Os 10 principais erros de comunicação cometidos pelos CIOs

A habilidade dos CIOs para negociar tem ajudado a engajar os principais executivos da organização. Mas, ainda, ocasionalmente, esses gestores de TI cometem erros básicos, como usar uma ‘sopa de letrinhas’ e exagerar nas promessas de resultados.
Acompanhe os dez principais erros de comunicação cometidos pelos gestores de TI e que precisam ser evitados a qualquer custo:
1. Uso de jargões
Utilizar termos técnicos com profissionais que não estão em TI é o mais óbvio e comum erro cometido pelos CIOs e suas equipes. Ao utilizar um jargão, o executivo demonstra conhecimento limitado – inclusive da pessoa com a qual está conversando –, informa a presidente da consultoria em comunicação Lundberg Media, Abbie Lundberg.
2. Queixar-se de problemas técnicos
O CIO da escola de negócios Harvard Business School, Stephen Laster, lembra de uma conversa que ele teve recentemente com os principais líderes da companhia. O executivo entrou na reunião e iniciou uma discussão sobre a dificuldade de lidar com sua equipe, a qual estava enfrentando problemas técnicos no data center.

“Enquanto eu falava, entrei muito a fundo em uma questão específica do meu departamento. E o que os demais absorveram [da reunião] foi que eu tinha um monte de problemas. Assim, o máximo que consegui foi deixar as pessoas nervosas”, analisa.
Laster afirma que, após a reunião, seu chefe se aproximou dele e explicou que trazer para os demais profissionais questões específicas da TI só serviu para deixar todos preocupados e abalar a confiança deles no departamento de tecnologia. “Ele me disse que isso não significa que não posso trazer problemas para os demais, mas deveria fazer isso com uma linguagem que todos pudessem entender e colaborar com ideias", detalha o CIO.

3. Falar como alguém comercial

Peter Kretzman, que também escreve um blog sobre as perspectivas do CIO (http://www.peterkretzman.com/), conta que tem visto muitos executivos das áreas de negócio migrarem para posições de liderança em TI e tratar os profissionais de tecnologia como se fossem pessoas de vendas.
Assim, adotam termos motivadores na hora de delegar tarefas à equipe, o que não surte qualquer efeito, uma vez que as pessoas com formação técnica tendem a não ser estimuladas dessa forma, alerta.
O CIO precisa falar com sua equipe usando a linguagem mais apropriada a ela. Caso contrário, o líder virará um motivo de piadas e perderá o respeito dos profissionais, considera Kretzman.

4. Atenção às palavras
Quando as pessoas estão em um bar com amigos, podem usar qualquer termo. Contudo, algumas palavras, quando levadas para dentro do escritório, podem resultar em demissão. E Kretzman conta que já foi protagonista desse tipo de situação.
Ele lembra que o fato ocorreu durante uma das suas primeiras reuniões como CTO de uma companhia. Antes, a pessoa responsável pela TI da empresa era um jovem técnico, que tinha crescido dentro da organização. Durante um encontro com Kretzman e com outros seis gerentes de projeto, esse jovem profissional usou a seguinte frase: “Você precisa subir essas escadas e dizer aos executivos de negócios que eles se f*&$”, lembra o executivo que, alguns dias depois, foi dispensado por problemas de comportamento.

5. Falhar nas perguntas

“Grandes CIOs fazem perguntas interessantes e realmente escutam as respostas”, diz Abbie Lundberg. Ela defende que a capacidade de questionar os demais de forma adequada é uma competência crítica para um gestor de TI por três razões: provocar informações e ideias importantes; engajar os interlocutores; e ajudar a construir relações com as demais pessoas.
6. Impor ideias brilhantes sem convencer as pessoas

Os CIOs tendem a ser muito confiantes em suas idéias de como implementar as melhores tecnologias. Mas, muitas vezes, esquecem de olhar para as pessoas ao redor – suas equipes e o resto da empresa – com o intuito de buscar um consenso. Nessas horas, vem à tona o pensamento: “ninguém pode saber melhor do que eu sobre esse assunto”.
7. Usar técnicas assustadoras para convencer os demais

Quando tentam explicar por que certos investimentos em tecnologias precisam ser realizados, alguns CIOs erram ao exagerar ou simplificar demais os pontos para deixar claro que os executivos de negócio não entendem de TI, afirma Kretzman. Por exemplo, para conseguir investimentos em um novo hardware, alguns profissionais usam frases como: “precisamos comprar dez novos servidores amanhã, se não quisermos parar as
O problema com esse exagero é que ele faz crescer nas pessoas de negócio a sensação de que elas viraram reféns da TI. Para evitar isso, o CIO deve, sempre que for buscar recursos para solucionar uma questão técnica, apresentar algumas alternativas, com prós e contras, para que essa seja uma decisão tomada em conjunto. E o mais importante é focar no que realmente interessa para a corporação: o impacto financeiro, para os negócios e para os clientes.

8. Excesso de confiança
Mesmo que os fatos sejam críticos em qualquer apresentação de investimentos em TI, os CIOs não deveriam confiar demais neles, diz Abbie Lundberg. Os gestores que não têm muita credibilidade perante os demais executivos da organização sempre buscam apresentação de números e análises quando estão apresentando um business case (caso de negócios) de tecnologia. O que é um equívoco, aponta a especialista, ao justificar que as pessoas demandam de alguma conexão emocional para aprovar as iniciativas.
“O que eles precisam realmente fazer é contar uma história e estimular a imaginação das pessoas que estão tentando convencer. Basicamente, a todo momento estamos buscando mudar a opinião de alguém”, pontua Abbie. “Mas isso é algo que o CIO, que tem formação em tecnologia, enfrenta muita dificuldade”, acrescenta.
9. Não explicam adequadamente o valor da TI
Todo CIO sabe que é seu dever explicar o valor da TI em termos de negócios, mas, algumas vezes, isso não representa algo simples. “Em várias ocasiões, quando o gestor de TI fala sobre tecnologia para as áreas de negócio, ele só está pulando uma etapa do que realmente isso vai trazer de valor," afirma Abbie Lundberg.

Como exemplo, ela cita que os CIOs podem dizer ‘vamos conseguir ter essa informação em particular por que temos essas ferramentas de business intelligence’. Quando eles deveriam dar um passo atrás e explicar como a informação obtida pelo BI pode fazer diferença para o negócio, por meio de aumento das vendas ou melhor atendimento ao cliente.

10. Fazer apresentações cansativas

“As pessoas usam o Power Point de forma muito ruim”, lamenta Abbie Lundberg. As apresentações exageram no número de slides, no excesso de tópicos e apresentam muitas informações.
Abbie aconselha que, para ser eficiente, a apresentação em Power Point deve focar na audiência e no que ela deve considerar ou aprender.
A especialista aconselha que os CIO pensem em alternativas às apresentações tradicionais por meio de demonstrações práticas, por exemplo, e que permitam à audiência entender e interagir com o que está sendo falado.
Fonte: CIO – UOL By Blog do Maia

Fusões e aquisições colocam em jogo o desempenho da TI

Com o reaquecimento da economia, aumentou o volume de fusões e aquisições no mercado. E se o tema causa preocupação para os CEOs e presidentes, por outro lado, coloca em jogo a capacidade dos CIOs. Isso porque, de forma geral, esses processos envolvem uma complexa negociação sobre a integração da TI.

De acordo com a consultoria Gartner, nos casos de processos de fusão e aquisição, os CIOs precisam usar muito mais do que as técnicas convencionais de liderança e gestão. "É um processo complicado, pois em uma situação como essa já não há uma política uniforme de governança, apesar de normalmente já existirem metas e prazos agressivos, além de muitas surpresas no processo de integração", descreve a consultoria em um relatório sobre o tema.

A seguir, o Gartner elenca a participação da TI em cinco etapas fundamentais no processo de integração de empresas diferentes:

1 - Na fase de planejamento, no qual um plano básico de ação é descrito. Nas integrações mais bem-sucedidas, o planejamento da integração ocorre com muito cuidado e com a maior quantidade de informações possível e os envolvidos trabalham com o pressuposto de que a qualidade depende de informação disponível. O Gartner diz que a ideia de que as integrações devem ser conduzidas com rapidez é um mito. O planejamento e a comunicação precisam ocorrer o mais rápido possível, mas a velocidade da integração dependerá do contextos e dos objetivos da empresa formada.

2 - Na fase inicial de integração, na qual uma quantidade limitada de mudanças visíveis são instituídas para sinalizar a nova realidade das organizações. Nesta fase, costuma-se uniformizar endereços de e-mail, telefones, credenciais de segurança e mudança de pessoas-chave. O retorno dessa fase é a determinação de expectativas, redução de incertezas e motivação das partes mais importantes da equipe.

3 - Na fase inicial, na qual as mudanças de práticas mais urgentes são instituídas. A emergência vai depender da natureza e dos objetivos da integração, mas dentre as atividades mais comuns pode-se citar a adequação a questões legais e regulatórias e o alcance da transparência por meio da integração de informações financeiras e de gestão. Mostrar ao cliente interno a nova identidade e resolver as disparidade de gestão do capital humano são outros desafios. Segundo a consultoria, os riscos de execução são mais altos nessa fase, que envolve um alto nível de incertezas relacionadas a recursos humanos, governança transitória e gerenciamento de projetos.

4 - Na principal fase de integração, na qual a maioria das grandes mudanças de processos e sistemas são executadas. Detalhes do cenário pós-integração são colocados em seu lugar ao longo do tempo. Nas integrações onde se absorve um dos estilos, significa conseguir levar tudo à plataforma da organização que determina o modelo. Nas integrações onde se decide adotar pelo melhor do mercado, significa colocar a arquitetura de integração em forma.

5 - Na fase onde se tiram os benefícios da integração, tais como sinergias de custo e participação de mercado. Esta etapa também pode ser utilizada para tirar lições que vão orientar atividades de fusões e aquisições subsequentes e outras grandes transformações.

Conclusões

A diretora de pesquisas do Gartner Mary Mesaglio, explica que 25% dos esforços de integração de uma fusão ou aquisição típica vêm de tecnologia da informação, mas o que é exigido do departamento em cada fase de integração varia significativamente. "TI é muito solicitada nas fases iniciais, mas os esforços do departamento são menores, apesar de ainda substanciais, no longo período de tomada de benefícios", diz.

Mary ressalta que todo esse caminho a ser percorrido apresenta uma série de riscos. "Apesar disso, ele também representa uma oportunidade de demonstrar as capacidades e o valor para os negócios de TI, além de melhorar o desempenho dos membros da equipe. A integração bem-sucedida não depende somente do CIO e de TI, mas o papel dessas pessoas é fundamental, pois a integração de pessoas, operações, informações e processos requerem investimentos de tecnologia significativos".


Fonte: http://computerworld.uol.com.br
By Blog do Maia

55% dos gestores TI preferem nuvem privada

55% dos gestores TI consideram mais apelativa uma nuvem privada do que uma nuvem pública. Apenas 22 por cento dos inquiridos na pesquisa sobre o Cloud Computing não vê grandes diferenças entre uma e outra opção.

Contudo, a IDC defende que a maior parte das empresas irão no futuro usar nuvens públicas e privadas, embora com alguma preferência pela segunda opção, que mantém dentro da empresa a estrutura de prestação de serviços, embora esta funcione no modelo cloud.

No que se refere a aplicações específicas a pesquisa, citada por vários meios internacionais, adianta que 75 por cento dos inquiridos usaria uma nuvem privada para correr aplicações colaborativas. 53 por cento dos inquiridos também escolheria esta opção para correr aplicações de email.

A IDC apurou para 2009 uma receita relacionada com serviços cloud de 16 mil milhões de dólares. Em 2014 a consultora prevê que a receita aumente para 55,5 mil milhões de dólares.

O Cloud Computing é apontado pela generalidade das consultoras como uma grande tendência de futuro, em termos de investimento em Tecnologias de Informação. Em termos genéricos designa uma filosofia de entrega de serviços, em que o fornecedor das soluções dispõem da infra-estrutura necessária para guardar e proporcionar um serviço, que entrega ao cliente por um determinado fee em função dos níveis de utilização do mesmo.

A generalidade das empresas têm desenvolvido ofertas nesta área, a vários níveis. A maioria dos ERP (software de gestão) começam a migrar para este formato. A Microsoft fez o mesmo com o lançamento do Windows Azure e outros produtos mais recentes.

A questão da segurança da informação é um dos grande tópicos em torno do Cloud Computing. Sobretudo as grandes empresas, com maior capacidade de investimento, respondem-lhe, quando investem neste área, num modelo que deixa atrás da firewall da empresa a central de serviços cloud ou entregue a um prestador de serviços que responde a um número limitado de solicitações.
By post BLOG do Maia, Fonte: TEK Web

Gestão de TI: A maioria dos CEOs está desconectada de TI

Empresa de consultoria e pesquisas levanta que poucos CEOs de grandes empresas citam a tecnologia em seus relatórios anuais de gestão.
De acordo com estudo da empresa de pesquisas e análises Forrester, somente 16% dos chefes executivos (CEOs) das companhias mundiais de grande porte mencionam tecnologia eu seus relatórios anuais de gestão.
Pior: algumas empresas de tecnologia estão na lista das que não mencionam a infraestrutura interna de TI nesses documentos. Dentre elas, Microsoft, Dell, HP e IBM. “Isso mostra uma que a tecnologia tradicional e o maior líder da empresa não estão conectados”, avalia o CEO da Forrester, George Colony.
A abordagem tradicional de Tecnologia, de acordo com o Forrester, é aquela na qual os negócios depositam projetos no departamento de TI, que deve se contorcer para administrar a demanda e a entrega. “Em um contexto desses, o CEO realmente não consegue agregar valor”, diz Colony.
Por outro lado, na abordagem mais moderna, Colony diz que a organização se concentra em um número determinado de capacidades chaves para o negócio (de 10 a 15), em vez de criar centenas de projetos. Nesse caso, o CEO pode e deve se envolver.
“Para chegar a esse ponto, o CEO deve ter uma visão de alto nível da direção que a companhia está tomando. Apesar de isto soar óbvio, não é o que acontece com frequência”, pontua Colony.
Nesse contexto, o CEO e o CIO trabalham em conjunto: enquanto o CEO promove mudanças na forma como os relacionamentos ocorrem dentro da companhia, o CIO assume um papel no qual não se restringe a receber ordens, mas trabalha em conjunto com os departamentos de negócios para definir prioridades. “O CIO precisa colocar, sob discussão, as melhores práticas de TI, orientando sobre o funciona ou não e quais capacidades podem realmente transformar a organização”, completa Colony.
Fonte: Computerworld, by Blog do Maia

O QUE É GOVERNANÇA DE TI ?

Os grandes equívocos que ocorrem freqüentemente são de definição, onde se conceitua a Governança de TI (GTI) como um painel de indicadores, ou como um processo de gestão de portfólio dos projetos estratégicos.

Existem algumas frentes defensoras do conceito de que com a implementação de alguns processos baseados em apenas uma das melhores práticas (como Balanced Scoredcards (BSC), CobiT, ou ITIL) por si só, garantem a Governança, entretanto este conceito está incorreto.

A premissa mais importante da Governança de TI é o alinhamento entre as diretrizes e objetivos estratégicas da organização com as ações de TI. A definição do ilustre professor da FGV Sr. João R. Peres demonstra este conceito de forma abrangente, atribuindo os papéis e as responsabilidades conforme abaixo:

“Governança de TI é um conjunto de práticas, padrões e relacionamentos estruturados, assumidos por executivos, gestores, técnicos e usuários de TI de uma organização, com a finalidade de garantir controles efetivos, ampliar os processos de segurança, minimizar os riscos, ampliar o desempenho, otimizar a aplicação de recursos, reduzir os custos, suportar as melhores decisões e conseqüentemente alinhar TI aos negócios.”

Está definição deixa clara a importância da Governança de TI em organizações que almejam atender a crescente demanda por aumento de qualidade de produtos e processos, a alta competitividade do mercado globalizado e a busca por menores custos e maiores lucros.

Outra definição que se encaixa em Governança de TI é de considerá-la como “a Gestão da Gestão”, demonstrando seu papel principal que é de auxiliar o CIO (Governante de TI) a avaliar os rumos a serem tomados para o alcance dos objetivos da organização, onde um direcionamento errado pode levar a empresa ao fracasso em pouco tempo.

Casos de sucesso de um programa de Governança aplicados a uma organização não dão a garantia do mesmo sucesso à outra. Estes casos são muito instrutivos e importantes para auxiliar nos caminhos da elaboração de um programa próprio.

A implementação efetiva da Governança de TI só é possível com o desenvolvimento de um framework (modelo) organizacional específico. Para tanto, devem ser utilizadas, em conjunto, as melhores práticas existentes como o BSC, PMBok, CobiT, ITIL, CMMI e ISO 17.799, de onde devem ser extraídos os pontos que atinjam os objetivos do programa de Governança. Além disso, é imprescindível levar em conta os aspectos culturais e estruturais da empresa, devido à mudança dos paradigmas existentes.

O grande desafio do Governante de TI é o de transformar os processos em “engrenagens” que funcionem de forma sincronizada a ponto de demonstrar que a TI não é apenas uma área de suporte ao negócio e sim parte fundamental da estratégia das organizações.

Carlos Augusto da Costa Carvalho
Post By Carlos R. Maia

O QUE É MARKETING DE RELACIONAMENTO?

Marketing de relacionamento era, antigamente, visto como algo que a empresa fazia com seus clientes, era manter-se em contato. Era a aplicação simples e direta da máxima:

"Quem não é visto não é lembrado."

Este marketing de relacionamento é (era?) praticado visando estabelecer, de forma permanente, contato entre a empresa e os seus clientes, com o objetivo de facilitar novos relacionamentos comerciais (compras repetidas por parte do cliente).

Hoje, o marketing de relacionamento é visto como algo mais amplo. O objetivo continua o mesmo, mas a forma de atuação ampliou-se pela simples compreensão de como as relações se estabelecem na sociedade, e, portanto, no mercado.

A sociedade em que vivemos (e onde as empresas atuam) é constituída de uma rede de relacionamentos.

O ser humano é gregário por excelência, vive em comunidade, estabelece - cada um - sua rede de relacionamentos, não é mesmo?

Se retirarmos os relacionamentos da nossa sociedade viraremos um bando de eremitas, cada um solitário em seu canto. Perderemos a força das especializações, dos talentos individuais, pois todos, e cada um, terão que produzir tudo para o seu sustento e saúde!

A especialização leva ao aumento de produtividade.

Com as empresas não é nem um pouco diferente.

O marketing de relacionamento é ainda algo feito com os clientes, muito embora essa seja só uma parte dele. O marketing de relacionamento foi acrescido das múltiplas redes de contatos, suas interações e influência, com e através de todos aqueles que se relacionam com a empresa.

Quem são as pessoas que se relacionam com a empresa e que meios podem fazer parte de uma rede de interações e influência:

CLIENTES
1º - os clientes diretos da empresa. Estes podem ser subdivididos em clientes já existentes e clientes novos, pois exigem abordagens diferentes.

2º - Há ainda outra possibilidade, o marketing de relacionamento com os clientes dos nossos clientes, no caso de B2B, necessário para que ajudemos os nossos clientes a criar valor aos seus clientes.

3º - O marketing feito nas recuperações de clientes insatisfeitos.

4º - A criação de Ouvidoria e Conselho de Clientes.

EMPREGADOS
5º - Os empregados devem ser os primeiros a fazer comentários favoráveis em sua rede de influência.

Este trabalho difere do "endomarketing", pois enquanto este visa fazer o empregado encantado para que ele posso produzir melhor, aquele visa torná-lo uma fonte de referências positivas para a empresa e para o que ela produz.

Podemos separar também os empregados em dois tipos: aqueles que podem trabalham o tempo todo com marketing de relacionamento dentro e fora da empresa (pessoal de contato com o público e pessoal da área de marketing) e aqueles que exercem esse papel somente fora da empresa, em sua rede de relacionamentos, na sua vida particular.

FORNECEDORES
6º - todos os fornecedores da empresa são outra poderosa fonte de referência e influência dentro do mercado.

RECRUTAMENTO
7º - O mercado de recrutamento - tanto aqueles que são admitidos, como aqueles que não foram admitidos - são outra forte fonte de influência dentro do mercado, incluindo a atuação de recrutamento desenvolvida dentro de escolas e universidades. O cuidado com os não admitidos, em tempos de crise, é ainda mais crucial para um marketing de relacionamento efetivo.

INTERMEDIÁRIOS
8º - Os intermediários que ajudam sua empresa a ser o que é, facilitadores tanto da linha de frente do que você produz ao mercado (distribuidores), como obtenção de redes de pessoas não diretamente ligadas à empresa, mas que possuem algum vínculo, temporário ou não.

INFLUÊNCIA
9º - Pessoas ou entidades que tenham atuação destacada ou importante na sua área de atuação, ou nas vizinhanças das suas instalações, podendo ser desde associação de bairros e igrejas, como grandes redes de comunicação.

POLÍTICO
10º - Governo, legisladores e juízes e entidades reguladoras (os Três Poderes).

FINANCEIRO
11º - As entidades financeiras e os acionistas.
de Carlos Alberto de Faria Merkatus
post by Carlos Maia

Solução de problemas urgentes consome 59% do tempo dos gestores de TI

Levantamento aponta que as atividades estratégicas recebem apenas 16% do trabalho dos gestores. O índice representa menos da metade do valor considerado adequado (35%) pelos consultores da ProGeps Consult
Redação CIO Brasil
Levantamento realizado pela consultoria da gestão e projetos ProGeps Consult aponta que os profissionais em posição de gestão dedicam 59% do tempo de trabalho a ações voltadas a solucionar problemas urgentes, também conhecidas como 'apagar incêndios'.
O documento aponta que entre as atividades emergenciais que mais consomem o tempo dos executivos, em 29% dos casos os profissionais precisam solucionar problemas do departamento e em 30% das ocasiões isso acontece devido a demandas administrativas - como reuniões, checagem de e-mails e telefonemas.
Em contrapartida, o levantamento mostra as ações estratégicas e que podem gerar resultados diretos para a organização concentram apenas 16% do tempo dos profissionais. Um índice que representa menos da metade do que seria considerado adequado (35%) pelos consultores da ProGeps Consult. Além disso, só 1% das horas trabalhadas pelos executivos são destinadas a treinamento de equipes.
A principal conseqüência desse cenário, segundo a pesquisa, é a de que a produtividade média alcançada pelas equipes é de 60% do total que, de fato, deveria ser. Ou seja, há um desperdício de cerca de 40% no potencial produtivo das empresas, sendo que de 5% a 10% dessas falhas constituem perdas irrecuperáveis para as organizações.
O estudo teve como base informações colhidas pela ProGeps Consult, a partir de uma pesquisa com profissionais que ocupam cargos de gestão em empresas atuantes em todo o Brasil.
Assunto: Revista CIO Digital Postagem:Carlos R. Maia – Gestão de Relacionamentos em TI.