Como melhorar o relacionamento da TI

Boa tarde,

Venho insistindo muito neste tema: "necessidade da TI melhorar seus relacionamentos". Vejo que aos poucos, observa-se uma tendência neste sentido.
boa leitura,
Carlos Renato Maia
Gestão de TI - Auditoria do Ambiente da Gestão de TI

A integração de diversas áreas e o bom relacionamento entre pares são fundamentais para o sucesso dos projetos de TI
Executivos de tecnologia vivem em um mundo de mudança no qual as únicas constantes parecem ser a busca por melhora contínua do desempenho, aumento de produtividade e colaboração com os pares. Neste ambiente altamente integrado e matricial, existem muito poucas pessoas e muito trabalho para que a gente se afaste dos outros. Nós nos apoiamos em nossos colegas para compartilhar conhecimento, resolver problemas em conjunto, fornecer dados e encontrar suporte para nosso trabalho.
Mas a colaboração bem-sucedida demanda tempo e esforço concentrado.
Por onde começar? Veja algumas dicas:
Comece com o ‘por que?’
As pessoas têm muito a fazer. Se eles não entenderem a verdadeira importância da colaboração, não farão nada. Por exemplo, alguém pode até concordar que a colaboração irá melhorar o atendimento ao cliente. Mas isto não é motivo suficiente para insistir na colaboração e trabalhar além dos limites de sua área quando o deadline se aproxima e a pressão aumenta. Porque perder tempo com um conceito que pode ter resultados ou não?
Um argumento muito mais convincente seria “o departamento X trabalha com os seus clientes todos os dias. Se nós não desenvolvermos um relacionamento próximo com eles, nunca saberemos o suficiente para atender nossos clientes da maneira correta.” Com isso, fica claro o que é crítico, o que é necessário e quais as consequências de não colaborar.
Este tipo de argumento é o primeiro passo para construir relações bem-sucedidas entre as áreas da companhia. Para entender a motivação, responda às perguntas abaixo:
1 - O que está em jogo para a empresa e para os clientes se as divisões não colaborarem?
2 - O que cada grupo tem que os outros precisam?
3 - Porque alguns precisam de outros para melhorar o desempenho?

Construa relações pessoais
Simplesmente concordar com a colaboração não faz ela acontecer. Para ser bem-sucedida, a colaboração leva tempo, interação e esforço.
Se uma organização precisa de sinergia entre divisões, as pessoas devem construir bom relacionamento com as outras equipes. Isto não acontece na noite para o dia. Relacionamentos se fortalecem quando as pessoas criam confiança umas nas outras. Isto vem com o tempo, conforme um sabe o time do coração do outro, a paixão por filmes antigos ou a preferencia por comida vegetariana.
Isto é a fundação para que se crie a confiança no relacionamento. Confiança existe quando as pessoas podem contar com as outras para fazer o que querem fazer e para agir com intenções positivas. A melhor maneira de construir confiança é sendo confiável. Se um compromisso não puder ser honrado, aja proativamente e explique a situação, e desenvolva um plano de contingência para manter a parceria positiva.
Com confiança, as pessoas percebem que têm poderosos aliados na organização. Estas pessoas são aquelas com quem irão converser quando as políticas organizacionais estiverem confusas, as prioridades mudarem ou circustancias especiais demandarem atenção diferenciada. Existe um benefício adicional em desenvolver esses relacionamentos entre as divisões: as pessoas podem fazer amigos no trabalho, o que, de acordo com um estudo do Gallup, é um dos principais indicadores de satisfação no trabalho.
Fique atento à execução
Ficar atento à execução não precisa ser algo difícil. Em uma reunião com representantes-chave de diversos grupos, indentifique:
1 - Quais são os objetivos de curto e de longo prazo para a colaboração?
2 - Como os envolvidos saberão que as metas foram atingidas?
3 - Quais processos terão de ser estruturados para que o trabalho dê certo?
4 - Qual o papel e as responsabilidades de cada grupo?
5 - Qual será a periodicidade dos encontros? Quem é o responsável pelas reuniões?
6 - Como as decisões serão tomadas? Quais decisões precisam ser levadas a superiores? A quem?
Prepare-se para o inesperado
É rara a organização que não tem uma mudança de planos no meio do caminho e é rara a aliança que esclarece todas as duvidas. Para desenvolver uma parceria realmente boa, saiba como lidar com mudanças organizacionais no meio do caminho e com mal-entendidos.
Dê tempo ao tempo
A última dica para desenvolver boas parcerias entre departamentos é simples, apesar de ser um desafio para muitos: dê tempo para que funcione. Os grupos devem ficar em contato para resolver tensões acumuladas, compartilhar melhores práticas, avaliar o progresso do trabalho e identificar oportunidades. Essas conexões constantes farão a aliança funcionar.

Fonte: CIO Digital 2012(*) Maya Townsend é fundadora e consultora da Partnering Resources

As reuniões da sua empresa são produtivas?

Segundo um estudo que realizamos na Triad Consultoria, o desperdício que se tem com reuniões improdutivas é de, aproximadamente, 500 mil reais a cada 100 funcionários
Um dos maiores motivos para o fracasso da produtividade coletiva do mundo corporativo atualmente é, sem dúvida, o excesso de reuniões desnecessárias e mal conduzidas. Muitas empresas ainda não dão a devida importância para esse problema que, além de atrapalhar o bom desempenho de sua equipe, leva a muitos gastos que poderiam ser evitados. Segundo um estudo que realizamos na Triad Consultoria, o desperdício que se tem com reuniões improdutivas é de, aproximadamente, 500 mil reais a cada 100 funcionários.
Esse é um grande problema a ser enfrentado pelas corporações e é perceptível para os funcionários. Uma pesquisa recente da Triad com 2000 pessoas mostra que 64% dos participantes dizem que as reuniões nas empresas em que trabalham são desnecessárias ou mal conduzidas. O condutor de uma reunião tem a missão de fazer com que ela atinja os objetivos propostos e, para isso, deve seguir algumas técnicas que sugiro que aplique no seu ambiente de trabalho:
• Estabeleça previamente os objetivos da reunião - Evite ao máximo convocar uma reunião de última hora! Para que ela seja produtiva, todos participantes devem estar bem preparados e esclarecidos sobre o motivo da convocação e os temas que nela serão discutidos.
• Convoque certo - Analise o motivo da reunião e convoque as pessoas que realmente forem indispensáveis para tratar sobre o assunto proposto. Algumas vezes há pessoas que não precisariam estar ali naquele momento e poderiam aproveitar para fazer outras coisas ao invés de fazer número na sala de reunião.
• Abra a reunião clarificando os objetivos - Inicie lendo o objetivo e a pauta da mesma. Certifique-se de que todos os presentes agregam algo ao tema e que concordam no tempo proposto para a discussão. Deixe o objetivo e a pauta escritos e visíveis durante toda a reunião.
• Permaneça em pé – Sempre que conduzo reuniões para clientes eu ajo dessa maneira. Isso me permite evitar conversas paralelas em função do meu posicionamento, observar os participantes e também me ajuda a referenciar visualmente o objetivo escrito, quando o foco é perdido.
• Utilize um relógio no centro da mesa – Um dos principais desafios para os condutores que começam a aplicar essas técnicas é o controle do tempo da reunião. Como sugestão, deixe um relógio grande no centro da mesa para que seja visível a todos e não apenas a você. Assim, todo o grupo será conscientizado e se preocupará com o tempo.
• Registre a memória da reunião – Para evitar que a conversa se perca ou fique prolixa, convém registrar as principais idéias discutidas na reunião e os próximos passos.
• Avalie o processo – Após a reunião faça uma pesquisa com os participantes sobre a mesma e seu processo de condução, pois isso ajudará você a aprimorar sua técnica.
Ao contrário do que muitas pessoas pensam, nem sempre o líder da equipe tem que ser o condutor do encontro. Ele pode delegar essa função para algum outro membro do grupo que consiga fazer com que a reunião seja objetiva e, principalmente, produtiva. Inclusive, essa é uma ótima oportunidade para que os funcionários mostrem as suas qualidades e capacidade de liderança, desde que tenham objetividade, foco, autocontrole, percepção aguçada e boa comunicação. Uma condução efetiva, além de destacar as características pessoais, permite que a sua produtividade e a da equipe aumentem consideravelmente para que a empresa atinja os resultados esperados.
Fonte: Portal dos administradores.com – 2013.

Como avaliar os trabalhadores de TI?

Como as responsabilidades evoluem, gestores se esforçam por melhores formas de medir contribuições da TI para as áreas de negócio
Quantas linhas de código que você escreveu este trimestre? Por quantas horas (ou dias ou semanas) tiveram que cobrá-lo a entrega de seu mais recente projeto? Ficou abaixo do orçamento, e se sim, quanto? Por muitos anos, essas foram as métricas pelas quais os funcionários de TI foram julgados em suas revisões de desempenho.

Hoje, gestores de TI reconhecem que escrever menos linhas de código pode ser mais eficiente, que estouros de tempo e orçamento podem ser aceitável se significarem obter um projeto bem feito e que a rápida aprovação do programa nos testes não indica necessariamente um trabalho bem feito.

Como a TI mudou de prestadora de serviços para uma parceira estratégica de negócios, os gestores estão à procura de um conjunto de habilidades diferentes em sua força de trabalho.

"O que nós avaliamos é o alto desempenho dos nossos serviços e a forte execução de nossos projetos", diz Joel Jacobs, vice-presidente e CIO da Mitre Corp.

Jacobs é claro sobre suas expectativas, e ele quer ter certeza que cada um de seus funcionários de TI está trabalhando para esses objetivos. A questões agora: como definir as métricas? As métricas simples e facilmente quantificáveis do passado são inadequadas. Como substitui-las?

"Nós temos de decidir o que medir, e isso é verdade em qualquer parte da organização, e não apenas em TI", diz Jacobs.

Como parte da revisão de desempenho atual da Mitre, a empresa avalia seus trabalhadores, incluindo aqueles de TI, pelo impacto que produzem combinado com métricas mais tradicionais, como cumprir prazos e orçamentos. "O que estamos tentando medir é o desempenho nos serviços existentes e nas novas capacidades", explica Jacobs.
Pela melhoria da avaliação de TI
"[A gestão de desempenho] é definitivamente um desafio, e é por isso que não está acontecendo", diz o diretor de marketing da TEKsystems, Rachel Russell. Na última pesquisa iTLeaders, em outubro, ficou claro que a maioria dos líderes tem negligenciado as avaliações, Muitas vezes trabalhando com métricas inapropriadas.

Mas qualquer organização que queira maximizar o valor dos seus trabalhadores vai querer fazer avaliações, diz Russell.O problema agora é como. Na gestão de desempenho a avaliação é uma parte importante. É "basicamente como uma organização utiliza as pessoas para conseguir o que está tentando atingir", diz ela.

"Se você tem um conjunto de metas e se você só falar sobre elas formalmente uma vez por ano, como muitas empresas fazem, você estará reduzindo as chances de sucesso", explica Russell. "Quanto mais você falar sobre eles, quanto mais arraigadas as metas estiverem em sua equipe e gerentes, mais fácil será atingir os objetivos."

Segundo a pesquisa da TEKsystems, 83% dos 3,2 mil profissionais de TI entrevistados disseram que ter feedbacks formais é extremamente importante ou importante para o seu sucesso. Cerca de metade dos funcionários, no entanto, não recebem feedback formal, já 37% dos profissionais trabalham com feedback formal em pelo menos uma base trimestral. Os entrevistados dizem que valorizam ainda mais o feedback informal, com 93% dos profissionais de TI reportando que ter feedback regular, de alta qualidade, é importante para o seu sucesso.

No entanto, apenas 14% dos profissionais de TI e 12% dos líderes de TI disseram trabalhar com feedback informal quando o desempenho está abaixo das expectativas, de acordo com a pesquisa. Além disso, 15% dos profissionais de TI e 8% dos líderes de TI dizem que o feedback informal não é dado a todos.

"Os funcionários estão com fome para as conversas informais sobre a contribuição para os objetivos top-of-mind da organização", diz Russell.

Avaliando o valor ao negócio
O processo de gestão de desempenho deve começar por conhecer e articular claramente os objetivos e como cada trabalhador de TI pode ajudar a alcançá-los, diz Dan Roberts, presidente da Consulting Inc. Ouellette & Associates. Depois, definir as metas que devem moldar as métricas utilizadas para avaliar os tecnólogos, diz ele.

"Os conjuntos de habilidades e competências estão mudando, então temos que avaliar nossa equipe de novas maneiras, fornecer novos quadros, para ver como podem contribuir com essas novas competências da área de TI", diz Roberts. "Mais e mais eles estão sendo medidos em torno de relacionamentos, como eles são percebidos pela empresa."

Um dos clientes de Roberts, o departamento de TI de uma grande empresa farmacêutica, tem um cartão de relatório que considera os níveis de satisfação das unidades de negócios para avaliar como as equipes de TI estão cumprindo as metas estabelecidas. "As métricas estão mudando a partir das métricas de pessoas de fora do departamento de tecnologia", diz ele. "Agora são os resultados do negócio e o valor que cada um agrega para a organização que dá o tom."

Stephen Olive, CIO da Philips Healthcare em Massachusetts, diz que cada um em seu departamento de TI se vê como um parceiro estratégico, de modo que ele julga o sucesso das atividades de cada um para o sucesso do negócio e qual o valor que ele oferece. "Isso está longe dos programas tradicionais de desempenho", diz ele.

Olive ainda mantém o custo e cronograma na avaliação de desempenho dos empregados, determinando que os funcionários de TI cumpram prazos e orçamentos, mas isto é agora um pequeno aspecto de como ele avalia o desempenho da equipe. Como outros gerentes, ele agora procura medidas sobre fatores mais esotéricas, como trabalho em equipe e comportamento cooperativo, bem como compreensão dos objetivos de negócio e como alcançá-los.

Alguns gerentes usam "assessores", pessoas chave em torno de cada trabalhador de TI, para obter feedback sobre o desempenho do empregado, que pode então ser usado para melhor avaliar os seus pontos fortes e fracos, explica Jean Scire, diretor sênior de sistemas de informação da Philips, que se reporta para Olive.

Dependendo do projeto, pode ser o gerente direto do empregado, um colega unidade de negócios ou a liderança da unidade de negócios de um projeto estratégico. Seus comentários são formalmente documentados.

A frequência em reunir esse tipo de feedback varia, mas os gerentes devem fazê-lo em uma base contínua. O objetivo é garantir que não haverá nenhuma surpresa nas reuniões semestrais.

Segundo Olive, essas avaliações ajudam a garantir que os trabalhadores estão evoluindo para manter o ritmo de mudança de requisitos do cargo.

As contínuas avaliações informais permitem aos gestores identificar e treinar os funcionários que não estão executando suas tarefas adequadamente ou movê-los para posições onde melhor se adaptem. E permite a gestão de reconhecer o trabalho excelente, tanto através de feedbacks e programas formais de reconhecimento, quanto para manter a motivação em alta, diz ele.

Acima de tudo, o processo garante a TI um retrato de como o departamento como todo está servindo ao negócio, diz Olive.

"Queremos alinhar a TI com muito mais força para o negócio e que ela seja um verdadeiro parceiro estratégico, o que requer um tipo diferente de TI do que a TI tradicional, que eu caracterizaria como sendo centrada em projeto", diz Olive.

Consultores de gestão de TI e CIOs estão cientes de que esse novo modelo de monitoramento e avaliação de desempenho exige muito dos gestores. Eles devem interagir com os trabalhadores e os seus colegas da unidade de negócios com maior frequência suficiente e abertos o suficiente para ouvir e ver quando as equipes e os sistemas estão entregando as melhorias desejadas, quando as colaborações estão acontecendo como deveriam, quando os projetos estão progredindo como planejado - e quando não estão .

Isso significa reservar um tempo para falar com eles sobre um trabalho bem feito, solicitar indicadores mensais de excelência do trabalho da equipe de TI ou trabalhar um-a-um com um empregado que está faltando sistematicamente abaixo do esperado.

"Você tem que saber seus funcionários estão bem preparados para ter essas comunicações abertas", observa Jean Scire.

Jacobs, CIO da Mitre, concorda. "Estamos cada vez mais empurrando nossos [gerentes] para 'conversas significativas" do que para o cumprimento de uma lista de tarefas", diz ele. "Mas mesmo que seja uma conversa, não é só conversa fiada. Há um método para essas interações. Um método que se alinha com o que a nossa empresa está tentando alcançar."

Chave que as métricas de desempenho
Em resumo, hoje o departamento de TI deve olhar para o impacto que a sua equipe tem sobre o negócio e ser avaliado de acordo, diz Rachel Russell, diretor de marketing da TEKsystems.

Para isso, os departamentos de TI devem fazer as seguintes perguntas, segundo Russell:

1 - Qual é o impacto do indivíduo ou equipe no trabalho das áreas que atende? Será que geram custos de receita ou corte - ou ambos?
2 - O trabalhador - ou equipe - satisfaz as necessidades dos clientes?
3 - Está entregando eficácia operacional ou eficiência - ou ambos?
4 - Tem um impacto positivo sobre os outros trabalhadores e os recursos da organização?

Quanto à implementação de uma estratégia de avaliação de desempenho que funcione, Russell aconselha aos gestores de TI fazer o seguinte:

1 - Defina expectativas claras sobre o que você qualifica como um grande desempenho, mesmo que nem todas as expectativas sejam quantificáveis.
2 - Determine e articule os mecanismos de avaliação de desempenho, tanto formais como informais.
3 - Dê feedbacks prontamente. Um grande desempenho merece reconhecimento imediato para que os funcionários sejam incentivados a fazer mais, enquanto o pobre desempenho merece coaching para que os trabalhadores não só saibam que precisam melhorar, mas como.
4 - Seja preciso e direto. Use exemplos do que correu bem e o que não correu bem em vez fazer análises ambíguas.
5 - Seja construtivo. Aconselha Russell: "Além de apenas dizer, 'Isto não é o que eu queria,' diga também 'Isto é o que eu gostaria que você faça."
6 - Dê feedbacks sempre que possível, Russell acrescenta, "para que você possa ter uma relação de construção e conversas de gerenciamento de desempenho."
Fonte: ComputerWorld EUA 2013.

10 atitudes proibidas no trabalho em equipe

1 Ser inflexível e não transparente na comunicação
“Um dos principais erros é a pessoa se comunicar da mesma forma com todo mundo”, diz Marcia Rezende, diretora do Instituto de Thalentos. Conforme ela explica, comunicar-se bem não é simplesmente falar bem. “É preciso ter flexibilidade na comunicação e vontade de compreender o outro”, explica.
“É algo relacionado à empatia. Se uma pessoa é mais delicada o ideal é ser mais sutil na comunicação, com alguém mais focado em fatos e dados é melhor ser mais objetivo”, diz Meiry.
A transparência também é palavra de ordem no trabalho equipe. “É importante que a equipe saiba quais são as condições e as limitações do seu trabalho”, diz Márcia.
2 Não alinhar o objetivo
Cada participante tem uma meta individual. Um quer ganhar dinheiro, outro está em busca de reconhecimento profissional ou de uma promoção. Mas se essas pessoas não encontram um objetivo em comum que mova a equipe, todo o trabalho pode ser comprometido, segundo Marcia. “Uma equipe desalinhada custa para a organização”, diz.
Isso acontece uma vez que o trabalho em equipe só funciona quando os participantes têm um objetivo em comum. “Em neurolinguística é o que chamamos de metaobjetivo, está acima dos objetivos pessoais”, diz a especialista.
3 Comprometimento zero
Um participante não comprometido vai prejudicar os resultados atingidos por toda a equipe. “Sem valores e objetivos alinhados, a chance de faltar comprometimento é alta porque o trabalho precisa fazer sentido para o profissional”, diz Marcia.
4 Falta de planejamento e de respeito a prazos
Sem participantes focados e com planejamento nenhuma equipe vai para frente. É importante que as prioridades sejam dadas e que cada um saiba muito bem qual o seu papel dentro da equipe e siga à risca o que foi definido, na opinião de Márcia. “É preciso saber o que é urgente, o que é prioritário e respeitar os prazos”, diz a especialista.
5 Criticar um participante na ausência dele
Descontente com a atitude de um dos colegas de equipe, o profissional reclama dele para as outras pessoas. Pode até parecer inofensivo, mas não é, segundo Meiry. “Gera um mal estar tremendo”, diz a consultora. “Falar diretamente é muito melhor porque reduz a interferência e dá a chance de a pessoa receber um feedback sobre as suas ações”, explica.
6 Desvalorizar o trabalho do outro
Em mercados cada vez mais competitivos, a tendência é valorizar demais o trabalho individual dentro da equipe e ignorar ou desvalorizar o esforço dos outros participantes. “Com a competitividade como pano de fundo, este é um erro comum”, diz Meiry. Lembre-se de que uma postura assim transmite a imagem de arrogância.
7 Não assumir erros
Certamente uma pessoa assim já deve ter cruzado o seu caminho. Ótimos em apontar o dedo e denunciar o erro alheio e péssimos na hora de assumir seus próprios equívocos. “Se alguém da equipe erra, o certo seria que o erro fosse encarado como sendo de todos, mas infelizmente a realidade não é essa”, diz Meiry.
8 Ignorar as regras estabelecidas pela equipe
Respeito às diretrizes é essencial, mas nem todo mundo faz isso. “Muitas pessoas acabam ignorando as regras e fazendo as coisas do jeito que elas acham melhor”, diz Meiry. A resistência geralmente está ligada à adoção de novos processos, procedimentos e sistemas. “As pessoas têm dificuldade em se adequar”, diz Meiry.
9 Desequilíbrio emocional
Tomar feedbacks negativos como perseguição pessoal, melindrar-se diante de críticas construtivas, perder a calma e apelar para gritos e grosserias. Estes sintomas podem indicar que o profissional peca em relação ao equilíbrio emocional, segundo Meiry. Além de ser prejudicial ao andamento do trabalho de toda a equipe, há o risco de essa pessoa acabar isolada.
10 Não aceitar as diferenças
Entender que a heterogeneidade de uma equipe é um aspecto a ser valorizado nem sempre é comum. “Entender e respeitar as diferenças é essencial, mas muita gente quer moldar as pessoas de acordo com seu ponto de vista”, diz Meiry.
É claro que os embates vão acontecer, mas tentar entender os outros é o caminho correto na hora de solucionar conflitos e construir alianças. “Negociação é fundamental”, lembra Márcia.
Fonte: Info Digital 2013.

Sete dicas para retomar o prazer pelo trabalho

Executivos dão conselhos para os CIOs minimizarem o impacto negativo que os problemas cotidianos têm sobre o ânimo desses profissionais
A sensação de que o sentimento de prazer pelo que se faz é algo previsível na carreira de muitos profissionais de TI. A natureza da demanda nesse tipo de trabalho, somado à falta de respeito e confiança das demais áreas leva muitos executivos a lamentar sua atual situação.
Atualmente, cresce o número de profissionais de TI insatisfeitos. E isso tem uma relação direta com a recente crise internacional, a qual obrigou os gestores da área de tecnologia a lidar com um dos mais tediosos trabalhos nessa função: cortar custos.
A seguir, acompanhe as principais dicas que os próprios CIOs dão para fugir dessa rotina tediosa da TI e voltar a se sentir motivados pelo trabalho.
1. Estimule o orgulho na equipe
Desenvolver o espírito de time e de camaradagem entre os profissionais de TI minimiza a sensação de burocracia que se abate sobre o dia-a-dia da área de tecnologia.
A fórmula tem sido utilizada pelo diretor global de TI da consultoria Accenture, Mark Cobb. “O que ainda me excita é quando eu paro e olho para o ambiente de trabalho e vejo os meus funcionários fazendo piadas, indo almoçar juntos, marcando eventos no final de dia. Essas coisas tornam o trabalho fantástico, mesmo que trabalhando muito”, pontua.
2. Busque novos desafios no trabalho
Em uma comunidade no LinkedIn, um CIO de uma grande empresa que não quis se identificar, lembra que depois de 12 anos em TI, ele passa a maior parte do seu tempo com relatórios, políticas e enxugando cada centavo na área de tecnologia.
A saída para fugir desse cotidiano burocrático, acredita a vice-presidente sênior de TI do banco de investimentos Lazard, Jayashere Raju, é explorar novas possibilidades dentro da empresa, principalmente quando a tecnologia não é bem utilizada pela corporação. “Isso ajuda a aumentar o escopo do trabalho e a entender de áreas não ligadas à TI”, diz Jayashere.
Um diretor de TI de uma empresa pública norte-americana notou que ele saiu do marasmo da sua função quando criou decidiu reinventar seu departamento. “Enquanto existe alguém para manter o dia a dia da operação e lidar com tarefas administrativas, o CIO precisa olhar para o futuro”, informa o executivo, que acrescenta: “E essa é a parte excitante de trabalhar com tecnologia. Afinal, quem sabe o que virá?”
3. Trabalhe em um projeto prazeroso
Outro antibiótico contra o monstro da burocracia é manter um projeto de estimação. Quem dá a receita é o diretor de TI de uma empresa inglesa, Rod Carr.
“Sempre procuro ter um ou dois projetos de estimação em andamento. Isso me mantém na ativa”, relata Rod. Entre os caminhos, ele cita que o CIO pode desde buscar um projeto ligado a sistemas até preparar um gerente para uma promoção.
Carr comenta que as atribuições de um CIO devem ser uma mistura balanceada de trabalho e prazer.
4. Promova seu trabalho
Algumas das causas de fadiga no trabalho de TI têm relação com a falta de reconhecimento. O CIO acaba muito envolvido em questões burocráticas e no controle do orçamento, o que faz com que a empresa não o enxergue como alguém essencial ao negócio.
Para a arquiteta de rede da Elektronik Kopy, Josette Rigsby, a única forma de reverter isso é reforçar a contribuição que o CIO pode dar à saúde financeira da empresa. “Se você tem a impressão de estar ajudando efetivamente a empresa a crescer sem aumentar os custos, deve divulgar isso”, comenta. “Quando consertamos algo, esquecemos de fazer autopromoção”, conclui.
5. Elogie, mesmo que a si mesmo
Quando ninguém na empresa lhe dá a atenção necessária: assuma esse papel. O líder de arquitetura de dados, Level 3 Communications, comentou em um fórum do LinkedIn que mantém em seu computador um arquivo, “dentro dele, mantenho um registro de conquistas que fiz na empresa e de modernizações de tecnologias e de processos”, diz Wes.
Um documento desse tipo pode ser algo útil. Na hora de preparar um currículo novo, por exemplo, essas informações sobre realizações podem ajudar a reforçar a lista de competências.
6. Delegar é preciso
Mark Cobb recomenda escolher alguém dentro da equipe para assumir as tarefas cotidianas, que perturbam a existência de diretores e de gerentes de TI. “E sempre haverá quem faça esse trabalho com os olhos brilhando”, completa. Ele complementa: “Ao delegar, o executivo pode concentrar seus esforços no que realmente interessa”.
7. Volte às origens
Relembrar qual motivo levou o CIO a seguir a carreira em TI pode ser uma forma de reavivar o amor pela área e minimizar os inconvenientes do cotidiano.
Um participante do LinkedIn lembra que, quando estava se esquivando de balas durante sua época no Exército, usava essa técnica motivacional para justificar a troca do sofá pelas trincheiras. “Eu lembrava que acredito no que estou fazendo”, diz. “Passava a ter a impressão de todo o risco e os esforços valerem a pena” e “ainda era melhor que fazer nada, do que ficar parado”.
Autor: Meridith Levinson, CIO/EUA – fonte: CIO DIGITAL

Não sou chefe, estou chefe!

Quando você nasce, o maior orgulho do seu pai é dizer que nasceu mais um que levará seu sobrenome.
Quando você cresce e começa a trabalhar você nasce novamente. Desta vez, para o mundo corporativo e, semelhante ao primeiro nascimento, também recebe um sobrenome: passa a se chamar o José da IBM, o João da Accenture ou o Carlos Alberto da XXXX. Também semelhante ao primeiro nascimento, quanto mais importante, exclusivo e pomposo for o sobrenome mais orgulhoso se sente.
Seu orgulho aumenta quando percebe a quantidade de portas que se abrem quando você tem um sobrenome importante.
O passar dos anos na mesma empresa provoca em você sensações muito semelhantes a um namoro de muito tempo. Sente-se à vontade na casa do outro, leva-se pertences pessoais e você passa a mudar tudo: mesas, salas, quartos tudo fica com o seu jeito. Com o tempo você chega ao ponto de não conseguir diferenciar qual é a sua casa e qual é a casa do outro.
O sentimento de posse é gigantesco, sua convicção é de dono, a certeza é que jamais sairá de lá ou que nada existiu na sua vida antes dali.
Suas convicções aumentam com a subida no organograma. Você esquece (ou não aprende) que o poder no mundo corporativo é uma pseudo sensação de eternidade: você está muito próximo do “posso tudo”. Seu orgulho transborda e a soberba toma conta.
Você tem uma postura muito semelhante ao pai de uma família patriarcal, senta-se na ponta da mesa no almoço de domingo pontualmente às 12h30min. Coitado daquele que chegar depois do horário!
Os anos passam e a subida no organograma continua. O sobrenome corporativo está tão enraizado que já não existe diferença entre o sobrenome familiar e o corporativo; sua família dirige-se a você como alguém mais ligado a sua empresa do que a ela; estão pedindo um espaço na sua agenda para almoçar contigo ou enviando requisição para você brincar com seus filhos pelo menos uma hora por semana.
Você aumenta diariamente o consumo da droga chamada poder. Ela é tão poderosa que mesmo em doses controladas causa extrema dependência e destruição, acaba com a sua lucidez, afasta amigos, família e constrói relações profissionais absolutamente interesseiras.
Nada é eterno, inclusive os empregos. Fusões, aquisições e reestruturações são manchetes contínuas de todos os jornais e, normalmente quando acontecem, sacodem as organizações com tamanha força que derrubam gente de todas as posições. Como diriam os mais velhos, quanto mais alto mais dolorido é o tombo.
Você acorda no dia seguinte sem o cartão corporativo, sem o poder da caneta e com um gosto tão amargo na boca que muitas vezes é insuportável! Os telefones que tocavam a todo minuto, ficam mudos; os pedidos de reuniões desaparecem; os amigos deixam de existir.
A dor de ter que mudar o nome da caixa postal do celular, retirando o sobrenome corporativo há tanto tempo presente, dói mais que perder um ente querido.
Por onde começar? Qual o primeiro passo? Um vazio toma conta de você e se não tomar cuidado, tudo isso se transforma em depressão.
É difícil deixar de atender ligações para ter que fazê-las; complicado constatar que não era o poderoso e sim ESTAVA poderoso.
Se tiver sorte, ainda terá a sua volta aquela família a quem pouco tempo você dedicou e achou que tudo que proporcionou era mais importante que a sua presença.
Ela te dará força e coragem para recomeçar e, a partir dela, conseguirá se levantar e voltar a ser não quem você foi, mas uma pessoa melhor. Entenderá que na vida somos, pai, marido, filho e nas corporações estamos chefe!
Autor: Professor Alberto Parada
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O Alinhamento do Negócio e a TI

Introdução
“Pensar como um designer pode transformar a forma como você desenvolve produtos, serviços, processos – e mesmo estratégia.” – Tim Brown

Logo de início quero chamar a sua atenção ao título do artigo. Observe que com este título não estou procurando falar sobre o alinhamento da TI com o negócio, mas sim de que é necessário o alinhamento do negócio como um todo, para que depois a TI possa atuar com excelência no apoio a estratégia e gestão do negócio da empresa.
Devemos lembrar que TI, RH e Finanças são funções de apoio, conforme descrito na Cadeia de Valor de Porter. Cada uma destas áreas é convidada a participar de todos os projetos, e com isso você pode ver o quanto é importante para elas trabalharem em conjunto. Se você sabe alguma coisa sobre TI deve estar ciente do desafio feito a todos os CIOs: “alinhar TI com o negócio”. O problema é que as empresas não estão alinhadas com elas mesmas e, portanto, não são apenas uma coisa que a TI pode se alinhar. A verdade é que não há realmente algo chamado “negócio”, mas sim um conjunto de departamentos que compartilham um nome comercial comum.
Costumo comparar uma empresa a um organismo vivo. Assim como o corpo humano é um sistema complexo, uma empresa também o é. Se um dos órgãos não vai bem o organismo sofre, fica doente, afeta os demais e, se não for bem tratado, até mesmo morre. Sendo assim, precisamos ter uma visão sistêmica da empresa e do negócio, além de conhecer bem todos os seus órgãos (suas partes) e a relação entre eles.
A importância desta visão holística pelos gestores não só se aplica às empresas, mas também às instituições do governo e às organizações não governamentais.
Alinhando o Negócio como um todo
As empresas precisam de uma maneira de ter todas as partes trabalhando em conjunto. Não adianta uma empresa permitir que cada departamento busque a própria otimização pensando que desta forma terá um conjunto otimizado. Isto simplesmente não funciona dessa maneira. Otimizar todas as partes é algo bom, porém não otimiza o todo. Neste sentido devemos olhar além dos processos e funções departamentais, mas sim desenhar o negócio como um todo para ver as relações entre as partes, bem como a necessidade delas trabalhem em conjunto.
Se você conhece algo sobre desenho de processos, você sabe que os processos são invisíveis até que cada atividade e/ou componente seja documentada. Documentar os processos é realmente fazer o design de cada processo. E somente quando todo o processo é visível que você pode determinar se uma mudança se justifica e que impacto essa mudança terá. Documentar o processo antes de fazer alterações minimiza riscos de resultados indesejados.
Ao documentar o processo, você pode determinar se o mesmo precisa ser mudado para atingir certas metas de desempenho ou se é uma questão de execução. Baixo desempenho de processo é resultado de um projeto/design deficiente, ou uma má execução do mesmo. Até documentar o processo, você não tem como saber onde o problema de desempenho está. Ao documentá-los verá que na maioria dos casos o problema está relacionado ao design atual do processo e não à sua execução.
Os mesmo princípios se aplicam com relação ao negócio, basta você reler o último parágrafo e substituir a palavra “processo” pela palavra “negócio”. A maioria dos executivos não entende que as empresas têm um design, ou melhor, um modelo de negócio que pode ser desenhado.
“Um Modelo de Negócio descreve os fundamentos de como uma organização Cria, Entrega e Captura valor.” – Alexander Osterwalder
Muitos gestores sabem que os produtos têm designs e alguns entendem que processos têm design, mas poucos compreendem que o negócio tem um design real. E, por não saberem que existem designs para os negócios das empresas, não os consideram quando estão tendo problemas de desempenho. Além disso, por não enxergaram claramente o design, eles olham para os seus empregados, acreditando que o problema de desempenho está na execução. É por isso que tantos projetos resultam em um baixo ROI (retorno sobre o investimento) para as empresas, e os gestores ficam frustrados com seus investimentos. Eles não resolvem a causa raiz.
Outro ponto a considerar é o contexto histórico, que fornece a base adequada para qualquer área de estudo. Não se pode apenas julgar ações tomadas anos atrás usando os costumes de hoje como pano de fundo. Sem saber o que estava acontecendo no passado os julgamentos não tem o contexto certo para compreender as ações que foram tomadas. Sem entender o negócio inteiro seus colaboradores não podem compreender totalmente as operações. Estou comentando sobre design de negócios e de processos para incentivar você e mostrar-lhe como as coisas estão ligadas, não separadas. A questão realmente não é de negócios e operações nem de negócio e TI. Tudo isso é o negócio, porque na empresa tudo está ligado a tudo.
Muitas vezes além de visualizar o design do negócio é preciso pensar em remodela-lo e com isso mudar para inovar. Neste processo, podem ser muito úteis metodologias como as do Pensamento de Design (design thinking).
Outro ponto importante é que o Marketing e os Processos não fazem parte do desenho do modelo de negócios, mas sim da fase de implementação do mesmo. Cultura e estrutura hierarquia também só serão envolvidos na implementação. Este design não contém elementos como a concorrência, pois tais itens fazem parte do ambiente externo ao modelo onde o negócio está inserido, e que devem ser utilizados ao se pensar na estratégia. Neste ponto quero observar que o uso do BSC – Balanced Scorecard, que busca equilibrar e alinhar os objetivos estratégicos em perspectivas é bastante útil, principalmente quando repensado a partir do Modelo de Negócios.
Com relação ao ambiente externo devem ser considerados não só as Forças da Industria (5 forças de Porter) que inclui a concorrência, mas também sobre as Forças do Mercado, Principais Tendências (tecnológicas, regulatórias, sociais e culturais e socioeconômicas) e Forças Macroeconômicas que incluem a infraestrutura da economia.
Concluindo
Para alinhar as áreas de negócio e consequentemente as áreas de apoio que incluem a TI, é preciso começar pela estratégia, considerando a Missão, Visão, Valores e os Objetivos do negócio como um todo; é importante visualizar o design do negócio, com seus elementos e relações e muitas vezes redesenhá-los; considerar o ambiente externo e os processos de negócio. Com isso, a TI poderá atuar fortemente para ajudar na execução deste conjunto, ou seja, poderá se alinhar ao negócio.

Publicação: Nei Grando – site www.tiespecialistas.com.br