Como fugir das armadilhas em processo de gestão de mudança

É fato que o líder tem papel importante na orientação do processo em andamento, contudo centralizar o poder não é o melhor caminho para o desenvolvimento.

 

Fusões e aquisições, reposicionamento estratégico, reestruturações ou mudanças de tecnologias geram grande expectativa não só nos líderes como também em toda a equipe. Essa ansiedade e a falta de preparação adequada fazem com que muitas organizações cometam erros antes mesmo de iniciar o processo de gestão da mudança. E como não cair nessa armadilha?

 

Antes de qualquer transformação é necessário passar pela fase do diagnóstico, que engloba analisar o momento atual da empresa e verificar o que precisa ser feito para alcançar os objetivos com a mudança. Um dos equívocos mais comuns é quando não se cria um senso adequado de urgência em toda a companhia, já que todos precisam entender as razões da necessidade da mudança e trabalhar de forma focada em prol do objetivo estratégico.

A partir daí, o líder deve “arregaçar as mangas” e traçar um plano adequado e exequível para o cumprimento das etapas da gestão mudança organizacional (GMO), e como cada membro da equipe será envolvido no processo. Muitos executivos se preocupam apenas com os prazos para que a mudança seja implantada e esquecem que o envolvimento de todos os colaboradores é essencial para se obter sucesso.

Além disso, muitas vezes cometem o pecado de não manter um diálogo transparente com suas equipes, contando as razões para a transformação, suas fases, onde se pretende chegar etc. Isso porque acreditam que só devem comunicar algo quando todo o processo estiver mais adiantado, gerando assim insegurança entre os funcionários e, claro, resistência a mudança.

Assim, vemos o quão importante é o líder estabelecer um vínculo de confiança e engajamento o suficiente para fazer com que a empresa atue como um time onde todos, inclusive a alta direção, conheçam as estratégias e saibam a hora certa de colocá-las em prática. Daqui tiramos uma lição: nunca subestime a necessidade que seus funcionários têm de conhecer a visão corporativa da empresa. Até porque o sucesso de uma mudança depende de uma comunicação interna e externa eficaz que alcance todos os níveis da organização.

Quando não se consegue estabelecer uma aliança de orientação e colaboração forte o suficiente, pode-se até conseguir um avanço nas etapas da mudança inicialmente, mas os resistentes ao processo logo aparecerão para tornar mais difícil a sua implementação.

É fato que o líder tem papel importante na orientação do processo em andamento, contudo centralizar o poder não é o melhor caminho para o desenvolvimento. Eliminar obstáculos e estruturas que atrapalham a visão da mudança e desencorajam os colaboradores são medidas que favorecem a sua construção. Ter o conceito de empowerment (descentralização do poder) sempre em mente é fundamental!

Além disso, há empresas que têm a falsa ilusão de que o processo de mudança não apresenta resultados a curto prazo. Pelo contrário, as transformações devem ser sentidas progressivamente por todos que fazem parte da corporação. Contudo, isso não significa que o sucesso é garantido. É preciso acompanhar o caminho da mudança, para que seja possível consertar possíveis erros ainda em suas raízes.

Estruturar a gestão da mudança é um processo complexo que deve unir o corpo executivo e os demais integrantes da empresa. E uma ressalva: não cante vitória antes da hora, pois durante o processo de GMO pode haver etapas que regredirão e precisarão ser aprimoradas. Logo, o melhor a fazer é segurar a ansiedade até que toda a mudança esteja consolidada.

 

Fonte: Jorge Bassalo é consultor e diretor da Strategy Consulting. 

 

AUDITORIA EM INFORMÁTICA

 

Observamos ao longo dos anos, um amplo crescimento das bases de TI devido a sua importância estratégica, fato propulsor de maiores investimentos em relação ao aumento dos controles sobre os departamentos de processamento de dados, já que estes controlam informações vitais à empresa.

Este controle é feito através de um processo de Auditoria, que visa mitigar os riscos e descobrir possíveis irregularidades. A Auditoria de TI também identifica se a TI está alinhada ao rumo dos negócios, ponto considerado como fundamental para o sucesso de qualquer projeto de TI dentro de uma determinada organização, seja ela pública ou privada.

Como no passado, a base da investigação era restrita ao setor de finanças, as empresas não viam o porquê de manter um departamento somente de auditores, preferindo contratar empresas prestadoras deste serviço.

A prática deste tipo de auditoria iniciou-se nos Estados Unidos e na Europa na década de 80. Como as técnicas de processamentos e as maneiras de burlar os controles veem evoluindo de maneira rápida, os auditores devem estar sempre atentos a tais mudanças.

A Auditoria do Ambiente de TI “atualmente” deve abranger:

. Coordenação de Problemas;

. Coordenação de Mudanças;

. Gestão da TI;

. Recuperação de desastre;

. Capacidade dos Sistemas;

. Desempenho dos Sistemas;

. Desenvolvimento de Sistemas;

. Sistemas terceirizados;

. Integração dos sistemas (ERP, sistemas legados, sistemas específicos);

. Análise dos sistemas, infraestrutura  e recursos de TI em Nuvem;

. Políticas de Segurança da informação;

. Análise do datacenter (local, segurança e acessos);

. Análise de contratos junto aos fornecedores da TI;

. Distribuição dos Custos;

. Políticas sobre o uso das redes sociais;

. Políticas sobre o uso dos recursos de TI;

. Políticas sobre o uso da rede lógica;

. Alinhamento TI x Negócio;

. Comitê de gestão da tecnologia da informação – TI;

Perfil do Profissional Auditor em Informática

O auditor de informática é aquele profissional ou empresa, que foi designado pela alta administração da empresa para avaliar, examinar e descobrir os pontos falhos e a devida eficácia dos departamentos por ela vistoriados.

O auditor deve ser um profissional de grande conhecimento da área de processamento de dados e todas as suas especificidades. Deve ter objetividade, discrição, raciocínio lógico e principalmente um sentimento real de independência, ou seja, os seus pareceres intermediários ou finais, devem “possuir uma personalidade própria”.

 Posicionamento da Auditoria dentro da organização

 Este setor deve ser totalmente independente dos outros setores a fim de que não tenha influências no seu desempenho. Deve estar ligado diretamente à alta administração da empresa. Outro ponto importante é a existência de um planejamento prévio, em nível de datas, de quando e como irão ocorrer as auditorias. O sigilo deste planejamento é importante para que não haja acertos de última hora que irão resultar em relatórios não condizentes com a realidade, prejudicando o desempenho da organização.

 Importância da Auditoria e suas fases

 Como já foi dito, a auditoria dentro de um departamento, principalmente na área de processamento de dados, é de vital importância para empresa, já que através desta a alta administração deverá ditar os rumos da empresa, além de evitar fraudes e garantir o bom desempenho dos setores aditados.

Este processo é composto de: Pré-Auditoria, Auditoria e Pós-Auditoria.

. Pré-Auditoria:

Nesta fase é enviado ao departamento a ser auditado um anúncio, através de uma notificação formal do setor de auditoria ou pelo setor de Controle Interno da empresa.

Este anúncio deve ser feito com até duas semanas de antecedência e deverá

especificar quais serão as áreas a ser auditadas, com seus respectivos planos de trabalho. Ainda dentro desta fase, serão feitas as primeiras reuniões da alta administração com os auditores visando esclarecer os pontos e planos de trabalho.

Nesta fase o grupo Auditor deve preparar as atividades administrativas necessárias para a realização da auditoria, definir as áreas a auditar, orientar o grupo de auditores quanto a estratégia a ser adotada, preparar o documento de anúncio e anunciar o setor da Auditoria.

O setor a ser auditado deve preparar as atividades administrativas de apoio ao Grupo Auditor, educar o pessoal do setor quanto ao processo que será utilizado, deliberar (resolver após a exanimação) quais informações são necessárias ao processo e fazer uma revisão final no setor.

 . Auditoria:

Terminadas as reuniões iniciais e após definir as ações que serão tomadas, inicia-se a auditoria. O Auditor-chefe fará as solicitações por escrito e com data de retorno do representante do setor auditado.

De acordo com as datas preestabelecidas (na pré-auditoria) serão feitas reuniões

onde os fatos identificados serão expostos e é entregue um relatório destes fatos ao representante do setor auditado para que este emita, por meio de outro relatório as razões de estar em desacordo.

Se tais razões não forem aceitas pelo grupo Auditor, elas farão parte do relatório denominado Sumário Executivo, que é apresentado à alta diretoria da empresa. Dentro deste mesmo relatório constará uma Avaliação Global da situação da área de informática que está sendo auditada.

Geralmente a auditoria dura cerca de seis semanas.

Nesta fase, o Grupo Auditor deve avaliar os Controles(ou seja, como a área auditada funciona); documentar os desvios encontrados (falhas); validar as soluções, preparar o relatório final e apresentá-lo para a Presidência.

O Setor Auditado deve prover as informações necessárias ao trabalho da auditoria, analisar a exposição dos desvios encontrados, entender os desvios encontrados, desenvolver planos de ação que solucionarão os desvios encontrados, corrigir as exposições e revisar o Sumário Executivo.

. Pós-Auditoria:

Terminada a auditoria, o grupo auditor emite um relatório final detalhando as suas atividades. Este relatório conterá o objetivo da Auditoria, as áreas cobertas por ela, os fatos identificados, as ações corretivas recomendadas e a avaliação global do ambiente auditado. Este relatório é enviado a todas as linhas administrativas, começando pela presidência e terminando no representante do setor auditado. Nesta fase, o Setor Auditado deve solucionar os desvios encontrados pela auditoria, preparar resposta ao Relatório Final e apresentar para a Presidência, administrar conclusão dos desvios e manter o controle para que os erros não se repitam e a eficácia seja mantida. O Grupo Auditor deve distribuir o Relatório Final, revisar resposta recebida (soluções e justificativas apresentadas), assegurar o cumprimento do compromissado e analisar a tendência de correção.

 Inter-Relação entre auditoria e segurança em informática

 Resumindo, podemos dizer que a segurança e a auditoria são interdependentes, ou seja, uma depende da outra para produzirem os efeitos desejáveis à alta administração. Enquanto a segurança tem a função de garantir a integridade dos dados, a auditoria vem garantir que estes dados estejam realmente íntegros propiciando um perfeito processamento, obtendo os resultados esperados.

Com isso, concluímos que para que uma empresa continue competitiva no mercado, ela deve manter um controle efetivo sobre as suas áreas e isso é feito através do processo de auditoria.

 Introdução

Segurança da informação é o processo responsável pela proteção dos bens da informação (dados, imagem, texto e voz no computador), e contra uso indevidos e perdas de bens de informação. Hoje em dia, a segurança de informação é o tópico mais importante em uma empresa, pois dá garantia ao que chamamos de proteção das informações da empresa em todos os aspectos.

Para se ter um ótimo controle de acesso as informações em uma grande empresa é indispensável o uso das melhores práticas em se tratando de Segurança da Informação como exemplo a aplicação da norma da ISO 27002.

 É necessário que a organização siga as recomendações visando mitigar os riscos inerentes a qualquer ambiente que utilize qualquer tipo de processamento de dados.

A atividade de auditoria em segurança de informação

A auditoria tem como verificar se os requisitos para segurança da informação estão implementados satisfatoriamente, mantendo a segurança nos dados da empresa e verificando se os seus bens estão sendo protegidos adequadamente.

Inicialmente o auditor deve revisar o plano aprovado, ou seja, verificar se o método utilizado para proteção de informações é o melhor ou se precisa sofrer alguma atualização, sempre relacionado com o esquema de trabalho a seguir dentro da área que está sendo auditada.

Depois de terminado o estudo do plano, o auditor solicita os procedimentos necessários para descrever as diversas atividades que exige uma Segurança em Informática. Esses procedimentos serão confrontados com a realidade do dia-a-dia dentro do departamento, ou seja, verificando se todos os procedimentos necessários à Segurança em Informática são corretamente utilizados no departamento que está sendo auditado.

Na investigação o Auditor deverá revisar os seguintes itens, verificando se:

. O proprietário (aquele que tem permissão para acessar certo conjunto de informações), periodicamente faz uma revisão em todos os dados que ele possui acesso para verificar se houver perdas, alterações, ou outros problemas de qualquer natureza. A Gestão deve ser avisada sobre os resultados obtidos através da revisão tanto quando eles forem favoráveis (os dados estão corretos) ou quando for encontrada alguma irregularidade.

. Todos os proprietários estão identificados, ou seja, os que possuem acesso a um conjunto de informações específicas;

. Os inventários são realizados conforme requerido, padronizados e periodicamente;

. Os dados possuem a proteção necessária para garantir sua integridade, protegendo-os  contra acessos e alterações indevidas;

. As documentações necessárias devem ser avaliadas pelas áreas competentes, garantindo que estas demonstrem o que realmente ocorre dentro da área a que se está referindo as documentações;

. Quando ocorrem desastres desde um erro de digitação até a perda total dos dados de um banco de dados, existe um plano de recuperação em caso de desastre que são testados conforme requerido. Por exemplo, existem os sistemas de backup e recovery,

isto é, os dados mais importantes devem possuir cópias evitando transtorno em caso de acontecimentos inesperados, verificando sempre se essas cópias estão seguras evitando problemas;

. Os programas críticos, ou seja, os programas de sobrevivência da empresa mais importantes são seguros o suficiente que qualquer tentativa de fraude não consiga alterar o sistema;

. Um terminal tem acesso somente as informações inerente àqueles que irão manipulá-lo, ou seja, um terminal no setor de Finanças só proverá informações ligadas a este setor e seus processos, não terá acesso às informações relacionadas ao setor de Recurso Humanos. Por sua vez, estes terminais podem possuir senhas próprias, podendo ser acessado somente pelos envolvidos a este setor que estejam autorizados a possuírem tais informações, estando protegido assim, contra acessos não autorizados, ou utilizado outros métodos, pois depende de que área encara como segurança da informação;

. As senhas devem possuir suas trocas automáticas garantidas, pois é muito arriscado para uma empresa, principalmente empresas de grande porte, manter uma mesma senha por um grande período;

. O processo de auto-avaliação desta área foi feito e concluído com sucesso;

. Todos os usuários estão autorizados para o uso do computador, isto é, qualquer pessoa não autorizada a manipular dados dentro do sistema possa obter informações sem influenciar o sistema. Ex.: alterações.

. Verificação do acesso físico ao ambiente de TI;

. Verificação do acesso físico ao Datacenter;

. Verificação da política de contratação de serviços na Nuvem; (aspecto     físico, contrato);

. Verificação dos extintores de incêndio presentes no Datacenter (prazo de validade, extintores adequados ao ambiente);

 Governança de TI

O auditor de TI deve avaliar os níveis de governança de TI aplicado na empresa, verificar se existem investimentos aplicados quanto à formação e certificação dos colaboradores da área de TI, em ferramentas como: ITIL, COBIT, ISO27002, BSC.

 

Comitês de Gestão da TI

 O auditor deve revisar se a estrutura atual do comitê de gestão da TI está devidamente alinhada ao rumo dos negócios da empresa.

É necessário dar apoio ao comitê de gestão de TI no sentido de que o mesmo obtenha êxitos nos seus propósitos, visto que, observamos atualmente um grande desalinhamento entre tais comitês e os rumos dos negócios de acordo com a alta-administração, o que determina muitas vezes no atraso de projetos e até mesmo no fraco desempenho da empresa perante o mercado.

Artigo Autoria: Professor Pedro Carvalho – Analista de Sistemas, SP

Revisão e atualização de textos Carlos Renato Maia – Gerente de Auditoria Externa da Nardon Nasi Auditores Independentes - RS.

 

 

Tendências para 2015

A Robert Half, empresa de consultoria em recrutamento, acaba de divulgar seu Guia Salarial para o ano de 2015, que informa a remuneração média de profissionais de diversas áreas em pequenas, médias e grandes empresas (P, M e G).

Na área de TI, a novidade é que a demanda por esses profissionais tem crescido, sobretudo, em companhias de médio porte, que estruturam seus quadros de TI em startups e em grandes empresas que lançam novos projetos na área. Outro destaque importante é que houve diminuição na contratação de candidatos na modalidade “pessoa jurídica”, bastante empregada no setor. A transição acontece principalmente porque os profissionais têm dado prioridade a empresas que ofereçam contratação sob regime CLT. A instabilidade no mercado de trabalho para profissionais de tecnologia também mostra sinais de queda nos últimos semestres. Sob o aspecto comportamental, funcionários em cargos seniores têm priorizado projetos desafiadores e buscam desenvolver carreiras sólidas nas companhias, enquanto também passam a desenvolver capacidades de comunicação e negociação.

A seguir, veja a média salarial de alguns cargos de TI para 2015 e as variações percentuais de cada remuneração em relação ao ano de 2014

Diretor de TI/ CIO

Empresa de tamanho P/M:
Salário de 2014: R$20.000 – 35.000
Salário de 2015: R$20.000 – 40.000

Empresa de tamanho G:
Salário de 2014: R$25.000 – 55.000
Salário de 2015: R$25.000 – 55.000

Diferença: 4,5%

Gerente de TI

Empresa de tamanho P/M:
Salário de 2014: R$12.500 – 25.000
Salário de 2015: R$13.000 – 26.000

Empresa de tamanho G:
Salário de 2014: R$15.000 – 30.000
Salário de 2015: R$16.000 – 30.000

Diferença: 3%

Getty Images

Gerente de Projetos/ PMO

Empresa de tamanho P/M:
Salário de 2014: R$9.000 – 18.000
Salário de 2015: R$9.000 – 18.000

Empresa de tamanho G:
Salário de 2014: R$10.000 – 22.000
Salário de 2015: R$12.000 – 22.500

Diferença: 4%

Gerente de Infraestrutura/ Telecomunicações

Empresa de tamanho P/M:
Salário de 2014: R$9.000 – 16.000
Salário de 2015: R$9.000 – 16.000

Empresa de tamanho G:
Salário de 2014: R$13.000 – 20.000
Salário de 2015: R$13.000 – 22.000

Diferença: 3%

Coordenador de Infraestrutura/ Telecomunicações

Empresa de tamanho P/M:
Salário de 2014: R$7.000 – 12.000
Salário de 2015: R$7.500 – 12.000

Empresa de tamanho G:
Salário de 2014: R$8.500 – 16.500
Salário de 2015: R$8.500 – 16.500

Diferença: 1,5%

Analista de Infraestrutura/ Telecomunicações

Sênior:
Empresa de tamanho P/M:
Salário de 2014: R$4.000 – 7.000
Salário de 2015: R$4.000 – 7.000
Empresa de tamanho G:
Salário de 2014: R$5.000 – 8.000
Salário de 2015: R$5.000 – 8.500
Diferença: 2%

Pleno:
Empresa de tamanho P/M:
Salário de 2014: R$3.000 – 5.000
Salário de 2015: R$3.000 – 5.000
Empresa de tamanho G:
Salário de 2014: R$4.000 – 6.000
Salário de 2015: R$4.000 – 6.500
Diferença: 2,5%

Júnior:
Empresa de tamanho P/M:
Salário de 2014: R$2.000 – 4.000
Salário de 2015: R$2.000 – 4.000
Empresa de tamanho G:
Salário de 2014: R$3.000 – 5.000
Salário de 2015: R$3.000 – 4.500
Diferença: -3%

Gerente de Sistemas/ Desenvolvimento

Empresa de tamanho P/M:
Salário de 2014: R$10.000 – 16.000
Salário de 2015: R$11.000 – 16.500

Empresa de tamanho G:
Salário de 2014: R$14.000 – 20.000
Salário de 2015: R$14.000 – 22.000

Diferença: 6%

Coordenador de Sistemas/ Desenvolvimento

Empresa de tamanho P/M:
Salário de 2014: R$7.000 – 13.000
Salário de 2015: R$8.500 – 14.000

Empresa de tamanho G:
Salário de 2014: R$9.000 – 17.000
Salário de 2015: R$11.000 – 17.000

Diferença: 10%

Analista de Sistemas/ Desenvolvimento

Sênior:
Empresa de tamanho P/M:
Salário de 2014: R$6.500 – 9.500
Salário de 2015: R$6.500 – 10.000
Empresa de tamanho G:
Salário de 2014: R$8.000 – 10.500
Salário de 2015: R$8.000 – 12.000
Diferença: 5,5%

Pleno:
Empresa de tamanho P/M:
Salário de 2014: R$4.500 – 6.500
Salário de 2015: R$4.500 – 6.500
Empresa de tamanho G:
Salário de 2014: R$5.000 – 7.500
Salário de 2015: R$5.000 – 8.000
Diferença: 2%

Júnior:
Empresa de tamanho P/M:
Salário de 2014: R$3.500 – 5.000
Salário de 2015: R$3.500 – 5.000
Empresa de tamanho G:
Salário de 2014: R$3.500 – 6.000
Salário de 2015: R$3.500 – 6.500
Diferença: 2,5%

Analista de Negócios

Sênior:
Empresa de tamanho P/M:
Salário de 2014: R$7.000 – 10.000
Salário de 2015: R$7.000 – 12.000
Empresa de tamanho G:
Salário de 2014: R$9.000 – 12.000
Salário de 2015: R$9.000 – 14.000
Diferença: 10,5%

Pleno:
Empresa de tamanho P/M:
Salário de 2014: R$4.500 – 7.000
Salário de 2015: R$5.000 – 7.000
Empresa de tamanho G:
Salário de 2014: R$6.000 – 8.000
Salário de 2015: R$6.500 – 8.500
Diferença: 5,5%

Júnior:
Empresa de tamanho P/M:
Salário de 2014: R$3.500 – 6.000
Salário de 2015: R$3.500 – 6.000
Empresa de tamanho G:
Salário de 2014: R$4.000 – 6.500
Salário de 2015: R$4.000 – 6.500
Diferença: 0%

Analista ERP

Sênior:
Empresa de tamanho P/M:
Salário de 2014: R$7.000 – 11.000
Salário de 2015: R$8.000 – 13.000
Empresa de tamanho G:
Salário de 2014: R$9.000 – 14.000
Salário de 2015: R$10.000 – 17.000
Diferença: 17%

Pleno:
Empresa de tamanho P/M:
Salário de 2014: R$6.000 – 9.500
Salário de 2015: R$6.000 – 10.000
Empresa de tamanho G:
Salário de 2014: R$7.000 – 12.000
Salário de 2015: R$7.000 – 12.000
Diferença: 1,5%

Júnior:
Empresa de tamanho P/M:
Salário de 2014: R$4.000 – 6.000
Salário de 2015: R$3.500 – 6.000
Empresa de tamanho G:
Salário de 2014: R$4.500 – 7.500
Salário de 2015: R$4.500 – 7.500
Diferença: -2,5%

Fonte INFOEXAME 2015.

 

MAIS UM ANO CHEGANDO AO SEU FINAL

A TODOS UM FELIZ 2015. MAIS UMA VEZ DEVEMOS RENOVAR AS ESPERANÇAS DE QUE POSSAMOS TODOS FAZER MAIS E MELHOR DO QUE FIZEMOS NESTE ANO.

NÃO FAZER MAIS NO SENTIDO DE "FAZER POR FAZER" MAS SIM BUSCAR O EQUILIBRIO ENTRE O "SER E O TER".

CARLOS MAIA E FAMÍLIA

Blog do Maia - Assuntos Gerais Sobre Gestão de TI - ITIL - ISO 27002 - COBIT: A CAMINHO DA TI BIMODAL

Blog do Maia - Assuntos Gerais Sobre Gestão de TI - ITIL - ISO 27002 - COBIT: A CAMINHO DA TI BIMODAL: Este é o grande desafio que os profissionais de TI irão enfrentar nos próximos anos Por quê TI Bimodal? - Incertezas são inerentes ao ...

A CAMINHO DA TI BIMODAL

Este é o grande desafio que os profissionais de TI irão enfrentar nos próximos anos

Por quê TI Bimodal?

- Incertezas são inerentes ao mundo dos negócios digitais:

- Novas tecnologias surgindo todo dia provocando um ritmo acelerado de mudança.

- Deslocamento do poder para o consumidor . O usuário está sempre a apenas um clique de mudar de fornecedor.

- Necessidade de aprendizado e adaptação constante. O conhecimento tácito, por ser mais rápido, está se tornando mais importante que o conhecimento explícito.

E, com tudo isto, ainda temos a necessidade de manter as aplicações atuais rodando com confiabilidade e segurança. Para este cenário, a TI tradicional tem respostas muito lentas. A agenda tradicional de “alinhar TI com o negócio” já não é mais suficiente para as adaptações e transformações necessárias aos negócios digitais.

Mas, o que é a TI Bimodal? A divisão da TI em dois modos:

Modo 1: a TI tradicional, cuja agenda principal é confiabilidade e custo. Este modo é focado em processos e melhores práticas (ITIL/Cobit/PMI/CMMi, etc.).

Modo 2: uma nova TI, cuja agenda principal é a inovação e a criação de novos negócios. Este modo é focado em experimentação, aprendizado contínuo e agilidade.

É importante entender que a TI Bimodal não é a criação de um modo 2 contra a existência do modo 1, mas é os dois modos co-existindo em equilíbrio, como no Yin-Yang.

E como criar a TI Bimodal?

- Abrindo espaço na TI para o modo 2, que deve ser inicialmente protegido do modo 1. Isto pode ser feito através da criação de times multi-funcionais, com o engajamento de executivos de negócio

- Financiando estes times através de um fundo para investimentos em inovação, que não necessita de provar ROI pelos métodos tradicionais, mas precisa mostrar visão e foco estratégico.

- Se for necessário, contratando especialistas no modo 2 para trazer know-how e experiência. Para a contratação de empresas ágeis, mudanças são necessárias na área de compras, pois os modelos tradicionais de contratação de desenvolvimento de software baseadas em escopo fechado não são eficazes neste cenário.

- Construindo a credibilidade no modo 2, através de resultados rápidos e impactantes.

Ao mesmo tempo, iniciando a renovação dos sistemas core (legado). Para isto, deve-se remodelar os sistemas com o uso de SOA, substituir legados por SaaS quando possível, usar cloud para infraestrutura e serviços. O framework pace-layers pode ajudar a definir prioridades e organizar as ações.

- Aumentando, aos poucos, o tamanho do modo 2 com relação ao modo 1.

- Atingindo o equilíbrio entre os dois modos!

Conclusão
Nos próximos anos, a TI terá que responder a algumas perguntas críticas: Nossos times têm as competências e recursos necessários para enfrentar o desafio dos negócios digitais? A organização saberá lidar com as incertezas que as tecnologias digitais e as mudanças de comportamento trarão aos negócios?

A criação de uma TI Bimodal pode ajudar nas respostas. Este é o grande desafio que os profissionais de TI irão enfrentar nos próximos anos

Fonte: Bill Coutinho – CIO DIGITAL 2014.

Os 7 Erros Básicos que até Profissionais cometem em Projetos de Virtualização

Tenho trabalhado com projetos de virtualização praticamente desde que surgiram os primeiros hypervisors baremetal, e já encontrei ambientes em clientes de várias formas, alguns muitos corretos, alguns sub-dimensionados, outros super-dimensionados, algumas configurações bobas erradas, até conceitos errados aplicados.
Mas existem alguns erros que são básicos, muitas vezes feitos por falta de entendimento da tecnologia, outros por medo de errar ou por pura distração.
São esses erros que você deve observar em seu ambiente, pois há 50% de chance deles existirem. Alguns deles são muito fáceis de serem corrigidos.

Imagem via Shutterstock

1) Falta de redundâncias

É comum em pequenas empresas, ao chegar um novo servidor, decidirem iniciar o mesmo virtualizado. Até aí tudo ok, mas depois vem a demanda, e como o ambiente já está ali, subir mais 2, 3 ou 4 VMs está fácil. Quando menos se percebe, tem 10 VMs rodando no mesmo servidor físico, sem redundância nenhuma.
Pode não ter problema nenhum de performance, as VMs podem ser simples, mas são tudo que a empresa tem e precisa para trabalhar. Na falha desse servidor, vai dar muuuiito trabalho para recuperar o ambiente.
E quando chega nesse ponto, normalmente o ambiente já depende dessas VMs, o backup é inadequado e podem até existir algumas licenças irregulares.
Isso não é culpa da virtualização! Faltou um plano diretor de TI para guiar o crescimento e investimentos. A ferramenta permitiu atender a demanda do negócio, agora é hora do negócio reinvestir na infraestrutura para suportar o crescimento futuro.
Nesse caso, não tem jeito, a saída para a empresa é investir na adequação do ambiente e compra das redundâncias necessárias. Cabe à equipe de TI demonstrar os riscos existentes e a importância da infraestrutura para o negócio, daí uma análise de riscos pode ajudar bem.

2) Super Dimensionamento das máquinas virtuais

É comum em um ambiente novo de virtualização o administrador de redes querer dar todo o desempenho possível para as novas máquinas virtuais. Até numa migração é comum fazer um P2V de máquinas físicas de 2 gerações de processadores atrás, que já tinham 4 núcleos, para VMs com 4 ou mais núcleos.
Mas é incorreto entregar a mesma quantidade de núcleos em uma VM depois de um P2V; mesmo ao criar uma VM nova, também não é boa prática começar com muitos núcleos.
Só para comparação, um servidor com processadores de duas gerações atrás: Dual Xeon E5520 que roda a 2.27Ghz tem um score de processamento de 7.590, enquanto que um processador moderno Xeon: E5-2630 v2 que roda a 2.6Ghz tem um score de processamento de 15.697, é mais do que o dobro da capacidade de processamento! Sem contar que o mais novo tem 6 núcleos versus 4 do antigo, maior velocidade de transferência para a memória e quase o dobro de cache interno.

O processador mais novo já vai deixar a VM mais rápida, por isso a recomendação é que, depois de uma migração de ambiente, seja via P2V ou instalação nova, as VMs sejam iniciadas com o mínimo de vCPUs, memória e disco possível e vá crescendo sob demanda.
Um estudo recente indica que 95% das VMs são superdimensionadas, isso mostra claramente esse problema, e é possível que na sua infraestrutura existam máquinas virtuais superdimensionadas.
O problema que isso gera é que, ao iniciar todas as VMs consumindo todos os recursos do ambiente, sobra pouco espaço para manobras e, na prática, não é necessário. Corre até o risco de criar problemas de Ready Time (que será tratado em outro artigo) e falhas no HA (High Avaliability) por falta de recursos.
Por isso vale a pena acompanhar os indicadores de uso de CPU de todas as VMs, principalmente as menos importantes, e o tempo de CPU Ready, para entender se seu ambiente tem gargalho causado por superdimensionamento das máquinas virtuais.

3) Super Dimensionamento dos servidores hospedeiros

Por medo de errar e por não conhecer o ambiente, muitos projetos de virtualização acabam super dimensionados em recursos dos hosts físicos.
Embora não crie problemas diretos no projeto, e, se comprado, irá rodar tudo bem, a grande dificuldade dos projetos superdimensionados são os alto custos de aquisição, que podem inviabilizar o mesmo e manter recursos ociosos por vários anos até o ambiente crescer e ocupar essa capacidade.
Por isso é importante executar ferramentas de análise no ambiente antes de fazer um projeto (como o Dpack), para que o sizing do projeto não seja exagerado e possa apresentar um bom custo x benefício.
Como a virtualização permite o crescimento de Configuração das Máquinas Virtuais, Hosts Físicos, Espaço em Disco e Performance de Disco sem muito esforço, o recomendado é que os investimentos sejam feitos gradativamente, comprando uma parte da capacidade a cada ano.
Isso permite aproveitar a Lei de Moore a seu favor, pois a cada um ano e meio, cada novo host, storage ou outro componente comprado poderá ter o dobro da capacidade, pelo valor do componente da geração anterior.
Claro que isso não resolve para empresas que já tenham o ambiente muito sub-dimensionado, ou onde o financeiro não vê vantagem em ter compras constantes e prefere uma compra grande financiada. Mas se a TI puder programar as próximas compras com o decorrer do tempo, com certeza terá benefícios.

4) Subdimensionamento do ambiente, principalmente de disco

Essa é meio óbvia se pensarmos bem e muitos profissionais alocam CPU e memória em excesso para evitar, mas quando fala-se de disco, é bem comum vermos esse erro.
Existe até um ditado que diz que os projetos de Virtualização tem metade dos discos que precisam, o dobro da memória e 10 vezes a CPU que precisa.
Exageros a parte, depois de acompanhar dezenas de projetos, percebi que isso é a mais pura realidade. Por algum motivo, a CPU é a principal preocupação de muitos profissionais e acaba super dimensionada.
Normalmente a camada de armazenamento (discos e Storage) é subjulgada e é a primeira que acaba. O crescimento de discos frequentemente é calculado como linear, quando na prática é exponencial.
Outro erro básico para os discos é fazer a conta somente em Gigabytes. Olha-se o ambiente atual, por exemplo, 10 servidores com 2 discos de 144Gb em RAID 1 cada, multiplica-se, chega a 1,4Tb de espaço disponível no cenário atual, calcula-se o dobro prevendo o crescimento: 3Tb.
Para fazer 3Tb são necessários apenas 8 discos de 900Gb em RAID 10… mas existiam 20 discos anteriormente, e agora com apenas 8 discos vai ter problema de performance na certa.
Mas também não é correto fazer o projeto com 20 discos como era no ambiente original, vai voltar ao problema de superdimensionamento.
Para não errar nem para mais nem para menos, é preciso medir os IOPS (quantidade de operações de disco por segundo) usados no ambiente e fazer a projeção.
Talvez nem precise dos 8 discos, ou talvez precise de 16, aí pode-se optar por ter mais espaço em disco (16 discos de 900Gb) ou manter os custos com mais discos de menor capacidade (16 discos de 600Gb).

5) Licenciamento de Aplicações

Não é mais tão comum, mas algumas aplicações podem ter o licenciamento vinculado com a máquina física, independente do ambiente virtual. Outras aplicações podem exigir o licenciamento de todo o Cluster virtual, independente de qual servidor a aplicação está rodando efetivamente.
Esse é um item que deve ter atenção dobrada, até para não pagar exageros de licenças. Às vezes pode ser vantajoso manter uma aplicação, mesmo virtualizada, fora do Cluster, apenas para não pagar as licenças excedentes.
Outras vezes, o uso de licenças de nível Enterprise de um software permitem a instância de múltiplas VMs sem custos adicionais, diferente de licenças básicas que precisam ser licenciadas por VM.

6) Configuração de rede sem redundâncias

Esse é um aspecto bem técnico, e realmente precisa de um especialista para fazer corretamente, mas fico impressionado com a quantidade de implementações que encontro com essa falha, mesmo com tanta documentação existente.
É comum encontrar mais de uma interface de rede conectada, mas cada uma para um propósito diferente, com uma VLAN diferente que foi configurada no Switch físico, ou com um link de Internet fixo em uma porta do servidor ESX.
O problema disso é que não existem redundâncias no ambiente e, no caso de um ambiente com vMotion licenciado, não é possível fazer a movimentação das máquinas virtuais entre servidores hospedeiros sem interromper o serviço.
Essa configuração também limita a performance do ambiente, já que existe apenas um canal de comunicação entre o ESX e cada VLAN, sendo que poderiam existir dois ou mais.
A configuração a ser feita é bem simples. No VMware ESX principalmente, uma configuração recomendada é usar no mínimo duas interfaces de rede conectadas ao Switch, e com essa configuração, adicionar ambos os adaptadores no mesmo Switch Virtual, depois configurar as VLANs como Port Group e conectar as máquinas virtuais que precisam de acesso a essa VLAN no Port Group.
É uma alteração simples, mas que pode fazer toda a diferença para a disponibilidade do ambiente.

7) Não monitorar a infraestrutura adequadamente

O uso de ferramentas de monitoramento que não entendem o ambiente virtual pode levar a diagnósticos incorretos.
Ter os plugins para o ambiente virtual e capacidade de análise do mesmo é fundamental para as ferramentas de monitoramento.
Para isso, ferramentas específicas para o ambiente virtual como o VMware VCenter Operations Manager são fundamentais e devem ser consideradas na aquisição da solução.
Mesmo ferramentas tradicionais já possuem plugins para virtualização, e esses plugins devem ser instalados e configurados corretamente para monitorar todo o ambiente.

Conclusão

Alguns dos erros são menos óbvios, e podem passar despercebidos até o ambiente começar a ter problemas de performance. A solução daí será aumentar os investimentos de forma abrupta, quando poderia ser feito de forma planejada e gradativa.
Outros casos, simples configurações podem resolver, mas por falta de conhecimento da ferramenta, pode-se optar até por situações extremas, como um único Host físico com uma única máquina Virtual, ou tirar um determinado serviço da Virtualização.
Por isso recomendo a contratação de equipes especializadas, capacitadas pelos fabricantes, ou então fazer cursos especializados em ambientes virtuais para a criação e manutenção de um ambiente virtualizado profissional.
E você, já viu esses erros em algum ambiente? Acha que esqueci algum importante?

FONTE: SITE PROFISSIONAIS DE TI
FERNANDO ULISSES DOS SANTOS - LÍDER DE TI