Como avaliar os trabalhadores de TI?

Como as responsabilidades evoluem, gestores se esforçam por melhores formas de medir contribuições da TI para as áreas de negócio
Quantas linhas de código que você escreveu este trimestre? Por quantas horas (ou dias ou semanas) tiveram que cobrá-lo a entrega de seu mais recente projeto? Ficou abaixo do orçamento, e se sim, quanto? Por muitos anos, essas foram as métricas pelas quais os funcionários de TI foram julgados em suas revisões de desempenho.

Hoje, gestores de TI reconhecem que escrever menos linhas de código pode ser mais eficiente, que estouros de tempo e orçamento podem ser aceitável se significarem obter um projeto bem feito e que a rápida aprovação do programa nos testes não indica necessariamente um trabalho bem feito.

Como a TI mudou de prestadora de serviços para uma parceira estratégica de negócios, os gestores estão à procura de um conjunto de habilidades diferentes em sua força de trabalho.

"O que nós avaliamos é o alto desempenho dos nossos serviços e a forte execução de nossos projetos", diz Joel Jacobs, vice-presidente e CIO da Mitre Corp.

Jacobs é claro sobre suas expectativas, e ele quer ter certeza que cada um de seus funcionários de TI está trabalhando para esses objetivos. A questões agora: como definir as métricas? As métricas simples e facilmente quantificáveis do passado são inadequadas. Como substitui-las?

"Nós temos de decidir o que medir, e isso é verdade em qualquer parte da organização, e não apenas em TI", diz Jacobs.

Como parte da revisão de desempenho atual da Mitre, a empresa avalia seus trabalhadores, incluindo aqueles de TI, pelo impacto que produzem combinado com métricas mais tradicionais, como cumprir prazos e orçamentos. "O que estamos tentando medir é o desempenho nos serviços existentes e nas novas capacidades", explica Jacobs.
Pela melhoria da avaliação de TI
"[A gestão de desempenho] é definitivamente um desafio, e é por isso que não está acontecendo", diz o diretor de marketing da TEKsystems, Rachel Russell. Na última pesquisa iTLeaders, em outubro, ficou claro que a maioria dos líderes tem negligenciado as avaliações, Muitas vezes trabalhando com métricas inapropriadas.

Mas qualquer organização que queira maximizar o valor dos seus trabalhadores vai querer fazer avaliações, diz Russell.O problema agora é como. Na gestão de desempenho a avaliação é uma parte importante. É "basicamente como uma organização utiliza as pessoas para conseguir o que está tentando atingir", diz ela.

"Se você tem um conjunto de metas e se você só falar sobre elas formalmente uma vez por ano, como muitas empresas fazem, você estará reduzindo as chances de sucesso", explica Russell. "Quanto mais você falar sobre eles, quanto mais arraigadas as metas estiverem em sua equipe e gerentes, mais fácil será atingir os objetivos."

Segundo a pesquisa da TEKsystems, 83% dos 3,2 mil profissionais de TI entrevistados disseram que ter feedbacks formais é extremamente importante ou importante para o seu sucesso. Cerca de metade dos funcionários, no entanto, não recebem feedback formal, já 37% dos profissionais trabalham com feedback formal em pelo menos uma base trimestral. Os entrevistados dizem que valorizam ainda mais o feedback informal, com 93% dos profissionais de TI reportando que ter feedback regular, de alta qualidade, é importante para o seu sucesso.

No entanto, apenas 14% dos profissionais de TI e 12% dos líderes de TI disseram trabalhar com feedback informal quando o desempenho está abaixo das expectativas, de acordo com a pesquisa. Além disso, 15% dos profissionais de TI e 8% dos líderes de TI dizem que o feedback informal não é dado a todos.

"Os funcionários estão com fome para as conversas informais sobre a contribuição para os objetivos top-of-mind da organização", diz Russell.

Avaliando o valor ao negócio
O processo de gestão de desempenho deve começar por conhecer e articular claramente os objetivos e como cada trabalhador de TI pode ajudar a alcançá-los, diz Dan Roberts, presidente da Consulting Inc. Ouellette & Associates. Depois, definir as metas que devem moldar as métricas utilizadas para avaliar os tecnólogos, diz ele.

"Os conjuntos de habilidades e competências estão mudando, então temos que avaliar nossa equipe de novas maneiras, fornecer novos quadros, para ver como podem contribuir com essas novas competências da área de TI", diz Roberts. "Mais e mais eles estão sendo medidos em torno de relacionamentos, como eles são percebidos pela empresa."

Um dos clientes de Roberts, o departamento de TI de uma grande empresa farmacêutica, tem um cartão de relatório que considera os níveis de satisfação das unidades de negócios para avaliar como as equipes de TI estão cumprindo as metas estabelecidas. "As métricas estão mudando a partir das métricas de pessoas de fora do departamento de tecnologia", diz ele. "Agora são os resultados do negócio e o valor que cada um agrega para a organização que dá o tom."

Stephen Olive, CIO da Philips Healthcare em Massachusetts, diz que cada um em seu departamento de TI se vê como um parceiro estratégico, de modo que ele julga o sucesso das atividades de cada um para o sucesso do negócio e qual o valor que ele oferece. "Isso está longe dos programas tradicionais de desempenho", diz ele.

Olive ainda mantém o custo e cronograma na avaliação de desempenho dos empregados, determinando que os funcionários de TI cumpram prazos e orçamentos, mas isto é agora um pequeno aspecto de como ele avalia o desempenho da equipe. Como outros gerentes, ele agora procura medidas sobre fatores mais esotéricas, como trabalho em equipe e comportamento cooperativo, bem como compreensão dos objetivos de negócio e como alcançá-los.

Alguns gerentes usam "assessores", pessoas chave em torno de cada trabalhador de TI, para obter feedback sobre o desempenho do empregado, que pode então ser usado para melhor avaliar os seus pontos fortes e fracos, explica Jean Scire, diretor sênior de sistemas de informação da Philips, que se reporta para Olive.

Dependendo do projeto, pode ser o gerente direto do empregado, um colega unidade de negócios ou a liderança da unidade de negócios de um projeto estratégico. Seus comentários são formalmente documentados.

A frequência em reunir esse tipo de feedback varia, mas os gerentes devem fazê-lo em uma base contínua. O objetivo é garantir que não haverá nenhuma surpresa nas reuniões semestrais.

Segundo Olive, essas avaliações ajudam a garantir que os trabalhadores estão evoluindo para manter o ritmo de mudança de requisitos do cargo.

As contínuas avaliações informais permitem aos gestores identificar e treinar os funcionários que não estão executando suas tarefas adequadamente ou movê-los para posições onde melhor se adaptem. E permite a gestão de reconhecer o trabalho excelente, tanto através de feedbacks e programas formais de reconhecimento, quanto para manter a motivação em alta, diz ele.

Acima de tudo, o processo garante a TI um retrato de como o departamento como todo está servindo ao negócio, diz Olive.

"Queremos alinhar a TI com muito mais força para o negócio e que ela seja um verdadeiro parceiro estratégico, o que requer um tipo diferente de TI do que a TI tradicional, que eu caracterizaria como sendo centrada em projeto", diz Olive.

Consultores de gestão de TI e CIOs estão cientes de que esse novo modelo de monitoramento e avaliação de desempenho exige muito dos gestores. Eles devem interagir com os trabalhadores e os seus colegas da unidade de negócios com maior frequência suficiente e abertos o suficiente para ouvir e ver quando as equipes e os sistemas estão entregando as melhorias desejadas, quando as colaborações estão acontecendo como deveriam, quando os projetos estão progredindo como planejado - e quando não estão .

Isso significa reservar um tempo para falar com eles sobre um trabalho bem feito, solicitar indicadores mensais de excelência do trabalho da equipe de TI ou trabalhar um-a-um com um empregado que está faltando sistematicamente abaixo do esperado.

"Você tem que saber seus funcionários estão bem preparados para ter essas comunicações abertas", observa Jean Scire.

Jacobs, CIO da Mitre, concorda. "Estamos cada vez mais empurrando nossos [gerentes] para 'conversas significativas" do que para o cumprimento de uma lista de tarefas", diz ele. "Mas mesmo que seja uma conversa, não é só conversa fiada. Há um método para essas interações. Um método que se alinha com o que a nossa empresa está tentando alcançar."

Chave que as métricas de desempenho
Em resumo, hoje o departamento de TI deve olhar para o impacto que a sua equipe tem sobre o negócio e ser avaliado de acordo, diz Rachel Russell, diretor de marketing da TEKsystems.

Para isso, os departamentos de TI devem fazer as seguintes perguntas, segundo Russell:

1 - Qual é o impacto do indivíduo ou equipe no trabalho das áreas que atende? Será que geram custos de receita ou corte - ou ambos?
2 - O trabalhador - ou equipe - satisfaz as necessidades dos clientes?
3 - Está entregando eficácia operacional ou eficiência - ou ambos?
4 - Tem um impacto positivo sobre os outros trabalhadores e os recursos da organização?

Quanto à implementação de uma estratégia de avaliação de desempenho que funcione, Russell aconselha aos gestores de TI fazer o seguinte:

1 - Defina expectativas claras sobre o que você qualifica como um grande desempenho, mesmo que nem todas as expectativas sejam quantificáveis.
2 - Determine e articule os mecanismos de avaliação de desempenho, tanto formais como informais.
3 - Dê feedbacks prontamente. Um grande desempenho merece reconhecimento imediato para que os funcionários sejam incentivados a fazer mais, enquanto o pobre desempenho merece coaching para que os trabalhadores não só saibam que precisam melhorar, mas como.
4 - Seja preciso e direto. Use exemplos do que correu bem e o que não correu bem em vez fazer análises ambíguas.
5 - Seja construtivo. Aconselha Russell: "Além de apenas dizer, 'Isto não é o que eu queria,' diga também 'Isto é o que eu gostaria que você faça."
6 - Dê feedbacks sempre que possível, Russell acrescenta, "para que você possa ter uma relação de construção e conversas de gerenciamento de desempenho."
Fonte: ComputerWorld EUA 2013.

10 atitudes proibidas no trabalho em equipe

1 Ser inflexível e não transparente na comunicação
“Um dos principais erros é a pessoa se comunicar da mesma forma com todo mundo”, diz Marcia Rezende, diretora do Instituto de Thalentos. Conforme ela explica, comunicar-se bem não é simplesmente falar bem. “É preciso ter flexibilidade na comunicação e vontade de compreender o outro”, explica.
“É algo relacionado à empatia. Se uma pessoa é mais delicada o ideal é ser mais sutil na comunicação, com alguém mais focado em fatos e dados é melhor ser mais objetivo”, diz Meiry.
A transparência também é palavra de ordem no trabalho equipe. “É importante que a equipe saiba quais são as condições e as limitações do seu trabalho”, diz Márcia.
2 Não alinhar o objetivo
Cada participante tem uma meta individual. Um quer ganhar dinheiro, outro está em busca de reconhecimento profissional ou de uma promoção. Mas se essas pessoas não encontram um objetivo em comum que mova a equipe, todo o trabalho pode ser comprometido, segundo Marcia. “Uma equipe desalinhada custa para a organização”, diz.
Isso acontece uma vez que o trabalho em equipe só funciona quando os participantes têm um objetivo em comum. “Em neurolinguística é o que chamamos de metaobjetivo, está acima dos objetivos pessoais”, diz a especialista.
3 Comprometimento zero
Um participante não comprometido vai prejudicar os resultados atingidos por toda a equipe. “Sem valores e objetivos alinhados, a chance de faltar comprometimento é alta porque o trabalho precisa fazer sentido para o profissional”, diz Marcia.
4 Falta de planejamento e de respeito a prazos
Sem participantes focados e com planejamento nenhuma equipe vai para frente. É importante que as prioridades sejam dadas e que cada um saiba muito bem qual o seu papel dentro da equipe e siga à risca o que foi definido, na opinião de Márcia. “É preciso saber o que é urgente, o que é prioritário e respeitar os prazos”, diz a especialista.
5 Criticar um participante na ausência dele
Descontente com a atitude de um dos colegas de equipe, o profissional reclama dele para as outras pessoas. Pode até parecer inofensivo, mas não é, segundo Meiry. “Gera um mal estar tremendo”, diz a consultora. “Falar diretamente é muito melhor porque reduz a interferência e dá a chance de a pessoa receber um feedback sobre as suas ações”, explica.
6 Desvalorizar o trabalho do outro
Em mercados cada vez mais competitivos, a tendência é valorizar demais o trabalho individual dentro da equipe e ignorar ou desvalorizar o esforço dos outros participantes. “Com a competitividade como pano de fundo, este é um erro comum”, diz Meiry. Lembre-se de que uma postura assim transmite a imagem de arrogância.
7 Não assumir erros
Certamente uma pessoa assim já deve ter cruzado o seu caminho. Ótimos em apontar o dedo e denunciar o erro alheio e péssimos na hora de assumir seus próprios equívocos. “Se alguém da equipe erra, o certo seria que o erro fosse encarado como sendo de todos, mas infelizmente a realidade não é essa”, diz Meiry.
8 Ignorar as regras estabelecidas pela equipe
Respeito às diretrizes é essencial, mas nem todo mundo faz isso. “Muitas pessoas acabam ignorando as regras e fazendo as coisas do jeito que elas acham melhor”, diz Meiry. A resistência geralmente está ligada à adoção de novos processos, procedimentos e sistemas. “As pessoas têm dificuldade em se adequar”, diz Meiry.
9 Desequilíbrio emocional
Tomar feedbacks negativos como perseguição pessoal, melindrar-se diante de críticas construtivas, perder a calma e apelar para gritos e grosserias. Estes sintomas podem indicar que o profissional peca em relação ao equilíbrio emocional, segundo Meiry. Além de ser prejudicial ao andamento do trabalho de toda a equipe, há o risco de essa pessoa acabar isolada.
10 Não aceitar as diferenças
Entender que a heterogeneidade de uma equipe é um aspecto a ser valorizado nem sempre é comum. “Entender e respeitar as diferenças é essencial, mas muita gente quer moldar as pessoas de acordo com seu ponto de vista”, diz Meiry.
É claro que os embates vão acontecer, mas tentar entender os outros é o caminho correto na hora de solucionar conflitos e construir alianças. “Negociação é fundamental”, lembra Márcia.
Fonte: Info Digital 2013.

Sete dicas para retomar o prazer pelo trabalho

Executivos dão conselhos para os CIOs minimizarem o impacto negativo que os problemas cotidianos têm sobre o ânimo desses profissionais
A sensação de que o sentimento de prazer pelo que se faz é algo previsível na carreira de muitos profissionais de TI. A natureza da demanda nesse tipo de trabalho, somado à falta de respeito e confiança das demais áreas leva muitos executivos a lamentar sua atual situação.
Atualmente, cresce o número de profissionais de TI insatisfeitos. E isso tem uma relação direta com a recente crise internacional, a qual obrigou os gestores da área de tecnologia a lidar com um dos mais tediosos trabalhos nessa função: cortar custos.
A seguir, acompanhe as principais dicas que os próprios CIOs dão para fugir dessa rotina tediosa da TI e voltar a se sentir motivados pelo trabalho.
1. Estimule o orgulho na equipe
Desenvolver o espírito de time e de camaradagem entre os profissionais de TI minimiza a sensação de burocracia que se abate sobre o dia-a-dia da área de tecnologia.
A fórmula tem sido utilizada pelo diretor global de TI da consultoria Accenture, Mark Cobb. “O que ainda me excita é quando eu paro e olho para o ambiente de trabalho e vejo os meus funcionários fazendo piadas, indo almoçar juntos, marcando eventos no final de dia. Essas coisas tornam o trabalho fantástico, mesmo que trabalhando muito”, pontua.
2. Busque novos desafios no trabalho
Em uma comunidade no LinkedIn, um CIO de uma grande empresa que não quis se identificar, lembra que depois de 12 anos em TI, ele passa a maior parte do seu tempo com relatórios, políticas e enxugando cada centavo na área de tecnologia.
A saída para fugir desse cotidiano burocrático, acredita a vice-presidente sênior de TI do banco de investimentos Lazard, Jayashere Raju, é explorar novas possibilidades dentro da empresa, principalmente quando a tecnologia não é bem utilizada pela corporação. “Isso ajuda a aumentar o escopo do trabalho e a entender de áreas não ligadas à TI”, diz Jayashere.
Um diretor de TI de uma empresa pública norte-americana notou que ele saiu do marasmo da sua função quando criou decidiu reinventar seu departamento. “Enquanto existe alguém para manter o dia a dia da operação e lidar com tarefas administrativas, o CIO precisa olhar para o futuro”, informa o executivo, que acrescenta: “E essa é a parte excitante de trabalhar com tecnologia. Afinal, quem sabe o que virá?”
3. Trabalhe em um projeto prazeroso
Outro antibiótico contra o monstro da burocracia é manter um projeto de estimação. Quem dá a receita é o diretor de TI de uma empresa inglesa, Rod Carr.
“Sempre procuro ter um ou dois projetos de estimação em andamento. Isso me mantém na ativa”, relata Rod. Entre os caminhos, ele cita que o CIO pode desde buscar um projeto ligado a sistemas até preparar um gerente para uma promoção.
Carr comenta que as atribuições de um CIO devem ser uma mistura balanceada de trabalho e prazer.
4. Promova seu trabalho
Algumas das causas de fadiga no trabalho de TI têm relação com a falta de reconhecimento. O CIO acaba muito envolvido em questões burocráticas e no controle do orçamento, o que faz com que a empresa não o enxergue como alguém essencial ao negócio.
Para a arquiteta de rede da Elektronik Kopy, Josette Rigsby, a única forma de reverter isso é reforçar a contribuição que o CIO pode dar à saúde financeira da empresa. “Se você tem a impressão de estar ajudando efetivamente a empresa a crescer sem aumentar os custos, deve divulgar isso”, comenta. “Quando consertamos algo, esquecemos de fazer autopromoção”, conclui.
5. Elogie, mesmo que a si mesmo
Quando ninguém na empresa lhe dá a atenção necessária: assuma esse papel. O líder de arquitetura de dados, Level 3 Communications, comentou em um fórum do LinkedIn que mantém em seu computador um arquivo, “dentro dele, mantenho um registro de conquistas que fiz na empresa e de modernizações de tecnologias e de processos”, diz Wes.
Um documento desse tipo pode ser algo útil. Na hora de preparar um currículo novo, por exemplo, essas informações sobre realizações podem ajudar a reforçar a lista de competências.
6. Delegar é preciso
Mark Cobb recomenda escolher alguém dentro da equipe para assumir as tarefas cotidianas, que perturbam a existência de diretores e de gerentes de TI. “E sempre haverá quem faça esse trabalho com os olhos brilhando”, completa. Ele complementa: “Ao delegar, o executivo pode concentrar seus esforços no que realmente interessa”.
7. Volte às origens
Relembrar qual motivo levou o CIO a seguir a carreira em TI pode ser uma forma de reavivar o amor pela área e minimizar os inconvenientes do cotidiano.
Um participante do LinkedIn lembra que, quando estava se esquivando de balas durante sua época no Exército, usava essa técnica motivacional para justificar a troca do sofá pelas trincheiras. “Eu lembrava que acredito no que estou fazendo”, diz. “Passava a ter a impressão de todo o risco e os esforços valerem a pena” e “ainda era melhor que fazer nada, do que ficar parado”.
Autor: Meridith Levinson, CIO/EUA – fonte: CIO DIGITAL

Não sou chefe, estou chefe!

Quando você nasce, o maior orgulho do seu pai é dizer que nasceu mais um que levará seu sobrenome.
Quando você cresce e começa a trabalhar você nasce novamente. Desta vez, para o mundo corporativo e, semelhante ao primeiro nascimento, também recebe um sobrenome: passa a se chamar o José da IBM, o João da Accenture ou o Carlos Alberto da XXXX. Também semelhante ao primeiro nascimento, quanto mais importante, exclusivo e pomposo for o sobrenome mais orgulhoso se sente.
Seu orgulho aumenta quando percebe a quantidade de portas que se abrem quando você tem um sobrenome importante.
O passar dos anos na mesma empresa provoca em você sensações muito semelhantes a um namoro de muito tempo. Sente-se à vontade na casa do outro, leva-se pertences pessoais e você passa a mudar tudo: mesas, salas, quartos tudo fica com o seu jeito. Com o tempo você chega ao ponto de não conseguir diferenciar qual é a sua casa e qual é a casa do outro.
O sentimento de posse é gigantesco, sua convicção é de dono, a certeza é que jamais sairá de lá ou que nada existiu na sua vida antes dali.
Suas convicções aumentam com a subida no organograma. Você esquece (ou não aprende) que o poder no mundo corporativo é uma pseudo sensação de eternidade: você está muito próximo do “posso tudo”. Seu orgulho transborda e a soberba toma conta.
Você tem uma postura muito semelhante ao pai de uma família patriarcal, senta-se na ponta da mesa no almoço de domingo pontualmente às 12h30min. Coitado daquele que chegar depois do horário!
Os anos passam e a subida no organograma continua. O sobrenome corporativo está tão enraizado que já não existe diferença entre o sobrenome familiar e o corporativo; sua família dirige-se a você como alguém mais ligado a sua empresa do que a ela; estão pedindo um espaço na sua agenda para almoçar contigo ou enviando requisição para você brincar com seus filhos pelo menos uma hora por semana.
Você aumenta diariamente o consumo da droga chamada poder. Ela é tão poderosa que mesmo em doses controladas causa extrema dependência e destruição, acaba com a sua lucidez, afasta amigos, família e constrói relações profissionais absolutamente interesseiras.
Nada é eterno, inclusive os empregos. Fusões, aquisições e reestruturações são manchetes contínuas de todos os jornais e, normalmente quando acontecem, sacodem as organizações com tamanha força que derrubam gente de todas as posições. Como diriam os mais velhos, quanto mais alto mais dolorido é o tombo.
Você acorda no dia seguinte sem o cartão corporativo, sem o poder da caneta e com um gosto tão amargo na boca que muitas vezes é insuportável! Os telefones que tocavam a todo minuto, ficam mudos; os pedidos de reuniões desaparecem; os amigos deixam de existir.
A dor de ter que mudar o nome da caixa postal do celular, retirando o sobrenome corporativo há tanto tempo presente, dói mais que perder um ente querido.
Por onde começar? Qual o primeiro passo? Um vazio toma conta de você e se não tomar cuidado, tudo isso se transforma em depressão.
É difícil deixar de atender ligações para ter que fazê-las; complicado constatar que não era o poderoso e sim ESTAVA poderoso.
Se tiver sorte, ainda terá a sua volta aquela família a quem pouco tempo você dedicou e achou que tudo que proporcionou era mais importante que a sua presença.
Ela te dará força e coragem para recomeçar e, a partir dela, conseguirá se levantar e voltar a ser não quem você foi, mas uma pessoa melhor. Entenderá que na vida somos, pai, marido, filho e nas corporações estamos chefe!
Autor: Professor Alberto Parada
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O Alinhamento do Negócio e a TI

Introdução
“Pensar como um designer pode transformar a forma como você desenvolve produtos, serviços, processos – e mesmo estratégia.” – Tim Brown

Logo de início quero chamar a sua atenção ao título do artigo. Observe que com este título não estou procurando falar sobre o alinhamento da TI com o negócio, mas sim de que é necessário o alinhamento do negócio como um todo, para que depois a TI possa atuar com excelência no apoio a estratégia e gestão do negócio da empresa.
Devemos lembrar que TI, RH e Finanças são funções de apoio, conforme descrito na Cadeia de Valor de Porter. Cada uma destas áreas é convidada a participar de todos os projetos, e com isso você pode ver o quanto é importante para elas trabalharem em conjunto. Se você sabe alguma coisa sobre TI deve estar ciente do desafio feito a todos os CIOs: “alinhar TI com o negócio”. O problema é que as empresas não estão alinhadas com elas mesmas e, portanto, não são apenas uma coisa que a TI pode se alinhar. A verdade é que não há realmente algo chamado “negócio”, mas sim um conjunto de departamentos que compartilham um nome comercial comum.
Costumo comparar uma empresa a um organismo vivo. Assim como o corpo humano é um sistema complexo, uma empresa também o é. Se um dos órgãos não vai bem o organismo sofre, fica doente, afeta os demais e, se não for bem tratado, até mesmo morre. Sendo assim, precisamos ter uma visão sistêmica da empresa e do negócio, além de conhecer bem todos os seus órgãos (suas partes) e a relação entre eles.
A importância desta visão holística pelos gestores não só se aplica às empresas, mas também às instituições do governo e às organizações não governamentais.
Alinhando o Negócio como um todo
As empresas precisam de uma maneira de ter todas as partes trabalhando em conjunto. Não adianta uma empresa permitir que cada departamento busque a própria otimização pensando que desta forma terá um conjunto otimizado. Isto simplesmente não funciona dessa maneira. Otimizar todas as partes é algo bom, porém não otimiza o todo. Neste sentido devemos olhar além dos processos e funções departamentais, mas sim desenhar o negócio como um todo para ver as relações entre as partes, bem como a necessidade delas trabalhem em conjunto.
Se você conhece algo sobre desenho de processos, você sabe que os processos são invisíveis até que cada atividade e/ou componente seja documentada. Documentar os processos é realmente fazer o design de cada processo. E somente quando todo o processo é visível que você pode determinar se uma mudança se justifica e que impacto essa mudança terá. Documentar o processo antes de fazer alterações minimiza riscos de resultados indesejados.
Ao documentar o processo, você pode determinar se o mesmo precisa ser mudado para atingir certas metas de desempenho ou se é uma questão de execução. Baixo desempenho de processo é resultado de um projeto/design deficiente, ou uma má execução do mesmo. Até documentar o processo, você não tem como saber onde o problema de desempenho está. Ao documentá-los verá que na maioria dos casos o problema está relacionado ao design atual do processo e não à sua execução.
Os mesmo princípios se aplicam com relação ao negócio, basta você reler o último parágrafo e substituir a palavra “processo” pela palavra “negócio”. A maioria dos executivos não entende que as empresas têm um design, ou melhor, um modelo de negócio que pode ser desenhado.
“Um Modelo de Negócio descreve os fundamentos de como uma organização Cria, Entrega e Captura valor.” – Alexander Osterwalder
Muitos gestores sabem que os produtos têm designs e alguns entendem que processos têm design, mas poucos compreendem que o negócio tem um design real. E, por não saberem que existem designs para os negócios das empresas, não os consideram quando estão tendo problemas de desempenho. Além disso, por não enxergaram claramente o design, eles olham para os seus empregados, acreditando que o problema de desempenho está na execução. É por isso que tantos projetos resultam em um baixo ROI (retorno sobre o investimento) para as empresas, e os gestores ficam frustrados com seus investimentos. Eles não resolvem a causa raiz.
Outro ponto a considerar é o contexto histórico, que fornece a base adequada para qualquer área de estudo. Não se pode apenas julgar ações tomadas anos atrás usando os costumes de hoje como pano de fundo. Sem saber o que estava acontecendo no passado os julgamentos não tem o contexto certo para compreender as ações que foram tomadas. Sem entender o negócio inteiro seus colaboradores não podem compreender totalmente as operações. Estou comentando sobre design de negócios e de processos para incentivar você e mostrar-lhe como as coisas estão ligadas, não separadas. A questão realmente não é de negócios e operações nem de negócio e TI. Tudo isso é o negócio, porque na empresa tudo está ligado a tudo.
Muitas vezes além de visualizar o design do negócio é preciso pensar em remodela-lo e com isso mudar para inovar. Neste processo, podem ser muito úteis metodologias como as do Pensamento de Design (design thinking).
Outro ponto importante é que o Marketing e os Processos não fazem parte do desenho do modelo de negócios, mas sim da fase de implementação do mesmo. Cultura e estrutura hierarquia também só serão envolvidos na implementação. Este design não contém elementos como a concorrência, pois tais itens fazem parte do ambiente externo ao modelo onde o negócio está inserido, e que devem ser utilizados ao se pensar na estratégia. Neste ponto quero observar que o uso do BSC – Balanced Scorecard, que busca equilibrar e alinhar os objetivos estratégicos em perspectivas é bastante útil, principalmente quando repensado a partir do Modelo de Negócios.
Com relação ao ambiente externo devem ser considerados não só as Forças da Industria (5 forças de Porter) que inclui a concorrência, mas também sobre as Forças do Mercado, Principais Tendências (tecnológicas, regulatórias, sociais e culturais e socioeconômicas) e Forças Macroeconômicas que incluem a infraestrutura da economia.
Concluindo
Para alinhar as áreas de negócio e consequentemente as áreas de apoio que incluem a TI, é preciso começar pela estratégia, considerando a Missão, Visão, Valores e os Objetivos do negócio como um todo; é importante visualizar o design do negócio, com seus elementos e relações e muitas vezes redesenhá-los; considerar o ambiente externo e os processos de negócio. Com isso, a TI poderá atuar fortemente para ajudar na execução deste conjunto, ou seja, poderá se alinhar ao negócio.

Publicação: Nei Grando – site www.tiespecialistas.com.br

SaaS: confira 5 dicas para garantir a governança de software em nuvem

Lideres de TI precisam de ferramentas para gerenciar suas carteiras de aplicações contratadas nesse modelo com o mesmo rigor que administram as instaladas localmente
Ter de lidar com o uso de aplicações em modelo de software como um serviço ou SaaS (Software as a Service) é uma realidade cada vez mais incontornável para os departamentos de TI de várias dimensões.
CIOs e outros líderes de TI precisam de ferramentas para gerenciar suas carteiras de aplicações SaaS com o mesmo rigor que administram software instalado localmente.
Aqui estão cinco fatos sobre governança de software como serviço que todo profissional de TI deve saber.
1. SaaS chegou para ficar. Não vai desaparecer tão cedo
O uso de software como um serviço (SaaS) já passou a fase de curiosidade e o ciclo de hype. Muitas empresas estão a usando várias, ou mesmo dezenas, de aplicações em cloud computing para desenvolver os seus processos de negócio.
O desafio agora é descobrir como governar o portfólio de aplicações com o mesmo rigor e atenção concedidos ao software instalado localmente.
2. Há sempre um app para gestão de qualquer coisa
Fornecedores de software estão oferecendo produtos especializados em SaaS para ajudar os CIOs a gerirem suas aplicações em nuvem. A Okta, por exemplo, é uma startup que fornece uma plataforma baseada em nuvem para gerenciamento de identidades que permite que usuários assinem todas as suas aplicações SaaS em um só lugar.
Ela concorre com fornecedores de sistemas de gestão de identidade como a Ping Identity e a CA Technologies. "A grande diferença que notei no mercado é que todos os fornecedores estão tentando vender diretamente para os usuários corporativos“, diz o CEO da startup, Todd Okta McKinnon. "Tornou-se claro para mim que, em algum ponto, o CIO será convidado pela empresa a adotar e gerenciar todas essas coisas."
3. São mais do que apenas ferramentas
A governança das aplicações SaaS envolve muito mais do que uma aplicação de gestão nova e brilhante, diz o analista R “Ray” Wang, CEO da Constellation Research.
“O que muitas vezes falta é o desenho de cenários e casos de uso para as funções de usuário“, observa. “"O que você realmente quer é entender como a informação é acessada e, depois, trabalhar com base nisso”.
4. Seus usuários agradecem
A Genomic Health, que desenvolve testes de diagnóstico de câncer, adotou de forma agressiva aplicações em nuvem: cerca de 24 até à agora. Além disso, a empresa está migrando o seu negócio para um ERP baseado em nuvem, o ByDesign, da SAP, revela Ken Stineman, diretor sênior de arquitetura corporativa e segurança.
"Essa solução tornou o acesso mais fácil", diz Stineman.
5. Não há como voltar atrás
Por um longo tempo, os CIOs tiveram noção concreta sobre as fronteiras do seu ambiente de TI, que normalmente envolviam um data center seguro e ou conexões através do uso de VPN. O advento da computação em nuvem e acesso móvel tem se expandido o perímetro de segurança de TI das empresas. Fornecedores de SaaS em geral, têm mais trabalho a fazer em áreas como a criptografia de dados, diz Stineman.
Assim como a Genomic Health passou a considerar novos investimentos com fornecedores de SaaS, outras empresas já estão fazendo uma avaliação muito mais sistemática para garantir seus objetivos. Considere isso você também.
Fonte: ComputerWorld.

Colocar conteúdo inapropriado nas Redes Socias pode acabar com chances de emprego

O site Convergência Digital, publicou essa semana uma reportagem excelente que traz algumas dicas de extrema importância sobre como devemos se comportar nas Redes Socias, de preferência não postando coisas inadequadas.
Na era da conectividade, as mídias sociais têm se tornado importantes ferramentas para os profissionais de recursos humanos e posts de fotos de bebedeiras, nudez ou conteúdo ofensivo podem ter alto impacto sobre a candidatura para vagas de emprego.
Segundo pesquisa da AVG Technologies, fabricante de softwares de segurança para computadores, 90% dos recrutadores buscam perfis abertos dos candidatos na rede para analisar sua adequação à vaga. Quando se deparam com fotos de nudez ou bebedeira, as chances de contratação podem diminuir mais de 90%.
O estudo consultou 230 profissionais de recursos humanos dos Estados Unidos e Reino Unido e mais de quatro mil jovens de 18 a 25 anos em 11 países. Surpreendentemente, a maior parte dos jovens entrevistados nunca revisou seus perfis online, o que potencialmente pode afetar suas carreiras. Como resultado, quase metade dos recrutadores têm a percepção de que os jovens adultos não estão administrando sua vida online efetivamente, não conscientes de que precisam agir de forma responsável na rede.
“Atualmente, o conteúdo online postado por um candidato ou sobre ele é equivalente a uma primeira entrevista, em que a empresa tem suas primeiras impressões sobre a pessoa.
A pesquisa da AVG reforça que nossa identidade digital pode ser tão importante quanto o currículo em algumas situações”, comenta Tony Anscombe, embaixador dos produtos free da AVG Technologies.
A pesquisa também indicou que os norte-americanos estão mais propensos a dispensar um candidato por causa de descobertas feitas na internet do que os ingleses.
Mais de 80% dos entrevistados americanos afirmaram eliminar pessoas com fotos embriagadas na internet, enquanto no Reino Unido o número ficou em 70%. As fotos de nudez motivariam dispensa de candidatos para 91% dos americanos e 75% dos ingleses.
Jovens que postam com critério podem ser beneficiados por essa realidade: mais de dois terços dos entrevistados disseram já terem sido influenciados positivamente pelos resultados das pesquisas sobre os candidatos na internet.
Em um mercado de trabalho competitivo, pessoas experientes e cautelosas podem se diferenciar administrando de forma proativa seus perfis.
O diretor de Marketing da AVG Brasil, Mariano Sumrell, alerta que recrutadores brasileiros seguem a tendência mundial de consultar a rede. “As mídias sociais são bancos de dados riquíssimos: mais de 90% dos usuários de internet no Brasil utilizam essas ferramentas, porém poucos fazem uso das configurações de privacidade.
Assim, qualquer pessoa pode ter acesso aos conteúdos postados. Para não perder oportunidades de trabalho, é importante fazer essa configuração e, acima de tudo, postar com prudência, evitando conteúdos que possam denegrir sua imagem”, reforça o executivo.
Outras conclusões da pesquisa:
• Mais de 90% dos gerentes de RH consideram a postagem de fotos com nudez uma razão para não entrevistar candidatos. Outras rações incluem: evidências de comportamento ofensivo (91%), comentários negativos ou depreciativos sobre empregadores anteriores (quase 95%) e opiniões extremistas sobre assuntos como raça (93%);
• Diversas plataformas são usadas para avaliar os candidatos nos Estados Unidos: Google (85%), Facebook (81%), LinkedIn (71%), Twitter (39%), Instagram (18%) e Flicker (15%). No Reino Unido o ranking ficou diferente: Facebook (85%), LinkedIn (72%), Twitter (47%), You Tube (23%), Instagram (16%) e Flicker (15%);
• Apenas um em cada três recrutadores confia nas informações postadas pelos próprios candidatos no LinkedIn;
• A maior parte dos recrutadores ou gerentes de recursos humanos (62% nos EUA e 65% no Reino Unido) considera o resultado dessas pesquisas online importantes ou muito importantes;
• Cerca de 50% desses profissionais já excluíram pessoas de processos seletivos por causa de seus perfis online; mais de 40% deles acreditam que os jovens adultos não estão cientes da responsabilidade com a qual devem lidar com seus perfis nas redes sociais;
• Quase 60% dos entrevistados não costumam analisar seus próprios perfis para apagar informações que possam ser inapropriadas.
Fonte: Convergência Digital 2013.