55% dos gestores TI preferem nuvem privada

55% dos gestores TI consideram mais apelativa uma nuvem privada do que uma nuvem pública. Apenas 22 por cento dos inquiridos na pesquisa sobre o Cloud Computing não vê grandes diferenças entre uma e outra opção.

Contudo, a IDC defende que a maior parte das empresas irão no futuro usar nuvens públicas e privadas, embora com alguma preferência pela segunda opção, que mantém dentro da empresa a estrutura de prestação de serviços, embora esta funcione no modelo cloud.

No que se refere a aplicações específicas a pesquisa, citada por vários meios internacionais, adianta que 75 por cento dos inquiridos usaria uma nuvem privada para correr aplicações colaborativas. 53 por cento dos inquiridos também escolheria esta opção para correr aplicações de email.

A IDC apurou para 2009 uma receita relacionada com serviços cloud de 16 mil milhões de dólares. Em 2014 a consultora prevê que a receita aumente para 55,5 mil milhões de dólares.

O Cloud Computing é apontado pela generalidade das consultoras como uma grande tendência de futuro, em termos de investimento em Tecnologias de Informação. Em termos genéricos designa uma filosofia de entrega de serviços, em que o fornecedor das soluções dispõem da infra-estrutura necessária para guardar e proporcionar um serviço, que entrega ao cliente por um determinado fee em função dos níveis de utilização do mesmo.

A generalidade das empresas têm desenvolvido ofertas nesta área, a vários níveis. A maioria dos ERP (software de gestão) começam a migrar para este formato. A Microsoft fez o mesmo com o lançamento do Windows Azure e outros produtos mais recentes.

A questão da segurança da informação é um dos grande tópicos em torno do Cloud Computing. Sobretudo as grandes empresas, com maior capacidade de investimento, respondem-lhe, quando investem neste área, num modelo que deixa atrás da firewall da empresa a central de serviços cloud ou entregue a um prestador de serviços que responde a um número limitado de solicitações.
By post BLOG do Maia, Fonte: TEK Web

Gestão de TI: A maioria dos CEOs está desconectada de TI

Empresa de consultoria e pesquisas levanta que poucos CEOs de grandes empresas citam a tecnologia em seus relatórios anuais de gestão.
De acordo com estudo da empresa de pesquisas e análises Forrester, somente 16% dos chefes executivos (CEOs) das companhias mundiais de grande porte mencionam tecnologia eu seus relatórios anuais de gestão.
Pior: algumas empresas de tecnologia estão na lista das que não mencionam a infraestrutura interna de TI nesses documentos. Dentre elas, Microsoft, Dell, HP e IBM. “Isso mostra uma que a tecnologia tradicional e o maior líder da empresa não estão conectados”, avalia o CEO da Forrester, George Colony.
A abordagem tradicional de Tecnologia, de acordo com o Forrester, é aquela na qual os negócios depositam projetos no departamento de TI, que deve se contorcer para administrar a demanda e a entrega. “Em um contexto desses, o CEO realmente não consegue agregar valor”, diz Colony.
Por outro lado, na abordagem mais moderna, Colony diz que a organização se concentra em um número determinado de capacidades chaves para o negócio (de 10 a 15), em vez de criar centenas de projetos. Nesse caso, o CEO pode e deve se envolver.
“Para chegar a esse ponto, o CEO deve ter uma visão de alto nível da direção que a companhia está tomando. Apesar de isto soar óbvio, não é o que acontece com frequência”, pontua Colony.
Nesse contexto, o CEO e o CIO trabalham em conjunto: enquanto o CEO promove mudanças na forma como os relacionamentos ocorrem dentro da companhia, o CIO assume um papel no qual não se restringe a receber ordens, mas trabalha em conjunto com os departamentos de negócios para definir prioridades. “O CIO precisa colocar, sob discussão, as melhores práticas de TI, orientando sobre o funciona ou não e quais capacidades podem realmente transformar a organização”, completa Colony.
Fonte: Computerworld, by Blog do Maia

O QUE É GOVERNANÇA DE TI ?

Os grandes equívocos que ocorrem freqüentemente são de definição, onde se conceitua a Governança de TI (GTI) como um painel de indicadores, ou como um processo de gestão de portfólio dos projetos estratégicos.

Existem algumas frentes defensoras do conceito de que com a implementação de alguns processos baseados em apenas uma das melhores práticas (como Balanced Scoredcards (BSC), CobiT, ou ITIL) por si só, garantem a Governança, entretanto este conceito está incorreto.

A premissa mais importante da Governança de TI é o alinhamento entre as diretrizes e objetivos estratégicas da organização com as ações de TI. A definição do ilustre professor da FGV Sr. João R. Peres demonstra este conceito de forma abrangente, atribuindo os papéis e as responsabilidades conforme abaixo:

“Governança de TI é um conjunto de práticas, padrões e relacionamentos estruturados, assumidos por executivos, gestores, técnicos e usuários de TI de uma organização, com a finalidade de garantir controles efetivos, ampliar os processos de segurança, minimizar os riscos, ampliar o desempenho, otimizar a aplicação de recursos, reduzir os custos, suportar as melhores decisões e conseqüentemente alinhar TI aos negócios.”

Está definição deixa clara a importância da Governança de TI em organizações que almejam atender a crescente demanda por aumento de qualidade de produtos e processos, a alta competitividade do mercado globalizado e a busca por menores custos e maiores lucros.

Outra definição que se encaixa em Governança de TI é de considerá-la como “a Gestão da Gestão”, demonstrando seu papel principal que é de auxiliar o CIO (Governante de TI) a avaliar os rumos a serem tomados para o alcance dos objetivos da organização, onde um direcionamento errado pode levar a empresa ao fracasso em pouco tempo.

Casos de sucesso de um programa de Governança aplicados a uma organização não dão a garantia do mesmo sucesso à outra. Estes casos são muito instrutivos e importantes para auxiliar nos caminhos da elaboração de um programa próprio.

A implementação efetiva da Governança de TI só é possível com o desenvolvimento de um framework (modelo) organizacional específico. Para tanto, devem ser utilizadas, em conjunto, as melhores práticas existentes como o BSC, PMBok, CobiT, ITIL, CMMI e ISO 17.799, de onde devem ser extraídos os pontos que atinjam os objetivos do programa de Governança. Além disso, é imprescindível levar em conta os aspectos culturais e estruturais da empresa, devido à mudança dos paradigmas existentes.

O grande desafio do Governante de TI é o de transformar os processos em “engrenagens” que funcionem de forma sincronizada a ponto de demonstrar que a TI não é apenas uma área de suporte ao negócio e sim parte fundamental da estratégia das organizações.

Carlos Augusto da Costa Carvalho
Post By Carlos R. Maia

O QUE É MARKETING DE RELACIONAMENTO?

Marketing de relacionamento era, antigamente, visto como algo que a empresa fazia com seus clientes, era manter-se em contato. Era a aplicação simples e direta da máxima:

"Quem não é visto não é lembrado."

Este marketing de relacionamento é (era?) praticado visando estabelecer, de forma permanente, contato entre a empresa e os seus clientes, com o objetivo de facilitar novos relacionamentos comerciais (compras repetidas por parte do cliente).

Hoje, o marketing de relacionamento é visto como algo mais amplo. O objetivo continua o mesmo, mas a forma de atuação ampliou-se pela simples compreensão de como as relações se estabelecem na sociedade, e, portanto, no mercado.

A sociedade em que vivemos (e onde as empresas atuam) é constituída de uma rede de relacionamentos.

O ser humano é gregário por excelência, vive em comunidade, estabelece - cada um - sua rede de relacionamentos, não é mesmo?

Se retirarmos os relacionamentos da nossa sociedade viraremos um bando de eremitas, cada um solitário em seu canto. Perderemos a força das especializações, dos talentos individuais, pois todos, e cada um, terão que produzir tudo para o seu sustento e saúde!

A especialização leva ao aumento de produtividade.

Com as empresas não é nem um pouco diferente.

O marketing de relacionamento é ainda algo feito com os clientes, muito embora essa seja só uma parte dele. O marketing de relacionamento foi acrescido das múltiplas redes de contatos, suas interações e influência, com e através de todos aqueles que se relacionam com a empresa.

Quem são as pessoas que se relacionam com a empresa e que meios podem fazer parte de uma rede de interações e influência:

CLIENTES
1º - os clientes diretos da empresa. Estes podem ser subdivididos em clientes já existentes e clientes novos, pois exigem abordagens diferentes.

2º - Há ainda outra possibilidade, o marketing de relacionamento com os clientes dos nossos clientes, no caso de B2B, necessário para que ajudemos os nossos clientes a criar valor aos seus clientes.

3º - O marketing feito nas recuperações de clientes insatisfeitos.

4º - A criação de Ouvidoria e Conselho de Clientes.

EMPREGADOS
5º - Os empregados devem ser os primeiros a fazer comentários favoráveis em sua rede de influência.

Este trabalho difere do "endomarketing", pois enquanto este visa fazer o empregado encantado para que ele posso produzir melhor, aquele visa torná-lo uma fonte de referências positivas para a empresa e para o que ela produz.

Podemos separar também os empregados em dois tipos: aqueles que podem trabalham o tempo todo com marketing de relacionamento dentro e fora da empresa (pessoal de contato com o público e pessoal da área de marketing) e aqueles que exercem esse papel somente fora da empresa, em sua rede de relacionamentos, na sua vida particular.

FORNECEDORES
6º - todos os fornecedores da empresa são outra poderosa fonte de referência e influência dentro do mercado.

RECRUTAMENTO
7º - O mercado de recrutamento - tanto aqueles que são admitidos, como aqueles que não foram admitidos - são outra forte fonte de influência dentro do mercado, incluindo a atuação de recrutamento desenvolvida dentro de escolas e universidades. O cuidado com os não admitidos, em tempos de crise, é ainda mais crucial para um marketing de relacionamento efetivo.

INTERMEDIÁRIOS
8º - Os intermediários que ajudam sua empresa a ser o que é, facilitadores tanto da linha de frente do que você produz ao mercado (distribuidores), como obtenção de redes de pessoas não diretamente ligadas à empresa, mas que possuem algum vínculo, temporário ou não.

INFLUÊNCIA
9º - Pessoas ou entidades que tenham atuação destacada ou importante na sua área de atuação, ou nas vizinhanças das suas instalações, podendo ser desde associação de bairros e igrejas, como grandes redes de comunicação.

POLÍTICO
10º - Governo, legisladores e juízes e entidades reguladoras (os Três Poderes).

FINANCEIRO
11º - As entidades financeiras e os acionistas.
de Carlos Alberto de Faria Merkatus
post by Carlos Maia

Solução de problemas urgentes consome 59% do tempo dos gestores de TI

Levantamento aponta que as atividades estratégicas recebem apenas 16% do trabalho dos gestores. O índice representa menos da metade do valor considerado adequado (35%) pelos consultores da ProGeps Consult
Redação CIO Brasil
Levantamento realizado pela consultoria da gestão e projetos ProGeps Consult aponta que os profissionais em posição de gestão dedicam 59% do tempo de trabalho a ações voltadas a solucionar problemas urgentes, também conhecidas como 'apagar incêndios'.
O documento aponta que entre as atividades emergenciais que mais consomem o tempo dos executivos, em 29% dos casos os profissionais precisam solucionar problemas do departamento e em 30% das ocasiões isso acontece devido a demandas administrativas - como reuniões, checagem de e-mails e telefonemas.
Em contrapartida, o levantamento mostra as ações estratégicas e que podem gerar resultados diretos para a organização concentram apenas 16% do tempo dos profissionais. Um índice que representa menos da metade do que seria considerado adequado (35%) pelos consultores da ProGeps Consult. Além disso, só 1% das horas trabalhadas pelos executivos são destinadas a treinamento de equipes.
A principal conseqüência desse cenário, segundo a pesquisa, é a de que a produtividade média alcançada pelas equipes é de 60% do total que, de fato, deveria ser. Ou seja, há um desperdício de cerca de 40% no potencial produtivo das empresas, sendo que de 5% a 10% dessas falhas constituem perdas irrecuperáveis para as organizações.
O estudo teve como base informações colhidas pela ProGeps Consult, a partir de uma pesquisa com profissionais que ocupam cargos de gestão em empresas atuantes em todo o Brasil.
Assunto: Revista CIO Digital Postagem:Carlos R. Maia – Gestão de Relacionamentos em TI.

Gerenciar a Forma de Relacionar-se.... eis a questão !!!

Sobre o Marketing de Relacionamentos, uma das questões que mais intriga os CEO´s no mundo inteiro, é o fato de administrar as questões referentes a "Gestão dos Relacionamentos" nas suas organizações.

A pergunta sempre se repete, ou seja, como gerenciar as relações entre os profissionais da minha organização, como administrar as relações de conflito, como administrar as relações junto aos meus fornecedores e parceiros? Existe um mecanismo eficiente? Algum case de sucesso a ser seguido?
A resposta eu creio que está na forma pela qual as organizações individualmente tratam referentemente as questões sobre a "arte de relacionar-se” de uma maneira eficaz, seja com seus colaboradores, seus fornecedores, seus parceiros.
Muitas vezes durante os trabalhos que venho realizando, especificamente trabalhos de consultoria do ambiente de TI, observo que existe uma deficiência muito significativa referente à maneira pela qual os colaboradores se relacionam entre si, ou junto a seus líderes, suas gerências, seus diretores e vice e versa.

Já comentei em outro post anterior, que tive o caso em que certo CIO de uma determinada organização desenvolvia trabalhos de gestão em TI muito inteligentes, mas não conseguia transmitir isto para o resto da companhia de uma maneira eficaz e, portanto recebia sempre uma baixa avaliação anualmente de sua gestão, e conseqüentemente este fato desencadeou na sua queda logo a seguir.

O pequeno case citado, nos mostra de uma maneira bem simples, que devemos optar por estabelecer um processo de comunicação eficiente junto ao nosso público alvo seja ele quem for.

A minha resposta seria: É possível estabelecer um mecanismo eficiente sobre a "arte de relacionar-se", porém, cabe a cada organização construir o seu próprio modelo de acordo com as suas necessidades.
Não vamos esquecer o principal de tudo: “as pessoas certas fazendo o certo”. Post By Carlos Maia

Gerente de Relacionamentos...quem é ?

GERENTE DE RELACIONAMENTO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO


Sempre que um novo cargo ou função surge no mercado de trabalho, normalmente causado pelos avanços dos processos de gestão, aprimoramento da governança corporativa ou surgimento de novas tecnologias, a primeira pergunta que surge é: qual a necessidade deste novo cargo ou função nas organizações?

Certamente na área de tecnologia da informação (TI) é onde surgiram mais funções nos últimos vinte anos e foi assim que ocorreu quando surgiram os primeiros programadores, operadores, suporte de CPD, analistas de sistemas, e outros cargos. Depois surgiram os coordenadores de CPD, líderes de TI, CIO´s, os Web Design e muitos outros. Todos eles já consolidados no mercado de trabalho e certamente alguns cargos até já surgiram e desapareceram do mundo da informática nestes últimos 60 anos.

Mas nosso assunto é Gerente de Relacionamento de Tecnologia da Informação. Este é um cargo relativamente recente, ainda restrito a grandes organizações, mas que está tendo uma importância transcedental para os processos de reconversão de sistemas, implantação de ERPs, mudanças radicais nos conceitos de TI nas organizações e ajuste do planejamento estratégico de TI com o plano de negócios da empresa.

Até alguns anos atrás, diríamos que até o surgimento do conceito de ERP, a área de TI das organizações, mais conhecida como CPD, era dona absoluta dos sistemas, uma caixa preta bem escura e impenetrável para os mortais, no caso os usuários dos sistemas. O que o CPD decidia, a administração cumpria. Numa ocasião vivenciei um caso hilariante num cliente: o gerente do CPD, após negociar sucessivos aumentos de salários com o Diretor da empresa e sempre sendo atendido, pois era uma pessoa imprecindível para a organização, pediu também um carro como gratificação. Qual o carro que você quer? disse-lhe o Diretor. Um carro médio, disse-lhe modestamente o gerente. Vou de dar uma caminhonete bem robusta, disse-lhe o Diretor, pois em caso de teres um acidente a possibilidade de morreres é bem menor. Foi o sinal que o Diretor teve para buscar um substituto para este Gerente. A empresa estava nas mãos dele. Esta história real, certamente passou-se em centenas ou até milhares de organizações no mundo inteiro. Foi uma época que passou, felizmente.

Os sistemas abertos, os bancos de dados, os sistemas voltados aos usuários, foram o formato mais adotado pelas organizações nos últimos vinte anos, mas ainda estamos diante de cenários ainda perversos para o desenvolvimento dos negócios.