Falta de talentos preocupa multinacionais

Problema coloca em risco a estratégia global de expansão dos negócios

A grande preocupação de 60% dos executivos, cujas empresas querem expandir seus negócios para novos mercados, é a crescente escassez global de talentos, segundo constatou a MetLife em pesquisa. Das grandes multinacionais consultadas (com mais de US$10 bilhões de receita anual), cerca de um quinto (20%) espera ter, nos próximos cinco anos, mais de 85% do total do seu quadro de funcionários fora do seu país de origem. Mas a falta de pessoas qualificadas dá sinais de alerta para os tomadores de decisão.

De acordo com o estudo, o problema da escassez de talentos pode se tornar ainda maior se os executivos de recursos humanos e os líderes dos negócios não alinharem suas percepções sobre o assunto. Do lado dos executivos (excluindo os de RH), 61% dizem que suas empresas avaliam as questões de gestão de talentos só depois de terem identificado os mercados para entrada/expansão. Em contrapartida, 63% dos executivos de RH dizem que o talento é considerado quando os novos mercados estão sendo identificados.

Ainda segundo a pesquisa, os desafios da contratação podem ser notados com mais frequência nas áreas de tecnologia, saúde, serviços, farmacêutica e biotecnologia.

A Metlife ouviu 366 executivos pelo mundo. Desses, 54% ocupam posições de alto comando.
Fonte: Revista VocêRH 2012.

Alinhamento entre TI e negócios é “desastroso”, diz escritor

Peter Hinssen, autor do livro “The New Normal”, considera a prática de gestão “a maior fraude da indústria".
Com avaliação diferente da maioria dos analistas e empresas de pesquisa do mercado, Peter Hinssen, empresário e autor do livro “The New Normal”, constata que o alinhamento entre TI e negócios tem sido um desastre para os departamentos de tecnologia da informação. Baseado nas práticas de gestão na última década, ele considera esse discurso "a maior fraude da indústria"

Durante o Forrester IT Fórum, realizado na semana passada em Paris, o empresário disse: "Os departamentos de TI que tentaram se alinhar com os negócios tornaram-se mordomos dos pares de outras áreas”. A sobrevivência em um mundo de rápida mudança não vem de alinhamento, mas da fusão entre negócios e TI, insistiu.

Hinssen citou o editor da revista Wired, Chris Anderson, que afirmou em 2007 que os chief information officers (CIOs) não tinham mais veia inovadora no negócio e se tornaram "pesos mortos". Segundo o consultor, eles estão “impedindo os inovadores tecnológicos reais – funcionários que querem usar as ferramentas cada vez mais disponíveis na web para realizar melhor o trabalho – de liderarem os processos”.

O escritor apontou ainda que a "relevância do departamento de TI está sendo questionada todos os dias", mas ele sugere que os CIOs estabeleçam uma luta de volta. Segundo ele, o renascimento é possível "mas exige uma reformulação do departamento de TI".

Hinssen disse aos presentes no evento que eles aceitassem o "novo normal", uma combinação de volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. “TI tem de ser vista como inovadora se quiser sobreviver”, afirmou.

“A TI terá de seduzir os negócios com soluções que façam sentido para o 'novo normal'. Ao mesmo tempo, os CIOS terão de ser duros para fazer as mudanças que as organizações precisam para garantir o uso adequado da tecnologia de forma mais ampla”, assinalou.

Ele aconselhou que as equipes de TI se "moldem para a mudança" e criem sistemas e arquiteturas diferenciadas se quiserem sobreviver.
Fonte: ComputerWorld

NORMA NBR ISO/IEC 27002 – Código de Prática para a Gestão de Segurança da Informação

tem como objetivo “estabelecer diretrizes e princípios gerais para iniciar, implementar, manter e melhorar a gestão de segurança da informação em uma organização”. Mas, o que é Segurança da Informação (SI)? Significa proteger as informações consideradas importantes para a continuidade e manutenção dos objetivos de negócio da organização.
É preciso esclarecer que anteriormente esta norma era conhecida como NBR ISO/IEC 17799, mas a partir de 2007 a nova edição da ISO/IEC 17799 foi incorporada ao novo esquema de numeração como ISO/IEC 27002.
A parte principal da norma se encontra distribuída em 11 seções, que correspondem a controles de segurança da informação, conforme apresentado a seguir. A numeração dessas seções se inicia no número 5 (há outros aspectos descritos nas seções anteriores, mas nos concentraremos apenas na parte mais relacionada aos controles propriamente ditos).
Seção 5 – Política de Segurança da Informação
Deve ser criado um documento sobre a política de segurança da informação da organização, que deveria conter, entre outros, os conceitos de segurança da informação, o comprometimento da direção com a política, uma estrutura para estabelecer os objetivos de controle e os controles, a estrutura de análise e avaliação e gerenciamento de riscos, as políticas, princípios, normas e requisitos de conformidade de segurança da informação específicos para a organização. Essa política também deve ser comunicada a todos, bem como analisada e revisada criticamente, em intervalos regulares ou quando mudanças se fizerem necessárias.
Seção 6 – Organizando a Segurança da Informação
Para implementar a SI em uma organização, é necessária que seja estabelecida uma estrutura para gerenciá-la. Para isso, as atividades de segurança da informação devem ser coordenadas por representantes de diversas partes da organização, com funções e papéis relevantes. Todas as responsabilidades pela segurança da informação também devem estar claramente definidas. É importante ainda que sejam estabelecidos acordos de confidencialidade para proteger as informações de caráter sigiloso, bem como as informações que são acessadas, comunicadas, processadas ou gerenciadas por partes externas, tais como terceiros e clientes.
Seção 7 – Gestão de Ativos
Ativo, de acordo com a norma, “é qualquer coisa que tenha valor para a organização”. Gestão de Ativos, portanto, significa proteger e manter os ativos da organização. Para que eles sejam devidamente protegidos, devem ser primeiramente identificados e levantados, com proprietários também identificados e designados, de tal forma que um inventário de ativos possa ser estruturado e posteriormente mantido. As informações e os ativos ainda devem ser classificados, conforme o nível de proteção recomendado para cada um deles, e seguir regras documentadas, que definem qual o tipo de uso é permitido fazer com esses ativos.
Seção 8 – Segurança em Recursos Humanos
Antes de realizar a contratação de um funcionário ou mesmo de fornecedores e terceiros, é importante que cada um deles entenda suas responsabilidades e esteja de acordo com o papel que desempenhará. Portanto, as descrições de cargo e os termos e condições de contratação devem ser explícitos, especialmente no que tange às responsabilidades de segurança da informação. É importante também que quaisquer candidatos sejam devidamente analisados, principalmente se forem lidar com informações de caráter sigiloso. A intenção aqui é mitigar o risco de roubo, fraude ou mau uso dos recursos.
Durante todo o tempo em que funcionários, fornecedores e terceiros estiverem trabalhando na empresa, eles devem estar conscientes sobre as ameaças relativas à segurança da informação, bem como de suas responsabilidades e obrigações, de tal maneira que estejam preparados para apoiar a política de segurança da informação da organização. Eles também devem ser educados e treinados nos procedimentos de segurança da informação e no uso correto dos recursos de processamento da informação. É fundamental ainda que um processo disciplinar formal seja estabelecido para tratar das violações de segurança da informação.
No momento em que ocorrer o encerramento ou uma mudança na contratação, a saída de funcionários, fornecedores e terceiros deve ser feita de modo ordenado e controlado, para que a devolução de todos os equipamentos e a retirada de todos os direitos de acesso sejam concluídas.
Seção 9 – Segurança Física e do Ambiente
As instalações de processamento de informação críticas ou sensíveis devem ser mantidas em áreas seguras, com níveis e controles de acesso apropriados, incluindo proteção física. Essa proteção deve ser compatível com os riscos previamente identificados.
Os equipamentos também devem ser protegidos contra ameaças físicas e ambientais, incluindo aqueles utilizados fora do local.
Seção 10 – Gestão das Operações e Comunicações
É importante que estejam definidos os procedimentos e responsabilidades pela gestão e operação de todos os recursos de processamento das informações. Além disso, deve-se utilizar sempre que necessária a segregação de funções (recomenda-se que uma pessoa realize uma ou algumas partes de um processo, mas não todas), visando reduzir o risco de mau uso ou uso indevido dos sistemas.
Para o gerenciamento de serviços terceirizados, deve-se implementar e manter o nível apropriado de segurança da informação e em conformidade com acordos de entrega de serviços terceirizados.
É fundamental planejar e preparar a disponibilidade e os recursos do sistemas para minimizar o risco de falhas, bem como prever a capacidade futura dos sistemas, de forma a reduzir os riscos de sobrecarga. Também deve-se prevenir e detectar a introdução de códigos maliciosos e os usuários devem estar conscientes sobre isso.
Procedimentos para a geração de cópias de segurança e sua recuperação também devem ser estabelecidos.
Deve-se garantir ainda o gerenciamento seguro de redes. Controles adicionais podem até mesmo ser necessários para proteger informações confidenciais que trafegam em redes públicas.
As trocas de informações entre organizações devem ser baseadas em uma política formal específica, devendo ser efetuadas a partir de acordos entre as partes e sempre em conformidade com toda a legislação pertinente.
Deve-se ainda implementar mecanismos de monitoração de atividades não autorizadas de processamento da informação. Os eventos de segurança da informação devem ser registrados, lembrando que as organizações devem estar aderentes aos requisitos legais aplicáveis para suas atividades de registro e monitoramento.
Seção 11 – Controle de Acesso
O acesso à informação, aos recursos de processamento das informações e aos processos de negócios devem ser controlados com base nos requisitos de negócio e na segurança da informação. Portanto, deve ser assegurado o acesso de usuário autorizado e prevenido o acesso não autorizado a sistemas de informação. Para isso, deve haver procedimentos que englobem desde o cadastro inicial de um novo usuário até o cancelamento final do seu registro, garantindo assim que já não possuem mais acesso a sistemas de informação e serviços.
Os usuários sempre devem estar conscientes de suas responsabilidades, particularmente no que se refere ao uso de senhas e de segurança dos equipamentos de usuários. Nesse sentido, sugere-se ainda a adoção da “política de mesa e tela limpa”, para reduzir o risco de acessos não autorizados ou danos a documentos, papéis, mídias e recursos de processamento da informação que estejam ao alcance de qualquer um.
Seção 12 – Aquisição, Desenvolvimento e Manutenção de Sistemas de Informação
Segundo a norma, “Sistemas de informação incluem sistemas operacionais, infra-estrutura, aplicações de negócios, produtos de prateleira, serviços e aplicações desenvolvidas pelo usuário”. Por essa razão, os requisitos de segurança de sistemas de informação devem ser identificados e acordados antes do seu desenvolvimento e/ou de sua implementação.
As informações devem ser protegidas visando a manutenção de sua confidencialidade, autenticidade ou integridade por meios criptográficos.
Seção 13 – Gestão de Incidentes de Segurança da Informação
Deve-se assegurar que eventos de segurança da informação sejam o mais rápido possível comunicados, de tal forma que a tomada de ação corretiva ocorra em tempo hábil. Para isso, devem ser estabelecidos procedimentos formais de registro e escalonamento, bem como todos os funcionários, fornecedores e terceiros devem estar conscientes sobre os procedimentos para notificação dos diferentes tipos de eventos.
Seção 14 – Gestão da Continuidade do Negócio
Deve-se impedir a interrupção das atividades do negócio e proteger os processos críticos contra efeitos de falhas ou desastres significativos, e assegurar que a sua retomada ocorra em tempo hábil.
Para isso, planos de continuidade do negócio, incluindo controles para identificar e reduzir riscos, devem ser desenvolvidos e implementados, visando assegurar que as operações essenciais sejam rapidamente recuperadas.
Seção 15 – Conformidade
Deve-se garantir e evitar a violação de qualquer lei criminal ou civil, estatutos, regulamentações ou obrigações contratuais e de quaisquer requisitos de segurança da informação.
Para isso, é conveniente contratar, caso necessário, consultoria especializada, bem como analisar criticamente a segurança dos sistemas de informação a intervalos regulares, verificando, sobretudo, sua conformidade e aderência a requisitos legais e regulamentares.
Em resumo, nota-se claramente ao longo de toda a norma, que a característica predominante é a prevenção, evitando-se a todo o custo, a adoção de medidas de caráter reativo. Mesmo as que forem reativas, como por exemplo a execução de um plano de continuidade de negócios, são previamente planejadas para que, no momento oportuno e se necessárias, sejam devidamente implementadas.
Referência Bibliográfica:
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO/IEC 27002 – Tecnologia da informação – Técnicas de segurança – Código de prática para a gestão de segurança da informação. ABNT, 2005.

Marketing de Relacionamentos para TI: Dez previsões sobre o papel do CIO em 2020

Marketing de Relacionamentos para TI: Dez previsões sobre o papel do CIO em 2020: Quem poderia prever, há dez anos, que o CIO teria de lidar com desafios como segurança na nuvem e virtualização? Para saber como será o pape...

Dez previsões sobre o papel do CIO em 2020

Quem poderia prever, há dez anos, que o CIO teria de lidar com desafios como segurança na nuvem e virtualização? Para saber como será o papel do CIO daqui oito anos, consultamos líderes da indústria, analistas e diretores de TI. As conclusões você encontra abaixo.

1. O departamento de TI não será físico
Há uma mudança dramática para a nuvem, mas ainda há uma definição clara de quem trabalha em TI, onde o departamento está localizado e quem está no comando. Em 2020, isso vai mudar. A área de TI vai seguir uma estratégia de provedor de serviços. Ou seja, vai parar nas nuvens. Haverá uma migração de um departamento que gerencia os serviços na nuvem para um serviço em nuvem em si.

Bob Janssen, CTO da RES Software, empresa que fabrica software para o Windows Desktop Management, assinala que os usuários finais de hoje são a última geração de trabalhadores que podem dizer como e onde a TI está operando. A próxima geração não saberá. Profissionais terão links com cerca de 150 outros trabalhadores [em média] e crescerão de forma analógica.

2. A colaboração empresarial ocorrerá na nuvem
Videoconferências de alta definição certamente registraram progressos, mas a maioria das reuniões ainda acontece de forma presencial. Em 2020, de acordo com McKinnon, a colaboração na nuvem deverá substituir a colaboração por trás de um firewall. Isso significa que o CIO terá de resolver como os funcionários usam os serviços na cloud.

"Como resultado, a posição do CIO será a de um profissional que dá mais ênfase para a liderança estratégica de negócios, observando onde e como colaborar melhor com os parceiros de negócios", diz ele. "Isso também significa que o gestor de tecnologia terá de enfrentar a questão da informação que se move por trás de um firewall de segurança."

3. O CIO vai lidar com menos pessoas, especialmente para a segurança
Em 2020, o papel do CIO vai afastá-lo da gestão de pessoas. Enquanto que para alguns esse quadro pode parecer muito longe no futuro, a realidade é que a computação está se tornando mais independente e menos dependente de intervenção humana para fazer com que os sistemas funcionem corretamente. Darnell Washington, CEO da SecureExperts, afirma que a segurança de edifícios, gerenciamento de identidade e até mesmo a resposta de emergência serão controlados pela inteligência artificial do computador (AI).

"A resposta inicial e a compilação do conhecimento da situação serão coletadas por sistemas ‘não-tripulados’, robôs de vigilância, e outros sistemas de veículos aéreos não tripulados que contêm recursos de áudio e vídeo", acrescenta.

4. Usuários finais não estarão dispostos em grupos departamentais
Janssen aponta ainda que os usuários finais não vão mais trabalhar em grupos. Essa mudança será uma das mais importantes para os gestores de TI, que muitas vezes se encontram com as equipes para colaborar e desenvolver estratégias. Pelo contrário, o profissional da área vai se tornar um provedor de serviços para indivíduos, garantindo que os seus gadgets, software e sistemas funcionem corretamente.

Ele afirma que os usuários digitais "nativos" podem ter até 15 mil relações comerciais importantes [muitos delas pessoalmente] que podem servir como recursos técnicos. Em 2020, serão criadas lacunas nas quais as plataformas sociais hiperconectadas farão com que os trabalhadores sejam mais familiarizados com os amigos do que com companheiros de trabalho. Assim, o CIO de 2020 terá de competir com o Facebook de amanhã. "As redes sociais servirão como uma colaboração mais eficaz entre as equipes", acrescenta.

5. Guerra cibernética transformará o CIO em um general
Não é segredo que o atual CIO tem de lidar com os ciberataques de forma rotineira. No entanto, como John Thielens, CSO da Axway, empresa de segurança, assinala a ciberguerra vai exigir uma posição quase que militar desse executivo.

Isso significa que um CIO pode ter de passar a negociar acordos de conexão entre prestadores de serviços de internet. Hoje, a web é essencialmente um corpo de forma livre, onde ISPs passam a informação ao longo de obstáculos. "Vamos ver os firewalls nacionais como uma forma de manter seguras as relações de fronteiras", indica Thielens. "Observaremos ainda que a gestão da interconexão entre grandes empresas globais será muito mais difícil."

6. BYOD será uma norma
No futuro do departamento de TI, os funcionários levarão seus próprios dispositivos para trabalhar e vão ajudar a torná-los seguros. Hoje, esse cenário ainda é uma exceção à regra.

Tim Naramore, CTO da Masergy, provedor de rede gerenciada, prevê que o departamento de TI será responsável por gerenciar os dispositivos controlados por funcionários. Na maioria das vezes, os trabalhadores vão comprar seus próprios dispositivos de computação e usá-los no trabalho.

7. Outsourcing vai usar inteligência artificial
Uma das principais tendências para o CIO será a terceirização de gerenciamento de máquinas físicas que lidam com as chamadas ou problemas de suporte, um papel mais complexo que vai lidar com equipes de inteligência artificial.

Greg Pierce, diretor de estratégia em nuvem da Tribridge, companhia de consultoria empresarial, cita o exemplo de um call center. Hoje, há um prédio em que os representantes atendem ao telefone. Em 2020, o sistema de reconhecimento de voz vai avançar para o ponto em que um robô pode atender a chamada e prestar apoio técnico, com uma voz digital que soa como um ser humano. Isso significa que o CIO vai gerir esse grande número de "bots".

8. CIO terão impacto na direção de negócios
Muitos profissionais de TI hoje se reunem com líderes empresariais e contribuem para a direção geral da empresa. No futuro, o CIO não se limitará a somente ajudar, ele poderá assumir um papel de assessor, mais centrado em inovação. Naramore, da Masergy, assinala que o CIO estará envolvido em todas as decisões-chave de negócios, de marketing, design de produto e logística, e que a tecnologia vai desempenhar papel-chave nessas áreas.

9. Análises serão cada vez mais importantes
Tomar decisões de forma adequada significa contar com bons dados, e a maioria dos CIOs aprendeu essa lição. No futuro, indica Oliver T. Bussmann, vice-presidente-executivo e CIO da SAP AG, esse executivo vai aprofundar ainda mais na análise, como uma maneira de prever as tendências tecnológicas futuras.

“O líder de TI precisa ganhar um lugar na ‘C-suite’ olhando para o futuro da empresa e da tecnologia para permitir novos modelos de negócios e melhorar a margem ou garantir vantagem competitiva”, observa Bussmann.

"Em muitos casos isso significa o uso de plataformas analíticas para reagir e tirar vantagem das tendências em tempo real. A execução em massa de infraestrutura interna não é mais uma prioridade”, avalia.

10. O reinado Microsoft pode terminar
Talvez uma das mudanças mais dramáticas em 2020 acontecerá com a Microsoft. Todd McKinnon, CEO da Okta, que atua na gestão de acesso, diz que o crescimento do iOS e o Android causaram um buraco no domínio da Microsoft. No entanto, os dispositivos móveis provavelmente vão acabar com a hegemonia da Microsoft.

"Em 2020, funcionários, clientes e parceiros exigirão o acesso a aplicações a partir de mais de um dispositivo", argumenta. "Se o CIO não tiver construído uma infraestrutura para suportar essa demanda, vamos ver graves falhas de segurança."
Fonte: ComputerWorld - 2012

As Sete Regras do Feedback

Há uma prática convencional no mercado empresarial de se dar feedback após a tabulação dos dados da Avaliação de Desempenho. Evidente que a eficácia do feedback não se restringe á essa situação, mas há um dado consistente nesta constatação que precisamos aproveitar: Feedback se deve dar após o levantamento / identificação de um fato, negativo ou positivo na performance do (s) nosso (s) subordinado. Os dados da Avaliação de Desempenho são exatamente isso, ou seja, a identificação de dados negativos ou positivos da performance do subordinado, com o objetivo de REORIENTAR o profissional para melhorias de sua performance. Este ponto, o Reorientar, reafirma, portanto, a ocorrência indispensável de se traçar um Plano de Ação com seu subordinado para melhoria dos pontos identificados como restritivos e para fortalecimento dos pontos identificados como positivos no desempenho desse profissional. Se não há o plano de ação não há feedback. Sem plano de ação o comentário é apenas uma advertência, ou se quiserem uma opinião ou uma bronca do chefe, sem vínculo com o processo de desenvolvimento – questão chave do feedback! Dizer apenas: “não gostei” ou “não ficou bom” não pode ser considerado um feedback. É apenas a manifestação de uma opinião, mas não é um feedback. Para ser um feedback preciso dizer PORQUE não gostei ou PORQUE não ficou bom, orientando o melhor caminho! O feedback requer, para se configurar como tal, uma reorientação para melhoria. Mas, nos referimos, acima, que o feedback não se restringe á situação da Avaliação de Desempenho. Feedback é uma ferramenta de gestão para todos os dias! Nesse caso como proceder? 1. Exerça o feedback logo após a ocorrência do fato. É fundamental que o subordinado relacione o feedback com o fato concreto realizado. Deixar passar muito tempo entre o fato e o feedback pode possibilitar que se levante hipóteses de que o chefe o está perseguindo ou que esta “usando” esse fato por outras razões e pode-se deixar de relacionar o fato com o desenvolvimento. 2. Por outro lado analise o “clima” da situação. Se a situação estiver tensa aguarde acalmar. Pessoas em situação de tensão estão, como se costuma dizer, com “os nervos a flor da pele”, com alto índice de adrenalina. Aguarde um momento mais oportuno. Respeite e Você terá muito maior eficácia na sua ação de feedback. 3. Complementarmente ao item anterior dê o feedback em particular. Não o faça na frente da equipe ou pior, na frente de profissionais de outras áreas. É particularmente danoso, principalmente para sua imagem de chefe. As pessoas não gostam de se verem expostas. Nestes casos é muito provável que seu subordinado não concorde (externa ou internamente) com a sua observação e o resultado será ainda pior. Uma frase muito antiga já dizia: “elogios em público, broncas em particular”! 4. Se preferir provoque reuniões semanais ou quinzenais para atualizar o feedback de algumas ações / projetos. Transforme seu feedback em reuniões de orientação. Desta forma o feedback será cada vez mais aceito e desejado pela equipe.Experimente esta solução e Você poderá surpreender-se positivamente! 5. Na ação de feedback VÁ DIRETO AO PONTO! Não comece dizendo: “Você está indo muito bem, MAS.....”. Não é necessário preparar a observação que pretende fazer. Preocupe-se, apenas, em concluir o feedback com uma observação encorajadora. Mostre confiança nos resultados. No mínimo sua intervenção procura evitar-se erros futuros. 6. Se durante seu feedback o seu subordinado esquivar-se dando desculpas sobre outros aspectos como: falta de tempo, sobrecarga, desconhecimento, ou qualquer outro argumento não discuta esses pontos. Entenda e faça-o entender que essas situações são comuns nos dias de hoje, mas reforce o FATO. Quanto aos fatos não há argumentos. Você não está fazendo uma avaliação, está, apenas, constatando um FATO! Você pode até reconhecer as dificuldades apresentadas pelo seu subordinado como reais, e pode até trabalhar na minimização dessas dificuldades, mas o FATO existiu e precisa ser observado, corrigido e melhorado. Não caia na “armadilha” de discutir outros aspectos do trabalho esquecendo-se do objetivo principal. Afinal “porque estamos aqui”? 7. A postura de quem dá um feedback FAZ TODA A DIFERENÇA! Se Você vai chamar a atenção para um erro cometido faça com que essa observação seja uma reorientação e não uma crucificação. Orientações e até broncas em voz baixa são muito mais intensas e consistentes. Faça-os perceber que sua intenção é, além de cumprir com sua missão de líder, orienta-los para melhorar, sempre. Esse é o verdadeiro objetivo do feedback – A EDUCAÇÃO. Sem dúvida as dificuldades no exercício dessa ferramenta de enorme importância na função de chefia / liderança, não se encerram nas observações feitas. Sempre teremos outros problemas que não foram expostos aqui, mas essas sete regrinhas podem ajudar no desenvolvimento das equipes. Para finalizar quero comentar um ponto que foi eleito, nas nossas pesquisas com gestores sobre o feedback, como uma das maiores dificuldades no exercício do feedback: é quando os subordinados não concordam com nossas observações / avaliações. Realmente quando há discrepância de opiniões a reunião fica tensa e a discussão acaba por transformar-se em um conflito de pontos de vista onde um dos lados terá que prevalecer. Como evitar essa situação? Um dos pontos chave para essa ocorrência é porque algumas vezes a avaliação apresentada é uma novidade para o subordinado (frequentemente ocorre nos casos em que o feedback se restringe á apresentação dos dados da Avaliação anual de Desempenho). Este ponto, no entanto, pode ser administrável se a ocorrência do feedback for constante. É muito difícil, para qualquer pessoa, assimilar de pronto uma observação negativa sobre seu desempenho. É necessário refletir e entender a situação para compreendê-la melhor, para aceita-la e corrigi-la. O ser humano não consegue corrigir uma dificuldade antes de aceita-la. Por isso o feedback constante previne situações de constrangimento e de surpresas desnecessárias. Feedback é uma ferramenta gerencial. Seus resultados são fantásticos. Ninguém consegue desenvolver sem feedback! Pratiquem o feedback para melhoria de seus funcionários e equipes e Você e sua Empresa colherão os resultados. By: Bernardo Leite Moreira, site : www.qualidadebrasil.com.br

Por que CRM não funciona na minha empresa?

Não basta contratar a solução de software mais cara do mercado. CRM vai além disso. Conheça as 3 principais causas de fracasso na implantação de CRM nas empresas. Sua empresa contrata o fornecedor renomado, cheio de certificações, com sede instalada em um andar inteiro de um centro comercial e grandes clientes em sua carteira. Seus sócios acreditam de verdade que as soluções que serão elaboradas irão resolver os problemas de relacionamento com clientes. Depois de um tempo, os resulados não aparecem. Parece que as vendas não aumentaram, os clientes não estão dando feedbacks positivos sobre o atendimento, enfim, podemos dizer que a implantação do CRM foi um fracasso. Mas antes de tomar uma decisão de cabeça quente, vale a pena parar e poderar quais foram os itens que não deram certo. Eis abaixo, os 3 principais fatores para o sucesso (ou não) na implantação de CRM em uma empresa. 1. Pessoas A cultura empresarial é o fator essencial. As pessoas precisam se comprometer com a cultura de relacionamento com clientes. Os líderes precisam acreditar na proposta e realmente colocar o cliente como foco principal de suas ações. Parece papo furado, mas realmente existem empresas que mantém o foco de seus negócios nos próprios produtos, ao invés de tentar solucionar problemas e melhorar a vida de seus clientes. Parece que a visão da empresa está invertida! Isso vale tanto para grandes, como para pequenas empresas. Os sócios precisam acreditar na proposta da estratégia de CRM e passar esse sentimento para seus diretores, gestores, ou diretamente aos funcionários, quando falamos das pequenas empresas. Além disso, precisam garantir que o sentimento de colocar o cliente no foco das ações, seja espalhado pela organização. Aí então é que entram em cena os treinamentos, palestras, coaching, workshops, cursos, discursos motivacionais, reuniões e etc. Tudo isso é válido, mas vêm depois da conscientização do dono da empresa. Conclusão: 1. Conscientização do dono, 2. Conscientização da equipe. 2. Processos Aqui todo cuidado é pouco: estabelecer processos burocráticos detonam suas estratégias de relacionamento eficaz. Partindo do princípio do primeiro item, Pessoas, processos que atrapalham e dificultam a realização de tarefas, estragam toda a cultura de CRM estabelecida. Processos são necessários, mas ninguém quer perder mais tempo preenchendo formulários, a visitar clientes, elaborar campanhas de marketing ou prestar suporte. Jogue fora toda a burocracia inútil que consome tempo da sua equipe. Esse artigo-case ilustra bem um exemplo de mal elaboração de processos internos. Na elaboração de processos, pense no fluxo de trabalho de sua equipe. Elimine itens que podem ser deixados para etapas posteriores, como por exemplo: • A coleta de informações sensíveis do prospect (cliente em potencial) logo no primeiro contato, como o CNPJ • Solicitar históricos de pagamentos do cliente, antes de reuniões de concretização • Cartas formais para reembolso de visitas, viagens, antes mesmo delas acontecerem O envolvimento da equipe é essencial na elaboração dos processos. Ao se sentirem envolvidos na decisão, com certeza eles irão aderir com maior facilidade, pois entenderão os motivos. Conclusão: 1. Chega de burocracia, 2. Envolva a equipe 3. Softwares Diferente do que muitos afirmam, software É SIM a causa de muitos fracassos de implantação de CRM. Cultura vem em primeiro lugar, processos ágeis em seguida, mas se a ferramenta não ajuda, a coisa toda não funciona. Não adianta prezar pela atenção aos seus clientes, buscar níveis altíssimos de qualidade no atendimento, ter uma equipe comprometida e acreditando na proposta, elaborar processos ágeis e eficazes, se os softwares que dão suporte à isso tudo não funcionam. O software utilizado para a gestão do relacionamento com clientes, é a ferramenta tecnológica que deve facilitar essa tarefa. Design Como boas ferramentas, esses softwares de CRM devem ter ótimo design. Design é toda a usabilidade de um produto. A manipulação dessas ferramentas deve ser intuitiva, sem deixar dúvidas ou confusões. Um exemplo de design claro e objetivo são as barras de portas de emergência: elas ficam na horizontal, facilitando para as pessoas empurrá-las nos momentos críticos. Agilidade Muitas vezes, lentidão é o item que detona o atendimento ao cliente. Sua equipe está buscando o histórico de ligações, ou carregando a página com o catálogo de produtos, mas o software não responde. Então eles precisam pedir paciência ao cliente, se desculpar pela inconveniência, mudar de assunto. Fica um clima extremamente chato! Deixe de lado qualquer ferramenta que impacte na produtividade de sua equipe. O trabalho que eles realizam já demanda bastante esforço. Então por quê dificultar mais usando softwares lentos? Consistência Por final, um outro fator crítico para os softwares de CRM (aliás, qualquer tipo de software) é consistência nas informações. Imagine que no cadastro de clientes, o campo cidade aceita qualquer informação. Na hora de buscar quais empresas fazem parte de “São Bernardo do Campo” (uma cidade de São Paulo), o software encontra só algumas. Então você digita “S. Bernando do Campo” e aparecem mais algumas. “São Bernardo do C.”, aparecem outras. Isso é falta de consistência e dá uma dor de cabeça gigante para as equipes! Agora, imagine um vendedor que está buscando clientes de São Bernardo do Campo para visitar e perde 1 hora nessa confusão… O cara vai desistir de usar a ferramenta! Conclusão: 1. Design é essencial, 2. As ferramentas tem que ser rápidas, 3. Falta de consistência = perda de MUITO tempo. By Agendor.com.br - 2012