6 passos práticos para melhorar a governança de TI

O desejo de melhorar a governança quase sempre começa com uma avaliação de que algo não está funcionando bem nos processos de tomada de decisão.

Abordagem prática para melhorar a governança de TI


O Gartner Consulting está envolvido em diversos projetos de otimização de governança de TI para empresas em que a TI não estava funcionando de forma eficaz. Essas atribuições são exigidas para os consultores diagnosticarem as questões de governança e recomendar mudanças nos processos e estruturas.

Foram identificados seis passos práticos para melhorar a governança de TI. Eles são valiosos para todas as empresas:

• Avaliar as percepções das partes interessadas
• Avaliar a eficácia da governança de TI
• Priorizar áreas para melhoria no workshop
• Chegar a um acordo para o projeto de futuros processos de governança de TI
• Definir os processos e os fóruns para uma melhor governança de TI
• Implementar mudanças na governança de TI

Passo 1 - Avaliar as percepções das partes interessadas

Você pode realizar isso com entrevistas estruturadas com os principais tomadores de decisão sobre negócios e TI para obter uma melhor compreensão de suas percepções de governança, e os pontos fortes e fracos dos atuais processos e mecanismos. Envolver os principais tomadores de decisão de negócios e garantir o apoio do nível C é essencial para o sucesso. Discutir como são tomadas as decisões sobre uso da TI pela empresa, por quem e por quais processos. Investigar como os processos de governança funcionam em outras partes da empresa.

Quem possui direitos de decisão? Quem possui direitos de entrada de dados? Avalie como as decisões de TI se relacionam com as prioridades da empresa e com as estratégias de TI. Há um entendimento claro de como a TI agrega valor ao negócio? Discuta as potencialidades e a confiança dos relacionamentos entre o negócio e a área de TI. Há uma percepção de que mudar a governança de TI poderia propiciar melhores resultados para a empresa e para a própria TI?

Essas entrevistas fazem com que os tomadores de decisão pensem sobre as questões, como um estímulo para fazê-los concluir a avaliação no Passo 2

Passo 2 - Avaliar a eficácia da governança de TI

Uma possibilidade é usar a Ferramenta de Auto-Avaliação sobre a Governança de TI do Gartner para compreender a eficácia da governança. Isso exige que todas as principais partes interessadas (tomadores de decisão) concluam a avaliação confidencial da situação atual da governança de TI. A ferramenta de auto-avaliação contém 15 afirmações, e cada entrevistado deve pontuar cada uma das afirmações utilizando uma escala de 1 a 5. Os resultados da pesquisa fornecem uma pontuação geral da eficácia da governança de TI para a empresa. Com base em conversas com muitas empresas, o Gartner acredita que pontuações maiores que 55 indicam uma governança de TI robusta e eficaz. Pontuações entre 40 e 55 indicam que os princípios de governança de TI são adequados, mas devem evoluir para aumentar a eficácia. Pontuações abaixo de 40 indicam a necessidade de "recomeçar".
Passo 3 - Priorizar áreas para melhoria

Utilizando os resultados das entrevistas iniciais (Passo 1) e da auto-avaliação (Passo 2), realize um workshop com os principais tomadores de decisão sobre governança de TI para formar um senso comum sobre as questões. Discutir as diferentes percepções é importante para aumentar a compreensão das questões atuais sobre governança de TI.

Selecione de três a cinco questões consideradas como as áreas mais críticas para obter melhorias em governança de TI. Divida em grupos e faça um brainstorm sobre as formas de mudar a situação atual para a situação futura desejada. Apresente os resultados ao grupo, que deve tirar no máximo três iniciativas principais que significarão melhorias nos processos e resultados de governança.

Algumas das questões típicas que devem ser tratadas:

• Falta de percepção de valor de negócio da TI
• Portfólio de investimentos fragmentado
• Falha da TI em informar conquistas e problemas
• Falta de clareza de papéis e responsabilidades
• Nenhuma propriedade da estratégia de TI

Um workshop de sucesso gerará um entendimento coletivo de quais processos de governança de TI não estão funcionando de forma tão eficaz quanto poderiam, e um compromisso de implementar mudanças que melhorarão a governança de TI. Isso também ajudará a identificar os princípios-chave de negócio e de TI, e estabelecer um alinhamento entre eles.

Passo 4 - Chegar a um acordo para o projeto de futuros processos de governança de TI

Não existe um único conjunto "perfeito" de processos de governança de TI que seja adequado a todas as empresas. Portanto, é imperativo que as partes interessadas analisem todas as decisões típicas que exigem decisões coletivas importantes, definindo os processos pelos quais as entradas de dados serão reunidas, e os fóruns apropriados onde essas decisões serão tomadas.

As decisões devem incluir:

• Princípios de TI - Essas são afirmações de alto nível sobre como a TI é utilizada.
• Estratégias de infra-estrutura de TI — São as estratégias para a base de recursos orçados para a TI (técnico e humano), compartilhadas em toda a empresa, como serviços confiáveis e coordenados de forma centralizada (por exemplo: rede, help desk e dados compartilhados).
• Arquitetura de TI — Conjunto integrado de opções técnicas para orientar a empresa como atender as necessidades do negócio. A arquitetura é um conjunto de políticas e normas que regem a utilização da TI e delineiam um caminho de migração para a forma como o negócio será realizado (inclui dados, tecnologia e aplicativos).
• Aplicativos comerciais — Aplicativos comerciais a serem adquiridos ou criados.
• Investimento em TI e priorização — São decisões sobre o quanto e onde investir em TI, incluindo técnicas de aprovação e justificativa do projeto.

Outras áreas de decisão importantes podem incluir mecanismos de sourcing, segurança e chargeback de TI.
Passo 5 - Definir os processos e os fóruns para uma melhor governança de TI

Governança de TI inclui "governança de procura" (em que a TI deveria ser focada?) e "governança de oferta" (como a TI deveria fazer o que faz?). A primeira é basicamente uma responsabilidade da empresa, e a segunda é principalmente uma responsabilidade do CIO, uma vez que chegou a um acordo com base nos princípios de utilização da TI. Para cada área, decida o processo ideal de governança e identifique quem possui insumos para as decisões, quem toma as decisões e quais as estruturas de comitê são necessárias para aprovar as decisões.

Ao considerar os processos de governança de TI, uma empresa sempre deve consultar os processos de tomada de decisão em outras partes da empresa. Onde possível, utilize processos de governança existentes e modifique-os quando necessário. Os processos finais de governança de TI devem representar objetivos, insumos, resultados, papéis e responsabilidades principais, fóruns de tomada de decisões e relações com outros processos de governança.

Somente quando os mecanismos de governança existentes não atenderem às necessidades de TI, a empresa deve criar novos mecanismos. Geralmente não há a falta de comitês adequados para tomar as decisões necessárias, e sim a falta de clareza dos papéis e responsabilidades que causam problemas com a governança de TI. Por exemplo, freqüentemente há sobreposição na autoridade e direitos de decisão de grupos. Pergunte: quais são os papéis característicos do comitê executivo, do conselho de TI, do conselho de investimentos, do comitê de direção de TI, do grupo de liderança de TI, do conselho de arquitetura e do grupo consultivo comercial e de TI? Eles se sobrepõem? Em caso afirmativo, reflita sobre o que pode ser feito para tratar esse problema.

Passo 6 - Implementar mudanças na governança de TI

Implementar mudanças na governança de TI exige primeiramente que o conselho executivo de TI de nível mais alto estabeleça um grupo de trabalho conjunto de negócios e TI ou uma equipe de projeto encarregada de definir os detalhes dos processos de governança e sua implementação. Essas definições devem incluir as informações necessárias em cada estágio do processo, as necessidades de relatório de cada parte interessada no processo, e as ferramentas e medições necessárias para fazer com que o processo flua sem dificuldades.

Depois, o grupo de trabalho de TI ou a equipe de projeto deve desenvolver ou alterar os documentos afetados pelas alterações propostas para os processos de governança, para garantir que o escopo e a associação desses fóruns continuem refletindo os futuros processos de governança de TI acordados.
Para cada fórum de governança defina:

• Objetivo: é uma afirmação das decisões de mais alto nível que esse órgão pode fazer — por exemplo, um comitê de aprovação de investimento máximo em TI.
• Associação e papéis (principal e especialistas): decida a freqüência e as datas de assembléias.
• Papéis: por quais decisões de TI todos são responsáveis e qual sua contribuição? Quais partes interessadas o comitê coordena? Que decisões eles devem tomar? Por exemplo, eles estão autorizados a acelerar ou abandonar um projeto, ou aprovar ou recusar uma proposta de gasto?
• Responsabilidades formais: por exemplo, o conselho executivo de TI da empresa recomenda e é responsável por gerenciar os princípios de TI e o investimento em TI, e pelas decisões de priorização para aprovação pela diretoria. Isso garante que haja um alinhamento estratégico entre TI e negócios em todos os momentos.
• Autoridade: quem possui autoridade de aprovação de investimentos?isso inclui uma declaração de justificativa?
• Responsabilidades adicionais: por exemplo, o conselho executivo de TI da empresa é responsável por garantir que a TI seja incluída no processo orçamentário da empresa.
• Medição: define métricas para checar a eficácia dos processos de governança de TI e dos fóruns de tomada de decisão.

Processos de governança aperfeiçoados devem incluir:

• Desenvolvimento de melhores práticas de gestão de portfólios
• Desenvolvimento de critérios de avaliação de benefícios para as iniciativas de TI
• Desenvolvimento de mecanismos para orientar as empresas sobre como avaliar e introduzir novas tecnologias na empresa

Uma área de interesse para os CIOs é o impacto de uma nova estrutura de governança sobre as pessoas. Tratar dos interesses das pessoas é uma parte essencial da implementação bem-sucedida de qualquer programa de mudanças. Faça-o formalizando um plano de comunicação para informar regular e claramente o valor de uma governança de TI eficaz a todas as partes interessadas do negócio e de TI. Além disso, verifique se a mensagem está sendo transmitida. Um teste simples, porém eficaz, é verificar se as partes interessadas são capazes de descrever de forma simples os principais processos de governança de TI. Se não, aumente as iniciativas de comunicação e treinamento.

Se esse processo de seis passos for aplicado, a empresa terá uma base para medir a eficácia dos programas atuais de governança de TI. Ela deve, então, adotar uma abordagem contínua de melhoria para aumentar a eficácia e a eficiência da tomada de decisões relacionadas à TI.

Promova as métricas do progresso da governança dentro da empresa para ganhar a adesão dos executivos de negócio.

Entre os benefícios de uma governança melhor de TI está o fato de propiciar melhores decisões sobre o nível e a implementação dos ativos de TI.
Fonte: info online

A IMPORTÂNCIA DA AUDITORIA DE INFORMÁTICA PARA AS EMPRESAS

A informação contábil é uma ferramenta extremamente importante para o sucesso empresarial, mas não deve apenas se restringir ao atendimento das determinações legais, pois, mais que a legalidade, a informação contábil deve contribuir decisivamente para a tomada de decisão pelos gestores da empresa.
Neste sentido, pode-se observar que a auditoria de TI deve estar inserida na rotina de processos de qualquer empresa que busca tomar decisões baseando-se em relatórios gerados a partir de um sistema informatizado. No entanto, nota-se que o elo mais fraco de um processo de segurança é a pessoa (ou grupos de pessoas), que por sua vez, é a responsável por garantir a fidelidade da informação. Assim, a melhor forma de garantir a segurança da informação estratégica é atuar junto às pessoas que de alguma forma manipulam a informação com políticas de treinamento, prevenção e auditoria dos processos relacionados.
Enfim, as práticas da Segurança da Informação garantem que a informação
certa, esteja disponível na hora certa, para que os responsáveis possam tomar a decisão estrategicamente adequada em tempo hábil.
CARLOS RENATO MAIA – AUDITOR DE GESTÃO DAS POLÍTICAS DE TI

Cresce nas empresas a importância do gerente de relacionamento

À medida que as empresas se tornam mais objetivas em suas avaliações sobre o valor da TI, mais importante se torna a função de gerenciamento do relacionamento.

O CIO que não agir para ampliar a função do gerente de relacionamento terá como resultado a redução da capacidade da área de TI, além do enfraquecimento da credibilidade da TI perante o mercado. Portanto, atenção para essa nova necessidade corporativa.

A demanda por experiência focada na tecnologia ficará reduzida a um terço entre 2005 e 2010, ao passo que a demanda por experiência em relacionamento e processo irá, no mínimo, dobrar.

À medida que as empresas se preparam para crescer, a TI torna-se a grande promessa para impulsionar a lucratividade e a receita dos negócios. A penetração da tecnologia da informação irá apressar a globalização, a complexidade do processo de negócios e a agilidade da terceirização. Ao mesmo tempo, a TI ganhará valor, sob um foco bastante rígido. Há poucos anos, os CIOs e os líderes de TI sêniores investiram tempo e desempenho em aspectos como gerenciamento de portfólio, distribuição de serviços, gestão e aperfeiçoamento contínuo. Eles precisavam imprimir seu sucesso aplicando tempo e esforços de maneira igualitária à função do gerenciamento de relacionamento com a TI.

Nessa análise, demonstramos como a função do gerenciamento de relacionamento de TI deve mudar à medida que as empresasbuscam maximizar o valor do negócio das iniciativas de TI e aumentar a sua real contribuição, para obter sucesso nos negócios e no aumento da credibilidade junto ao mercado.

Quando a função do gerenciamento de relacionamento surgiu como um papel distinto, era praticamente a porta-voz unidirecional da área de TI, focada no marketing da empresa e lidando com a satisfação do consumidor (ou a falta dela). Geralmente, a função tinha pouca influência e oferecia quase sempre pouco ou nenhum valor reconhecível.

A visão do século 21 do gerenciamento de relacionamento de TI — compreendendo e dando forma à demanda, equilibrando os negócios e os impactos das mudanças de TI e canalizando a demanda para o serviço de distribuição — está substituindo a antiga visão.

A função se solidificou, tornando-se um vínculo primordial às necessidades dos negócios e também à capacidade da área de TI de preencher suas demandas com recursos e serviços relevantes.

O gerenciamento de relacionamento utiliza habilidades de comunicação, marketing e suporte ativo para imprimir equilíbrio entre a demanda do negócio e o desempenho da TI.
Abrangência


Como muitos exemplos de funções organizacionais, o gerenciamento do relacionamento deve se firmar à medida que o investimento e a experiência com a TI se tornem mais sólidos. O compromisso do gerenciamento do relacionamento é firmado ou restringido pelo processo de amadurecimento e pela credibilidade organizacional da TI.

Em empresas com processos de gerenciamento de TI imaturos e de pouca credibilidade organizacional, a função do gerenciamento de relacionamento é fraca. Nesses casos, ela é geralmente vista como inoportuna e a pessoa responsável por ela está quase sempre preocupada com reclamações e "outros problemas". À medida que os processos de gerenciamento de TI amadurecerem e produzem arquiteturas efetivas, os projetos se tornam prioritários e o serviço de gerenciamento ganha forma. A função do gerenciamento de relacionamento fornecerá um aprofundamento, em termos de demanda, do valor dos serviços de TI do ponto de vista do cliente e do negócio.

Quando a empresa atingir uma alta maturidade no gerenciamento do processo de TI, a função de gerenciamento do relacionamento — que, a essa altura, será uma contribuinte de peso no desempenho do negócio e na credibilidade organizacional da TI — se concentrará na criação do novo valor da TI, na interação do planejamento dos negócios e na aplicação da TI às novas oportunidades de negócios.

Várias práticas servem de base para melhorar a função do gerenciamento de relacionamento:

• O gerenciamento de relacionamento é tão forte, fraco, compromissado e variado quanto as partes envolvidas no processo. Esforços e resultados obtidos são, geralmente, altamente correlacionados.

• A função do gerenciamento do relacionamento falhará quando for a única função responsável pelo sucesso da TI. O gerenciamento de relacionamento pode amenizar algumas dessas questões, mas não pode erradicar a disfunção organizacional e a territorialidade que caracteriza muitas empresas de TI.

À medida que as empresas se tornam mais objetivas em suas avaliações sobre o valor da TI, mais importante se torna a função de gerenciamento do relacionamento.


• Nenhuma empresa de TI pode esperar que gerentes de relacionamento se transformem em especialistas em negócios e consultores especializados de confiança se a distribuição rotineira dos serviços de TI estiver fundamentalmente quebrada. A empresa deve criar e sustentar confiança, oferecer qualidade e relacionamentos eficientes com o usuário e com a equipe de trabalho.

• O gerenciamento do relacionamento traz comportamentos não técnicos e "habilidades frágeis" à tona. Ele exige que as pessoas se comuniquem claramente, saibam negociar e escutar adequadamente, resolver conflitos ocasionais, construir alianças e ser persistentes. A função é indicada às pessoas que conseguem trabalhar em equipe em questões incompreensíveis por meio de todos os departamentos de negócios da empresa.

• O gerenciamento do relacionamento é uma função que se cria ou se dissolve conforme a necessidade. Ela pode ser ocupada por várias pessoas (por exemplo, CIO corporativo, gestor de negócios, gerente de análise de negócios e de relacionamentos) em diversas competências e etapas. Como as oportunidades de negócios possibilitadas pela TI se diferenciam por divisões, linhas de negócios ou segmentos da indústria, muitas empresas vão designar um gerente de relacionamento de TI para cada base constituinte. No entanto, não se pode traduzir a função de gerenciamento do relacionamento automaticamente em um trabalho reservado.
Três áreas de fortalecimento


A função de gerenciamento do relacionamento deve se concentrar em destacar e gerenciar a demanda interna dos clientes, alavancando práticas e investimentos.

Antecipar, dar forma e articular a demanda do cliente

Os gerentes de relacionamento devem ter uma perspectiva mais abrangente e não visar apenas a organização de TI. Eles precisam "desarquivar" os objetivos dos negócios, entender suas bases internas e externas de clientes e imprimir um equilíbrio entre os negócios e a advocacia dos negócios centrados na TI.

• Os gerentes de relacionamento entendem as estratégias imperativas de seus clientes internos, atentam para as mudanças materiais nos objetivos dos negócios, acompanham forças externas relevantes e orientam líderes na formulação de táticas práticas de TI que a empresa pode atender. Gerentes de relacionamento eficientes podem ainda antecipar determinadas mudanças nos negócios e nos portfólios dos projetos, ou aumentar a necessidade de tecnologia potencialmente valiosa (por exemplo: conectividade wireless para uma equipe de vendas).


• Gerentes de relacionamento de alto nível costumam manter o foco nas novas tendências de tecnologia e aprendem como os concorrentes, empresas de primeira linha e indústrias vizinhas utilizam a tecnologia para obter valor máximo para seus negócios. Eles aplicam essa visão aos seus representantes internos de negócios e se tornam adeptos à exposição interna e externa.

Competências comportamentais — particularmente a habilidade de se comunicar, ouvir e construir alianças — ajudarão a melhorar a capacidade do gerente de relacionamento de antecipar a demanda do negócio e prever como as mudanças devem afetar o fornecimento da TI, o desempenho do projeto e a distribuição do serviço de TI. Entretanto, se a área de TI como um todo não for confiável, a função de gerenciamento do relacionamento será excluída das discussões que ilustram o lado da demanda. Para o profissional que ocupa a função de gerenciamento do relacionamento, essa é a receita que leva ao desencorajamento e à desestruturação total.

• Os gerentes de relacionamento devem descobrir como outras unidades de negócios maximizam seus investimentos em tecnologia. Eles podem sugerir maneiras de adaptar ou reutilizar soluções e ao mesmo tempo reduzir custos. Quanto mais profundo o conhecimento dos processos de negócios por parte dos gerentes de relacionamento, maior a probabilidade de uma melhor alavancagem em toda a empresa.

• Dependendo da maturidade dos processos de gerenciamento da TI e da função de gerenciamento do relacionamento, os gerentes de relacionamento podem fornecer orientações aos tomadores de decisão, esclarecer princípios de comportamentos almejados para o uso da TI e vislumbrar oportunidades para alavancar, priorizar e dar seqüência aos projetos. À medida que o processo de maturidade se aprofunda, o mesmo acontece com a capacidade do gerente de relacionamento em promover e melhorar a gestão de TI.

Como gerenciar as mudanças referentes a TI e dar forma às experiências dos usuários de negócios

De maneira geral, os gerentes de relacionamento de TI fazem a ponte entre o mundo da TI e o dos negócios, ou da TI com os domínios funcionais. Eles devem compreender os pontos de vista dos negócios e da tecnologia, e ainda como as melhorias dos projetos, a infra-estrutura e as novas práticas afetarão seus componentes internos.

• Gerentes de relacionamento eficientes entendem o alcance e a magnitude das iniciativas intensivas de mudanças da TI. Dependendo da maturidade da mudança e dos processos de gerenciamento da TI, esses gerentes podem ser úteis na sugestão e na defesa das mudanças dos processos e regras dos negócios.

• Uma coordenação intensa entre os gerentes de relacionamento no que se refere às lições compartilhadas, projetos considerados, investimentos feitos e práticas adotadas, lhes permite antecipar o impacto da mudança provocada pela TI, prever uma queda na produtividade organizacional e identificar mudanças táticas para criar ou aumentar o desempenho organizacional.

• Embora a função de gerenciamento do relacionamento tenha sido criado para estabelecer a comunicação e a negociação com os líderes de negócios ou proprietários dos processos de negócios, o sucesso dos gerentes de relacionamento reside quase que totalmente na base de ferramentas, aplicativos e serviços do consumidor interno. Os gerentes de relacionamento que ajudam as pessoas a absorver novos aplicativos, tecnologias e o fluxo de informações vão assegurar ou incrementar o valor dos investimentos de TI.

Conexão com a distribuição do serviço

Por meio de um entendimento completo dos pontos problemáticos do negócio e das áreas funcionais, a função do gerente de relacionamento ajuda a definir um portfólio de serviços eficiente, com serviços altamente valorizados, esclarecidos, avaliados e promovidos. Os gerentes de relacionamento atuam como filtros para o entendimento e a avaliação minuciosa dos serviços potenciais, encaminhando os serviços que produzem valor perceptível aos consumidores e proprietários dos negócios internos.

• Por meio de alianças sólidas e de um conjunto de percepções, os gerentes de relacionamento ajudam as empresas de TI a identificar, definir e dar forma ao portfólio de serviços, além de desenvolver níveis de serviço. Gerentes eficientes têm tamanha compreensão de como sua clientela de negócios utiliza ou poderia utilizar a TI, que eles podem ajudar os gerentes de serviços e de projetos a formular novos serviços que estimulem novos investimentos ou redirecionem condutas.

• Em empresas de TI com processos de gerenciamento solidificados, a função de gerenciamento do relacionamento não está incluída na distribuição diária ou na solução de problemas dos serviços de rotina. Os gerentes de relacionamento podem resolver problemas crônicos, incrementar questões de grande impacto e, quando necessário, esclarecer responsabilidades para evitar a sobreposição de tarefas ou gaps.

• Gerentes de relacionamento eficientes possuem noções claras a respeito das questões de negócios que dão forma à demanda de TI. Por causa disso, sua atuação pode incentivar o planejamento da mão-de-obra nos departamentos de projetos, admissão, recontratação e centros de competência. Como esse planejamento eficaz depende de uma visão esclarecida sobre a demanda, a função de gerenciamento do relacionamento alimenta diretamente a equipe efetiva e o gerenciamento do fornecimento.




Fatores críticos de sucesso


Para ser ainda mais bem-sucedida, a função de gerenciamento do relacionamento deve ser compreendida e suportada pelo negócio e pela área de TI. Para maximizar a função, ela deve ser englobada como um fator crítico de sucesso pelos dois grupos.

Veja, a seguir, os fatores de sucesso mais significativos:

• Assegure que a pessoa que está preenchendo a função de gerenciamento do relacionamento possui comportamentos e competências adequadas.

Os gerentes de relacionamento devem demonstrar influência, entendimento de políticas culturais, colaborar em todos os limites organizacionais, pensar de maneira estratégica e analisar as expectativas do cliente. A função de gerenciamento do relacionamento se baseia em conhecimentos não técnicos e atrairá pessoas que possam trabalhar em equipe com questões incompreensíveis em toda a empresa e áreas de serviços. CIOs e líderes de negócios precisam avaliar se devem escolher gerentes de relacionamento a partir de seu próprio quadro interno de funcionários, recrutá-los no mercado ou ainda trazê-los de uma outra empresa.

• Esclarecer a função que os gerentes de relacionamento podem executar com as áreas de negócios funcionais e com a área de TI. Muitos gerentes de relacionamento abandonam a função porque ela tem menos influência e poder de atuação do que o imaginado. O gerenciamento do relacionamento não é um modelo "único".

• Diferenciar as responsabilidades da função de gerenciamento do relacionamento das funções adjacentes. Mantenha responsabilidades distintas para os gerentes de projeto, gerentes de distribuição de serviços, gerentes de recursos de TI e arquitetos de projetos.

A tendência de reunir todas as funções e responsabilidades em uma única função sobre-humana irá, ao contrário, deixar todas as partes desapontadas.
Pontos-chave


Que funções, competências e capacidades são necessárias para otimizar estruturas e modelos organizacionais?

Que critério deve adotar a empresa e os líderes IS (Information Systems) para determinar modelos organizacionais e projetos estruturais excelentes?

O que deve ser feito para criar uma gestão de TI eficaz?

Como as empresas vão selecionar, desenvolver e implementar a mão-de-obra?

Carreira de TI passa por mudança, diz consultor

O diretor-geral da consultoria Michael Page Brasil, Ricardo Basaglia, encerrou o INFO Summit, em São Paulo, nesta quarta-feira, com a apresentação “Carreira – o futuro do profissional de TI”.


Segundo Basaglia, a carreira do profissional de TI vem passando por uma grande mudança nos últimos cinco anos. “O organograma como nós o conhecemos hoje foi desenhado em 1850. Porém, hoje, cada vez mais estão sendo criadas novas oportunidades de relacionamento com o usuário”, disse ele.


De acordo com ele, profissionais jovens com menos de 30 anos têm obtido receitas de dezenas de milhares de reais, porém, não tem mostrado fidelidade aos projetos os quais estão envolvidos.


De acordo com uma pesquisa apresentada pela Michael Page, 82% dos CIOs hoje estão preocupados com o próximo passo em suas carreiras, enquanto 68% disseram se preocuparem com a participação limitada no trabalho.


Para o consultor, uma visão globalizada das soluções, fluência em inglês e capacidade de estruturar a área para movimentos de mercado são algumas das principais competências buscadas pelo mercado hoje.


Em relação às exigências comportamentais habilidade em vender ideias, de se relacionar, antecipação, agilidade e inovação são as habilidades mais procuradas.


O desenvolvimento é outro ponto chave para se manter empregado, diz Basaglia.”Se você é nota 8 hoje, quando a próxima geração chegar você será nota 6 ou 7.”


Para completar, o consultor ressalta a importância de metas, estratégia e do networking a fim de avançar na carreira.

O que deve ser evitado na hora de atuar em equipe

Cada vez mais o mercado de trabalho exige dos profissionais excelências em comunicação e facilidade para trabalhar em equipe. Ocorre que em boa parte dos casos o sucesso no desempenho dessas tarefas esbarra na falta de bom-senso e de limites entre o que pode ou não ser feito e dito para os colegas da empresa. Especialistas de carreira listaram algumas atitudes imperdoáveis no relacionamento diário de uma equipe. Elas poderão ajudá-lo(a) a não sofrer as conseqüências de uma piada fora de hora ou do mau-humor de um membro da turma.

Fazer fofoca de colegas ausentes
"Falar dos outros é sempre delicado. Portanto, se você tem algo a dizer para seu colega diga diretamente a ele. Desta forma, evita que o comentário seja mal interpretado e retransmitido por outros funcionários. Ao fazer uma crítica diretamente ao colega em questão você evita que seu comentário chegue distorcido aos ouvidos dele, o que pode gerar conflitos. Além disso, falar pelas costas e comentar sobre a vida alheia é uma atitude mal vista".
Paulo de Castro Braune - Diretor Geral da Braune Educação Empresarial.

Rejeitar o trabalho em equipe
"Hoje, independentemente de seu cargo, é preciso saber trabalhar em equipe, já que bons resultados dificilmente nascem de ações individuais. No ambiente corporativo, uns dependem dos outros. Se o funcionário não estiver disposto a colaborar com os colegas, certamente será um elo quebrado. Com isso, o grupo/equipe não chegará ao resultado desejado. Ser resistente ao trabalho em equipe é um revés grave. Sem essa abertura, dificilmente o colaborador conseguirá obter sucesso".
Ricardo Dreves - Diretor da consultoria em RH Dreves e Associados.

Ser antipático (a)
"A empatia é muito útil no ambiente de trabalho. Você deve ser leal, cortês, amigo e humilde. Falar bom dia e cumprimentar os outros são atitudes que demonstram educação e respeito pelos demais. O fato do trabalho exigir concentração do colaborador não significa que ele não possa ser cordial e abrir um espaço na agenda para ajudar os companheiros de equipe".
Marcelo Abrileri - presidente do site de empregos Curriculum.

Deixar conflitos pendentes
"Conflitos acumulados podem se agravar. Qualquer tipo de problema referente ao trabalho, dúvida sobre decisões, responsabilidades que não foram bem entendidas, alguém que ficou magoado com outro por algum motivo, enfim, qualquer tipo de desconforto deve ser esclarecido para evitar a discórdia no ambiente. O funcionário deve conversar para resolver o assunto, caso contrário, isso poderá gerar antipatia, fofoca com outros colaboradores e um clima péssimo para toda a equipe".
Beatriz Maria Braga Lacombe - professora de gestão de pessoas da FGV (Fundação
Getúlio Vargas), em São Paulo

Ficar de cara fechada
"Ter um companheiro de equipe com bom humor anima o ambiente de trabalho, enquanto que topar um colega mal-humorado causa desconforto do início ao fim do expediente. Esta postura gera desgastes desnecessários, pois além de deixar toda uma equipe desmotivada ainda atrapalha a produtividade. Pessoas mal-humoradas geralmente não toleram brincadeiras. Com isso, automaticamente são excluídas da equipe, o que não é saudável. Por essa razão, manter o bom humor no trabalho é fundamental para cultivar bons relacionamentos".
Julia Alonso - Sócia diretora da Só Talentos RH, recrutamento e seleção de estagiários e trainees.

Deixar de cultivar relacionamentos
"Os melhores empregos não estão nos jornais e nem nos classificados. A partir do seu relacionamento interpessoal no trabalho é que conseguirá construir uma rede de contatos (networking) que servirá, no futuro, para encaminhá-lo às melhores oportunidades. É importante mostrar dinamismo, ser cooperativo no trabalho e nunca fechar as portas pelos lugares onde passar".
Sheila Madrid Saad - professora de Recursos Humanos e Comportamento
Organizacional da Universidade Presbiteriana Mackenzie.

Não ouvir os colegas
"É importante escutar a todos, mesmo aqueles que têm menos experiência. Isso estimula a participação e a receptividade de novas idéias e soluções. Questionar com um ar de superioridade as opiniões colocadas numa reunião não só intimida quem está expondo a idéia, como passa uma imagem de que você é hostil. É necessário refletir sobre o que está sendo dito, não apenas ouvir e descartar a idéia de antemão por considerá-la inútil".
Cristiane Leão - analista de desenvolvimento de recursos humanos da Fundação Mudes - São Paulo.

Não respeitar a diversidade
"Todas as diferenças devem ser respeitadas entre os membros de uma equipe. Não é aceitável na nossa sociedade alguém que não queira contato com outro indivíduo apenas por ele ser diferente. Ao passo que o funcionário aceita a diversidade, ele amplia as possibilidades de atuação, seja dentro da organização ou com um novo cliente. Além disso, o respeito e o tratamento justo são valores do mundo globalizado que deveriam estar no DNA de todos. Sem eles, o colaborador atrapalha o relacionamento das equipes, invade limites dos colegas e a natureza do outro".
Nelci Maria de Mello - gerente de recrutamento e seleção da empresa Dupont - companhia científica, com atuação no setor químico.

Apontar o erro do outro
"A perfeição não é virtude de ninguém. Antes de apontar o erro do outro, devesse analisar a sua própria conduta e sua responsabilidade para o insucesso de um trabalho ou projeto. É melhor ajudar a solucionar um problema do que criar outro maior em cima de algo que já deu errado. Lembre-se: errar é humano e o julgamento não cabe no ambiente de trabalho. No futuro, o erro apontado pode ser o seu".
Doutor Helio Roberto Deliberador - professor do Departamento de Psicologia Social da PUC-SP (Pontifícia Universidade Católica de São Paulo).

Ficar nervoso (a) com a equipe
"Atritos são inevitáveis no ambiente de trabalho, mas a empatia deve ser colocada em prática nos momentos de tensão entre a equipe para evitar que o problema chegue ao gestor e se torne ainda pior. Cada um tem um tipo de aprendizagem e um ritmo de trabalho, o que não quer dizer que a qualidade da atividade seja melhor ou pior que a sua. O respeito e a maturidade profissional devem falar mais alto do que o nervosismo. Equilíbrio emocional e uma conduta educada são importantes tanto para a empresa como para o profissional".
Gláucia Santos - consultora de Recursos Humanos da Catho on-line.

OS 7 PASSOS PARA UMA EQUIPE MELHOR....

Relacione salário com propósitos
Ao contrário do que se diz por aí, o dinheiro não é o principal motivador. A fonte mais profunda de motivação vem de ter, do fundo do coração, uma dedicação verdadeira focada em atingir um objetivo que valha a pena. As pessoas irão muito além do que se espera delas quando realizam tarefas que julgam importantes. Se você pode mostrar a uma equipe qualquer como seu trabalho afeta a comunidade, por exemplo, e ajudá-los a alinhar seus valores pessoais com a missão da sua empresa, você terá dado um passo gigantesco para construir uma equipe imbatível.
2 - Pratique a liderança heterodoxa
Seja aquele líder que escolhe o caminho menos viajado na hora de motivar as pessoas. Uma empresa em Cingapura fecha sextas-feiras à tarde, para que seus funcionários possam ler e discutir os últimos livros de negócios lançados. Outro começa todas suas reuniões de vendas ’celebrando seus heróis’, reconhecendo quem vendeu melhor naquele período, e pedindo que compartilhem suas táticas de sucesso para que a equipe inteira se beneficie. Este ritual corporativo não só inspira os ’heróis’ a trabalharem cada vez melhor, como também estabelece o princípio poderoso de que toda excelência será reconhecida.
3 - Crie símbolos de vitória
Para fazer com que todos compartilhem sua visão, crie uma série de pequenos símbolos do que o sucesso significa. Um alto gerente da Xerox participava de todas as reuniões com sua equipe usando um boné do hotel 5 estrelas onde a equipe passaria as férias se atingissem suas metas. Além disso, trabalhe duro para criar um ambiente de trabalho que estimule a criatividade, energize as pessoas e faça-as agir e pensar de forma positiva. Outra empresa designou uma das paredes da empresa como o "Muro da Vitória", com frases motivacionais, testemunhais de clientes satisfeitos e objetivos estratégicos para aquele período. Esse simples ato serve como energizador permanente para todos na empresa. Lembre-se: a paixão é contagiosa.
4 - Descubra o código secreto dos seus funcionários
Descubra o que os faz levantar pela manhã, e o que é necessário para inspirá-los a conquistas extraordinárias. Faça com que as pessoas que trabalham para você sintam-se importantes, e trate-as como você gostaria de ser tratado. Ouça suas sugestões. Entenda suas necessidade. Deixe-as decidir também. Ajude-as a
conquistar seus sonhos. "Se você honrá-los e servi-los, eles o honrarão e o servirão também", disse Mary Kay Ash.
5 - Premie regularmente, reconheça freqüentemente
Elogios sinceros por um trabalho bem feito são a melhor forma de desenvolver um time com sucessos consistentes. Num estudo realizado nos EUA, envolvendo mais de 1500 pessoas, o reconhecimento imediato e pessoal foi a coisa mais motivadora citada pela imensa maioria das pessoas, mas somente 42% delas o recebiam. As premiações favoritas são aquelas que também ajudam as pessoas a crescer, incluindo livros, fitas e assinaturas de revistas. Premie as atividades que você quer que sejam repetidas, e elogie as pessoas. Trate seus funcionários da forma que você quer que eles tratem seus melhores clientes.
6 - Mantenha suas promessas, e seja um modelo
A verdadeira liderança depende menos da posição do que da ação. Líderes dinâmicos fazem consistentemente o que dizem que vão fazer. Cumprem promessas, são éticos e lideram pelo exemplo. Cumprir as mesmas exigências que você mesmo impõe à equipe ajuda a construir a cooperação e a lealdade. A motivação de uma equipe é determinada pela dedicação do líder.
7 - Procure a renovação constante
Confúcio disse: "Boas pessoas fortalecem-se incessantemente". Da mesma forma, as melhores equipes estão constantemente aprendendo, crescendo e renovando-se. Faça com que as vitórias sejam celebradas, e aproveite as grandes conquistas. Dedique-se a conhecer de verdade as pessoas que trabalham com você. Crie oportunidades de aprendizado para os membros da equipe, de forma que continuem a crescer -
tanto profissionalmente quanto pessoalmente. As pessoas ficam felizes quando sentem que estão avançando, expandindo seus talentos e habilidades. E não esqueça de separar um tempo para você mesmo refletir e se renovar.

Freqüentemente vemos líderes destruindo sua própria criatividade, energia e entusiasmo por tentar abraçar o mundo, negligenciando seu próprio bem-estar em função dos resultados na empresa. Dizer que você está ocupado demais para fazer exercícios ou tirar férias é como dizer que você está ocupado demais dirigindo e que não pode parar para colocar gasolina - em algum momento, você sabe que vai acabar tendo problemas.

Lembre-se: para ser o líder eficaz de uma equipe, primeiro você deve liderar a si próprio eficazmente.

BOM ATENDIMENTO: QUESTÃO DE MOTIVAÇÃO

• Entrar numa loja e ficar esperando mais de um minuto para ser atendido pelo funcionário. E quando ele se aproxima o tratamento dispensado é, no mínimo, pouco polido: rispidez ao falar, olhares “medindo” o cliente, falta de entusiasmo para mostrar e explicar tudo que o possível comprador queira saber. Quem nunca passou por uma situação como esta? O mau atendimento existe em todos os níveis e em todos os ramos.
• Pensar na questão do atendimento é de fundamental importância por diversos motivos. Em primeiro lugar, as empresas precisam vender e fazem isso, na maioria das vezes, por meio de seu pessoal. De outro lado, para quem é funcionário, saber atender é imprescindível – pois não há empresa que não queira um bom vendedor. Quem vende bem sempre terá espaço no mercado de trabalho.
• Os princípios do bom atendimento são muito simples de serem entendidos e, quando os analisamos com maior atenção, fica até difícil entender as razões que afastam as pessoas deles. Educação, bom humor, prestatividade. Tudo aquilo que fazia de você um “bom menino” ou uma “boa menina” quando era criança. E paixão pelo trabalho: há que se ter vontade de fazer aquilo que se faz. Aqueles que vêem o trabalho lidando diretamente com o público como um sacrifício ou uma tortura, e acabam atendendo mau seus clientes, precisam pensar logo em outra opção, pois o fracasso está batendo forte em suas portas e, mais cedo ou mais tarde, vocês terão que atender.
• Quem lida com o público, seja como vendedor em lojas, com visitas a clientes, atendendo telefonemas ou em outras funções, não tem o direito de ser mal-humorado, de fazer cara feia, de ficar de má vontade. Sem dúvida que uma das funções esperadas das empresas hoje em dia é a de motivar seus colaboradores, mas nenhum departamento de RH faz milagres. É preciso também um grande impulso de automotivação. É necessário que cada um queira melhorar. É fundamental que cada um se conscientize de seu papel dentro da organização na qual trabalha. Vendedores são a porta de entrada da empresa. Se a porta está obstruída por qualquer motivo, ou até mesmo escondida por detrás de uma face pouco convidativa, ninguém vai entrar. E se os compradores não entram, o dinheiro deles também não.
• Dessa forma, existem dois lados que precisam ser considerados: o das empresas e o de seus funcionários. Para as primeiras, a idéia é motivar seus colaboradores o máximo possível. Isso pode ser feito, por exemplo, com campanhas de incentivo com aumento de benefícios, prêmios por metas alcançadas e muito treinamento. Muitas vezes é melhor a empresa deixar de fazer uma reforma em seu ponto de venda, por exemplo, e alocar os recursos no treinamento de seus funcionários, visando dar a eles mais subsídios para convencer os possíveis compradores.
• Para quem atende, é necessário ter sempre em mente que o cliente é a razão de ser do negócio. Sem ele não há motivos para que você esteja empregado. Portanto, é incompreensível qualquer ação que não vise agradá-lo e satisfazê-lo ao máximo. Ao chegar para atender, deixe para trás todos os seus problemas, angústias e frustrações. Naquele momento do atendimento é preciso dar um show. Sentir-se como se subindo num palco e mostrando o melhor de si num grande espetáculo. Aquele é seu espaço, o seu campo. É onde você deve se sentir em casa e ter o melhor desempenho.
• Acima de tudo, empresas e funcionários não podem jamais se esquecer: uma hora ou outra serão clientes também. E nesse momento, como vão querer ser atendidos?
Fonte: Jornal Carreira & Sucesso

POR QUE MARKETING DE RELACIONAMENTO?

Hoje as pessoas desejam fazer negócio com empresas que ofereçam serviços agregados a seus produtos, antes, durante e após a venda. Eles procuram um relacionamento de longo prazo, onde as necessidades individuais possam ser atendidas não somente hoje, mas também no futuro.
A atual conjuntura brasileira aliada às mudanças que estão ocorrendo no comportamento do consumidor ou cliente, quanto aos seus desejos, necessidades e expectativas, exige uma nova abordagem para o Marketing.
Essa nova abordagem, que é o Marketing de Relacionamento, Fidelização, Pós-Marketing, constitui-se na filosofia empresarial com base na aceitação da orientação para o cliente e para o lucro por parte de toda a empresa, e no reconhecimento de que se deve buscar novas formas de comunicação para estabelecer um relacionamento profundo e duradouro com os clientes. É buscar uma vida inteira de parceria.
Atualmente se fala muito em Fidelização de clientes, Marketing de Relacionamento, CRM (Costumer Relationship Management ou Gestão de Relacionamento com o
Cliente) , é um discurso bonito; mas poucas empresas estão conseguindo implantar programas que atinjam desde o prospect (possível cliente) até o que chamamos de defensores, que é o consumidor que defende sua marca . Esse é o estágio máximo da fidelização
O que significa fidelizar clientes?
Segundo alguns dicionários, fiel é aquele que é digno de fé, cumpre aquilo a que se propõe, sendo leal, honrado, verdadeiro, íntegro e amigo. No mundo empresarial, cliente fiel é aquele que esteja envolvido, satisfeito, ou melhor, encantado com um fornecedor a ponto de manter um consumo freqüente, optando por uma empresa em particular, sempre que necessitar de um determinado produto ou serviço.
Fiel, nos dias atuais, parece que só mesmo a torcida de futebol. O número de divórcios aumenta na proporção em que diminui o de novos casamentos. No campo do consumo, nem os gestores de marcas tradicionais podem se sentir como antes: a adesão dos clientes a concorrentes novatos começa com uma pequena traição chamada experimentação. Com tanto potencial de volubilidade, não surpreende que as grandes empresas proclamem a fidelização como sua prioridade número 1.
Num levantamento da publicação Meio & Mensagem, especializada em publicidade, 40% dos 20 maiores anunciantes do país consultados declararam que o principal objetivo de suas campanhas neste ano será dirigido para resultados que consolidem os vínculos com os clientes -- em maior proporção do que aqueles que visam reforçar a imagem institucional ou mesmo aumentar as vendas e sua participação de mercado.
Para ilustrar, podemos citar um recente estudo internacional da consultoria McKinsey, segundo o estudo, esforços que estimulem os clientes fiéis a gastar mais compensam as perdas dos desertores. A McKinsey investigou como os moradores de 1 200 lares se relacionavam com 16 diferentes setores que vendem de cartões de crédito e seguro de vida a celulares e itens de consumo rotineiro. Constatou que existem, nesse universo, seis segmentos de consumidores. Três deles podem ser considerados leais: mantêm ou ampliam continuamente seus gastos com as empresas. Os demais grupos tendem a ser volúveis: gastam cada vez menos e estão constantemente reavaliando as opções de compra. Por quê? Mudaram seu estilo de vida ou estão descontentes com os produtos e serviços. Uma descoberta foi a existência de um grupo predominante, que a McKinsey chamou de "ponderados". Representam, em média, 40% dos clientes de cada um dos 16 setores estudados. Costumam avaliar suas compras pelos quesitos de preço, desempenho do produto e atendimento. Para eles, apelos emocionais pouco contam. O prêmio para quem influenciá-los a gastar mais são resultados duplamente superiores aos obtidos com os emotivos. Mas, como são teimosos, convencer esses consumidores é sempre complicado.
Outra surpresa do estudo é que, na maioria dos setores, a insatisfação representa uma pequena proporção das causas da migração dos consumidores. Tome o exemplo de um banco que decidiu investir toda a sua verba para corrigir falhas de atendimento. Conseguiu, sim, reduzir o número de contas fechadas. Entretanto, o efeito disso no balanço foi marginal. Os correntistas estavam depositando menos porque suas necessidades haviam mudado. Muitos clientes estavam, por exemplo, sustentando os filhos em faculdades caras. Os padrões que influenciam a lealdade variam de setor para setor. Os ponderados, por exemplo, representam mais de 70% dos grupos que gastam pouco com vestuário, mas apenas um terço dos compradores de celulares. A lição é que ações para fidelizar clientes não devem ser automáticas. É preciso primeiro conhecê-los a fundo e só então agir.

Lembre-se: Vender hoje é mais cérebro do que músculo.
Autor: Willians Rezende

O BOM HUMOR NO AMBIENTE DE TRABALHO

Passamos grande parte dos dias trabalhando, lidando com pessoas, equipes e com nossos superiores.
Freqüentemente somos pegos de surpresa em situações alheias às nossas estimativas, ao planejamento, fora de nosso controle.
Desenvolvemos nossas atividades muitas vezes sem todos os recursos operacionais necessários, sem estrutura, com equipamentos defasados, sem ar condicionado, com quedas de conexões constantes e para completar, quase sempre dependemos da formalização de determinada tarefa de alguém que não possui o mesmo ritmo que o nosso, gerando atrasos que nos trazem correrias, retrabalhos e horas extras.

Se ao ler o parágrafo acima você teve uma sensação de déjà vu minha sugestão é a seguinte: sorria!

Ficar irritado, impaciente, rabugento e agressivo não melhorará em nada os resultados em seu ambiente de trabalho, ao contrário, sua aparência de pouca simpatia causará distância dos colegas, os clientes reclamarão de você e seus superiores afirmarão que você não possui equilíbrio emocional e nem capacidade para trabalhar com as ferramentas disponíveis.
Toda organização terá algo a mais para se melhorar, seja em qualificação de seus profissionais, seja em procedimentos ou estrutura. Assim como nós, as empresas passam por processos constantes de melhorias e muitas destas são realizadas em longo prazo.

Há vários estudos realizados sobre a importância do bom humor no ambiente de trabalho. O psicólogo norte-americano James Lin afirma que “quem ri junto, trabalha melhor” pois as energias positivas vindas do bom humor e do sorriso proporcionam a melhoria no ambiente de trabalho.

É certo também que as pessoas bem humoradas e sorridentes desencadeiam um clima mais amigável e participativo dentro do ambiente de trabalho, até pelo fato de que todos se sentem com vontade de se aproximarem, dialogarem e trocarem informações. Já esta situação ocorre de forma contrária em lugares contaminados pelo mau humor das pessoas inibindo quaisquer acessos positivos e carismáticos de terceiros.

Um ambiente bem humorado torna-se mais criativo e produtivo enquanto um meio mal humorado é pessimista, menos flexível e pouco criativo, apresentando ainda grandes resistências a mudanças, e desta forma, limitado em seus resultados devido à falta de motivação em buscar alternativas estimulantes para realização das atividades.

Apesar da importância do bom humor no espaço de trabalho, é necessário que esteja presente também nos níveis hierárquicos mais elevados, pois são as referências para toda a equipe de colaboradores.
Se os próprios Diretores de uma empresa, por exemplo, forem extremamente fechados e mau-humorados irão refletir em toda sua equipe, parte dessa imagem, minimizando o bom clima entre os subordinados e automaticamente, reduzindo a criatividade, produtividade, satisfação e motivação.

Para se conseguir o bom humor em um ambiente de trabalho, além de ser um traço do perfil de cada indivíduo, é necessário reconhecer algumas condições que geram a satisfação profissional e também influenciam na escolha dos candidatos. Irei relacionar algumas:

• Busque uma profissão em que possa desenvolver diariamente o que você sabe fazer de melhor, e com a qual mais se identifica;
• Busque sua felicidade. Não deixe para depois, não esconda seus sentimentos. Lute pelo que realmente acredita;
• Se há alguma situação em que se sinta desconfortável, resolva-a o quanto antes. Guardar este desconforto, apenas aumentará seu desgaste;
• Aja sempre com naturalidade, seja você mesmo;
• Capacite-se com freqüência. Participe de cursos, palestras, treinamentos, seminários. O aprendizado é importante para manter-se atualizado e competitivo, além de melhorar sua criatividade;
• Saiba ser tolerante com quem ainda não compreendeu seu temperamento ou seu estilo de vida. Faça amigos, seja pró-ativo e participativo.

Conte uma piada, converse, fale sobre algo que achou interessante e sorria. Revele seu carisma e simpatia para todos aqueles que dividem seu espaço. Mas lembre-se: sempre com moderação.
Fonte: relacionamento digital.com, by BLOG do Maia.

Gerência de Projetos - O segredo está na comunicação

Normalmente a teoria não corresponde à prática. Essa regra não se aplica quando o assunto é comunicação. Eu arrisco dizer que 70% do seu tempo deve ser dedicado à comunicação, ou até mais.
Entender as expectativas de seus stakeholders, conseguir extrair deles com precisão os requisitos do produto que o projeto irá gerar, enfim … tudo gera em torno da comunicação.
Se fala muito em projetos que não foram entregues no prazo ou no custo. Sem dúvida alguma, a falta de comunicação ou a comunicação não eficiente tem grande parcela de responsabilidade nestes insucessos. Graças a falta dela, uma necessidade de um stakeholder pode não ter sido coletada corretamente, e isso irá gerar retrabalho e por consequência aumento de custo e prazo.
Quando falta comunicação nós colocamos o nosso lado “vidente” em ação com os “eu acho que”. Se você começar a escrever seu plano de projeto ou a executar as atividades pensando no “eu acho que…” já está partindo para um caminho que certamente irá gerar atrasos e aumento de custos. Na dúvida, agende uma reunião rápida ou ligue para seu stakeholder.
Eu trabalho com projetos de sistemas e websites e a minha experiência me levou a crer que a maior parte dos problemas provém da falta de comunicação.
Só para ilustrar, certa vez trabalhei em um projeto de desenvolvimento de website para uma academia de tiro. Com era um trabalho freela, eu mesmo levantei os requisitos, montei o plano do projeto e realizei a execução das tarefas. OK. Requisitos levantados, plano de projeto elaborado. Vamos para execução!
Site pronto e no ar. Fui até o cliente e o ensinei a utilizar as ferramentas de publicação de notícias e fotos dos eventos.
Passaram uns 40 dias e ele não pagou os 50% restantes a respeito do projeto. Entrei em contato, falei a ele que tinha entregue o trabalho 100% e queria saber o motivo pelo qual ele não queria pagar o serviço. Pois bem, ele me disse que não iria me pagar porque eu não tinha “escaneado” e publicado as fotos para ele. Que ele não sabia utilizar seu aparelho de scanner e que não queria “droga nenhuma” de sistema de publicação de galeria de fotos. Queria que eu ficasse publicando as fotos para ele todo mês.
Enfim, problema de comunicação. Como o patrocinador/stakeholder já era um senhor e que não tinha muita afinidade com tecnologia eu deveria ter adotado uma linha de comunicação mais simplista. Provavelmente errei na comunicação e assim acabei induzindo ele a entender que eu iria publicar as fotos. Entendi que ele queria um sistema de publicação e ele entendeu que eu iria publicar. Praticamente uma “conversa de bêbado” (rs), porém é errando que agente aprende!
Obviamente isso me gerou custos que não tive como repassar para ele e acabei tendo que arcar sozinho com o prejuízo para não perder o cliente.
A falta de comunicação ou a má comunicação custa caro, MUITO CARO.
Abaixo, seguem algumas dicas para que você consiga uma boa comunicação em seus projetos.
- E-mails: Procure utilizar e-mails somente para itens simples e que não gerem dúvida, por exemplo, “a cor do carro deve ser preta ou branca”? Assuntos mais complexos do tipo “na integração entre o SAP e o EMS Datasul devo enviar via interface para o EMS quais informações das ordens de produção? Os status de ordens de produção são iguais em ambos sistemas?” … esse tipo de discussão deve ser realizada impreterivelmente em reuniões presenciais.
- Reuniões: Procure realizar reuniões objetivas. Envie para os convidados alguns dias antes quais serão os temas abordados. Gerencie a reunião para que os participantes não a utilizem para lamentações, reclamações e qualquer outro assunto que fuja dos objetivos previamente propostos. Realize reuniões rápidas com uma duração máxima de 1h30. Você já deve ter participado de algumas reuniões que duraram 5 hs certo? Se sua resposta for sim, você sabe o quanto são improdutivas depois de 1h, 1h30… os participantes se dispersam, ficam lendo e-mails, navegando na internet com seus blackberrys ou até cochilando. Também pudera né … quem aguenta 5hs de reunião? Se o assunto for extenso, ao invés de realizar uma de 5hs, procure fazer 5 reuniões de 1h de segunda a sexta no primeiro horário, por exemplo.
- Ata: não esqueça das atas. Após a realização das reuniões, envie para todos participantes os itens discutidos e TUDO que foi definido na reunião.
- Conversa de corredor: quantas coisas importantes resolvemos no intervalo do cafézinho heim! Utilize a conversa informal para resolver problemas, porém, dependendo da gravidade e/ou magnitude, após o bate-papo, formalize por e-mail.
- Mensageiros instantâneos (msn, skype, sametime etc): registre seus LOGs de mensagem, podem ser úteis em uma futura discussão com algum stakeholder, ou até para se lembrar de algum item importante.
Nada substitui a conversa.
Procure seguir a ordem:
1- Reunião
2- Call conference
3- Conversa de corredor
4- Mensageiros instantâneos
5- E-mails
Faça o possível para sempre se comunicar através dos itens 1,2 e 3 e procure utilizar os itens 4 e 5 como última opção.

Indústria do Boato: um Mercado Perigoso

Boatos são sempre complicados, independente de seu tamanho ou gravidade. Boatos são complicados porque o ser humano tem necessidade de participar do que está acontecendo. É mais ou menos assim: o boato é absurdo, mas todos querem ouví-lo, discutí-lo e comentá-lo. Temos a mania de transformar o boato em uma teoria da conspiração, criando cenários possíveis para uma coisa que tem grande possibilidade de sequer acontecer. Entretanto, estes fatores não diminuem o perigo que um boato pode causar.
Pouco sabemos sobre a origem de um boato. O boato poderia ser chamado de o "Big Bang" das fofocas. Todos sabemos que ele existe ou existiu, mas poucos sabem como de fato ele começou. Não é interessante discutir isso. Expor um criador de boatos não é bom para ninguém. Um criador de boatos ruins então é uma jóia rara. Ajuda a vender a atenção. Instiga a curiosidade. Aquece as conversas. E destrói gente e empresa.
Assisti ontem Wall Street - O dinheiro nunca dorme. Bom filme. Para quem gosta de debater mercado financeiro, poder da influência, jogo político e crise econômica, é muito legal. Como não sou um especialista em mercado financeiro, sub primes, e outros nomes legais que aparecem no filme, não vou questionar se o retrato de Wall Street foi bem feito. Vou apenas dizer que há 2 situações no filme que mudam a história de uma companhia e de um alto executivo: dois boatos criados.
Estes boatos no filme não foram "curados" na hora certa. Eles cresceram. Sabe aquela história de que uma mentira bem contada acaba se tornando verdade? Pois bem, é esse o caso. Um boato normalmente só é controlado se contido na hora certa. Senão ele cresce e vira Verdade.
Quem está envolvido em boato tem que se posicionar. Fingir que o boato não existe é complicado. Traz insegurança ao mercado e desmonta toda uma relação bem estabelecida. Nada como curar um boato escancarando a verdade. E uma verdade bem contada pode ser o jeito de se criar um novo boato. Quem é que sabe? Vai que você devolve na mesma moeda?

Modismo: quando e como investir nas novas tecnologias?

Em tempos de evolução tecnológica acelerada, um dos principais desafios do CIO é lidar com os constantes exageros em TI, com os hypes (Hype é a promoção extrema de uma pessoa, ideia, produto. É o assunto que está "dando o que falar"). Eles ocorrem quando uma tecnologia emergente invade as mídias e as agendas dos executivos, gerando uma onda de entusiasmo e expectativas nem sempre realistas. Como se não bastasse ter de acompanhar de perto as inovações e saber identificar as tecnologias relevantes para o negócio, o executivo de TI precisa gerenciar pressões, originadas fora ou dentro da empresa, para adoção de siglas novas ou conceitos "revolucionários" encampados por concorrentes ou enaltecidos por fornecedores. "Muitos CIOs estão sob pressão para adotar tecnologias sofisticadas, algumas das quais representam ruptura significativa no modelo de TI, como computação em nuvem e SOA, mas a verdade é que muitos ainda se restringem à gestão funcional do negócio e mal conseguem entregar o básico", testemunha o sócio-diretor da TGT Consult, Ronei Silva.
Sem atender ao essencial, o CIO jamais terá a confiança necessária para sugerir investimentos. "E também não terá prestígio para contra-argumentar naquelas situações em que o CEO deixa sobre sua mesa um artigo e um post-it indagando ‘por que não temos isso ainda?", ilustra. Cumprido o básico, o CIO deve considerar a cultura da companhia no que tange a inovações tecnológicas. Em torno de 70% das empresas brasileiras agem de forma moderada, preferindo esperar que a tecnologia se consolide no mercado para, só então, estudar a adoção. "Apenas 10% posicionam-se como early adopters, enquanto as 20% restantes assumem estratégia conservadora", aponta o consultor. Ele cita o segmento de mineração como um dos mais conservadores. "Foi o último a adotar ERP, cerca de dez a 15 anos após o surgimento destes sistemas."
Para Silva, a pressão interna sobre o CIO, visando ao estudo ou à adoção de novidades, é inevitável, mas existem mecanismos que auxiliam na redução dos riscos. "Ele precisa ter o seu próprio radar, participar de eventos, fazer visitas e não se basear apenas no que diz o fornecedor. E tem de imprimir proatividade à sua área, evitando que se torne uma TI ‘tiradora de pedido", diz. O especialista também menciona o Hype Cycle como metodologia que ajuda o CIO a interpretar a curva de maturidade de tecnologias e a medir o risco de adoção."Tecnologias podem desaparecer antes mesmo de atingir um platô de maturidade, muitas superadas por outras mais eficientes."
Como ilustração, os serviços ASP (application service providers) representam um modismo que foi atropelado pelo software como serviço (SaaS) e o grid computing, que nunca decolou. Outros conceitos que não cumpriram totalmente as expectativas geradas, segundo Silva, foram o content management e a biblioteca de boas práticas Itil. "Sei que isso pode gerar polêmica, principalmente entre os usuários do SharePoint, mas a ideia de gerenciar todo o conteúdo da empresa, inclusive vídeo e áudio, não se concretizou. O que se vê é cada departamento fazendo a sua gestão individual", pontua o consultor da TGT.
No caso de Itil, Silva considera que o impacto na qualidade de TI se revelou pequeno diante de tudo o que a metodologia prometia em termos de controle. Ele aproveita para dizer que o business process management (BPM), outro assunto rotineiro na pauta dos CIOs, só funciona quando o negócio está orientado a processo. "O mesmo vale para gestão de conteúdo", alerta.

By it web -

Cinco tendências para observar em 2011

As listas de tendências em TI surgem às cascatas quando o final de ano se aproxima e é comum que muitas sejam super valorizadas e acabem esquecidas. Por outro lado, outras que passam despercebidas, em um primeiro momento, acabam roubando a cena e realmente transformam o mercado.
Na verdade, elaborar as listas é um desafio, pois muitos movimentos de mercado são imprevisíveis. Mas um dos critérios mais precisos é acompanhar para onde o dinheiro está indo. Com isso em mente, elaboramos uma lista com as cinco tecnologias ou conceito que podem decolar em 2011.

1 - A recessão mundial é transformadora.
Desde o final de 2008, muitas companhias que encararam a desaceleração no crescimento compensaram a produtividade com profundos cortes de orçamento. Em muitos casos, o total que deixou de ser gasto ficou reservado, aguardando o momento certo para ser colocado a disposição novamente. Como querem voltar a crescer, a tendência é a de que invistam em novas tecnologias, com potencial para gerar lucratividade. Por outro lado, a adição de recursos complementares aos que já existem deve ser adiada, uma vez que os principais líderes de TI estão preocupados planejando como atender as demandas mais urgentes da área de negócios, buscando prazos mais curtos para isso.
2 - Tecnologias que cortam custos permanecem em destaque.
Dada a recessão, não é surpresa que a virtualização, elemento mais óbvio para o corte de custos, está ainda mais em destaque agora. Um ano atrás, o Gartner a colocou no topo das principais tecnologias para 2010, baseada em pesquisa com CIOs. Pelos nossos critérios, elas continuam no topo, seguida da computação em nuvem, software como serviço (SaaS) e aplicações de análises de negócios.
3 - Mobilidade explode
Todos podem ver que a mobilidade é uma das bolas da vez no mercado de tecnologia, mas os fornecedores estão realmente focados em gerenciamento, suporte, segurança e outros desafios que vêm com a computação móvel? Um grande percentual de profissionais está levando ao ambiente de trabalho dispositivos de armazenamento rápido e colocando documentos e e-mails sensíveis neles. E os tablets estão chegando com força cada vez maior. Mais de 30 deles foram anunciados ou entregues em 2010 e são baratos o suficiente para que muitos os comprem.
4 - Software está mudando rápido
Pegue o fenômeno da nuvem pública, pense em aplicações de larga escala baseadas em mobilidade web e você verá o começo de uma tendência que pode transformar a forma como trabalhamos. Quando você conecta dados significativos da corporação aos tablets por meio do seu data center, seja em nuvem pública ou privada, você tem tecnologia transformadora. Finalmente o mundo da TI consegue desacorrentar os trabalhadores de suas estações de trabalho, de forma que eles mantenham contato completo em qualquer lugar que estejam. Os dias dos aplicativos corporativos monolíticos, inflexíveis, baseados em redes LAN e proprietário estão chegando ao fim.
5 - Empresa 2.0 seguirá seu caminho
Informação no modelo crowdsourcing, que é o real valor da Web 2.0 para as corporações, é uma ferramenta poderosa. É uma forma simples de ajudar a companhia a iniciar qualquer novo conceito. O uso dessa informação modela ideias, fornece visões valiosas e está no caminho para se tornar mais presente. Isso não significa que as ferramentas atuais de Web 2.0 vão acompanhar o movimento. Pelo contrário. As empresas estão vendo esse ponto como estratégia de negócios e não de tecnologia.
Fonte: Computerworld

A Gestão eficiente de TI

A complexidade das tecnologias da informação é diretamente proporcional à complexidade das organizações de TI. Atualmente, administrar uma organização de TI exige a adoção de vários padrões (CobiT, ITIL, CMM, PMI, etc), confundindo alguns gestores entre as atividades meio e fim da organização. É obvio que TI está para atender aos requisitos de negócios das empresas, porém uma gestão pouco eficaz de seus recursos pode comprometer toda a empresa. É praticamente impossível um CIO (Chief Information Officer) estar envolvido em cada etapa dos projetos e processos de TI, porém é essencial que tenha pleno domínio da organização. Para simplificar a gestão de TI os CIOs devem focar em quadro dimensões: Pessoas, Projetos, Processos e Métricas.

As tecnologias da informação se sofisticam para atender requisitos de integração de dados e processos e para garantir maior disponibilidade dos sistemas. As transações em tempo real entre fornecedores e clientes trazem uma nova realidade para as empresas. O uso da Internet como ferramenta de integração trouxe grandes vantagens para as empresas, porém o fator segurança ameaça a integridade das informações. A redução dos custos de comunicação com o uso da Internet é compensada com os pesados investimentos com ferramentas de segurança. Para que uma organização de TI consiga desenvolver e operar as novas tecnologias é necessário um batalhão de especialistas, um contínuo aperfeiçoamento da equipe e um controle absoluto dos processos e do budget. Uma gestão competente é importante para garantir que os investimentos atinjam o ROI prometido, a confiabilidade e disponibilidade das informações.

Para administrar essa complexidade multidisciplinar foram criados vários padrões de gestão de TI, desenvolvidos por organizações internacionais que fomentam a governança de TI. A partir do modelo de governança corporativa – COSO – desenvolveu-se um conjunto de padrões que ajudam as organizações de TI a desenhar modelos de gestão. Os principais modelos de gestão adotados por TI são: CobiT, ITIL, CMM e o PMI para controle de projetos.

O CobiT (Control Objectives for Information and related Technology) inclui recursos tais como um sumário executivo, um framework, controle de objetivos, mapas de auditoria, um conjunto de ferramentas de implementação e um guia com técnicas de gerenciamento. As práticas de gestão do CobiT são recomendadas pelos peritos em gestão de TI que ajudam a otimizar os investimentos de TI e fornecem métricas para avaliação dos resultados. O CobiT independe das plataformas de TI adotadas nas empresas.

O ITIL (IT Infrastructure Library) é um dos modelos de gestão para serviços de TI mais adotados pelas organizações. O ITIL é um modelo não-proprietário e público que define as melhores práticas para o gerenciamento dos serviços de TI. Cada módulo de gestão do ITIL define uma biblioteca de práticas para melhorar a eficiência de TI, reduzindo os riscos e aumentando a qualidade dos serviços e o gerenciamento de sua infra-estrutura. O ITIL foi desenvolvido pela agência central de computação e telecomunicações do Reino Unido (CCTA) a partir do início dos anos 80.

O CMM for software (Capability Maturity Model for software) é um processo desenvolvido pela SEI (Software Engineering Institute, Pittsburg, Estados Unidos) para ajudar as organizações de software a melhorar seus processos de desenvolvimento. O processo é dividido em cinco níveis seqüenciais bem definidos: Inicial, Repetível, Definido, Gerenciável e Otimizado. Esses cinco níveis provêm uma escala crescente para mensurar a maturidade das organizações de software. Esses níveis ajudam as organizações a definir prioridades nos esforços de melhoria dos processos.

O PMI (Project Management Institute) é a uma organização sem fins lucrativos de profissionais da área de gerenciamento de projetos. O PMI visa promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizações da área. As definições e processos do PMI estão publicados no PMBOK (Guide to the Project Management Body of Knowledge). Esse manual define e descrevem as habilidades, as ferramentas e as técnicas para o gerenciamento de um projeto. O gerenciamento de projetos compreende cinco processos – Início, Planejamento, Execução, Controle e Fechamento, bem com nove áreas de conhecimento: Integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, análise de risco e aquisição.

Esses padrões devem ser adotados pelas organizações de TI em maior ou menor escala, dependendo da complexidade do negócio. Quanto mais complexo o negócio mais formal devem ser a implementação dos processos e seu controle. Se analisarmos as técnicas e as práticas recomendadas por esses padrões chegaremos a conclusão que são óbvias para uma boa gestão de TI, entretanto se as ignorarmos colocaremos em risco a empresa.

A adoção de padrões requer um controle efetivo que avalie continuamente o desempenho das práticas e das pessoas, garantindo a eficiência da organização. Um método de acompanhamento das metas pré-definidas pela organização é o Balance Scorecard. Esse processo permite criar sinergia entre as pessoas, assegurar que a estratégia seja implementada e avaliar o desempenho da organização.

Sumarizando, para um CIO adotar uma gestão eficiente de TI ele terá que focar em quadro dimensões: Pessoas, Projetos, Processos e Métricas. Cada dimensão já possui um conjunto de práticas e técnicas para assegurar a eficiência da gestão. Basta aplica-las!

Simples! Nem tanto. A dimensão mais importante no processo é a que envolve as pessoas. Nessa dimensão é onde as habilidades do CIO serão colocadas à prova. Aqui é onde se investe mais tempo, procurando alinhar cada membro da equipe aos objetivos da organização e no aperfeiçoamento das habilidades técnicas e de comportamento. Além, de administrar os conflitos internos.
Fonte: efagundes.com

Certificações: avaliar demanda do mercado ajuda na escolha

Várias plataformas apresentam chances escondidas para profissionais que desejam investir na carreira e buscam bons salários.
A certificação correta, na hora certa, pode definir a escolha do candidato. A pergunta que muitos profissionais costumam fazer, no entanto, é: em qual especialização investir? Outra dúvida que aflige com frequência muitos candidatos é em relação ao tipo de especialista o mercado busca.

Por conta do dinamismo que rege o segmento de TI, é quase impossível eleger "certificações clássicas", aquelas que valeriam em qualquer época da carreira. Ano após ano, a tecnologia evolui em suas diversas plataformas, alterando as demandas do mercado. Além disso, as necessidades tecnológicas variam ao sabor das políticas de marketing das empresas líderes e das decisões dos CIOs das corporações.

No entanto, devido à grande base instalada da plataforma Windows, há uma procura constante por profissionais especializados nessa área. "Quando falamos na base Microsoft, sem dúvidas, a certificação MCITP em Windows Server 2008 está em alta", avalia Fabiano Santana, co-autor de 25 e-books sobre produtos Microsoft. "Concorrer a uma vaga para especialista de Windows sem certificação é perda de tempo", avisa.

Santana, ao passar mais uma orientação, lembra que, apesar da certificação MCITP ter aposentado a MCSE, ainda existe considerável procura por profissionais certificados nesse conhecimento. Neste caso, a demanda está direcionada para a base Windows Server 2003.

"As certificações dependem da opção profissional do indivíduo", explica Zilta Marinho, diretora de educação da Módulo Education. De acordo com Zilta, Cobit, Itil, MCSO (Módulo Certified Security Officer), CISSP, e, agora, GRCP (GRC Governance, Risk end Compliance Professional) têm sido muito procuradas por gestores e técnicos. Ainda continuam forte as relacionadas à Cisco além da MCRM (Módulo Certified Risk Manager).

Independente da sigla, é preciso estar atento, no entanto, às oportunidades "escondidas". Há excelentes vagas, por exemplo, para especialistas em mainframe. Só no site da Catho, conforme verificado durante o fechamento desta segunda reportagem do especial em certificações, havia 72 oportunidades. Embora pareça coisa do passado, na prática, esse conhecimento pode se traduzir também em um excelente salário. Ninguém vive sem os legados e há uma demanda não suprida por bons profissionais deste segmento. Por isso avaliar o que os recrutadores estão buscando no mercado de trabalho pode ser um bom caminho para definir qual especialização cursar.

"As pessoas não devem procurar o que está na moda, mas sim o que é necessário e coerente com a opção profissional que fizeram ou desejam fazer", pontua Zilta. "É necessário traçar um caminho, mesmo que ele possa mudar com o tempo." Os profissionais, sobretudo os que estão em início de carreira ou possuem pouco tempo na estrada, precisam entender que, para concorrer em áreas mais disputadas, é obrigatório apresentar algum diferencial. Além das certificações, MBA é um item que costuma impressionar os recrutadores. O segundo idioma, no caso o inglês, é praticamente obrigatório e o espanhol é bastante apreciado por conta da relação com América Latina. Diante disso, não há fórmulas mágicas para quem quer crescer em TI. A solução é estudar e buscar mais especialização.

Dicas de valor

Veja alguns conselhos úteis para quem quer direcionar a carreira e obter uma boa colocação no mercado

ERP - Menos concorridas que o ambiente Windows, a área de gestão empresarial oferece salários bons. No entanto, essas vagas são escassas. Há poucos profissionais realmente habilitados. Uma certificação SAP pode ainda ser o diferencial. A desvantagem é que o investimento a ser feito é alto. O retorno pode vir a médio e longo prazo.

Segurança - Há uma demanda crescente por especialistas em segurança da informação. Há poucos profissionais realmente especializados em CISSP, por exemplo. Um conhecimento desse tipo no currículo pode reverter em contratação certa.

Windows - Com valor médio de R$ 80,00 por exame, as certificações em Windows são muito requisitadas pelo mercado. Existem dezenas de provas, cada uma focada em uma certificação, como, por exemplo MCSA, MCSE, MCTS, MCP e MCITP.

Gestão de serviços - Fique atento para oportunidades crescentes para certificações voltadas para gestão de serviços e suas melhores práticas, como COBIT, ITIL e MOF.

Fonte: Revista ITWeb

O futuro a Deus pertence! Ou não?

Declaro inicialmente que creio na existência de um Deus vivo que em uma de suas comunicações com os homens, de uma maneira simples e poderosa, disse; “Eu sou!” Na nossa vida finita ficamos a entender a quarta dimensão (o tempo). E o futuro?
Quem construiu o futuro de ontem do planeta terra, que é o presente de hoje? O homem tem mais culpa no cartório do que qualquer Ser superior.
E nas nossas organizações? Vamos esperar o que vai acontecer? E a informação corporativa que faz a organização funcionar e possibilita a operacionalização do negócio? Vamos deixá-la ao léu?
Como acontecerá a segurança da sua organização nos próximos dez anos dependerá do que e como você decidir hoje.
Primeiramente temos que entender que a segurança da informação, do ponto de vista corporativo, existe para possibilitar que a organização alcance seus objetivos no que depende dos recursos da informação.
Sendo assim, entendo que devemos pensar como será o ambiente em que a organização vai viver nos próximos dez anos e consequentemente como a proteção da informação deve acontecer. Citamos algumas características.
1. Em qualquer lugar, em qualquer tempo.
As grandes empresas já oferecem alguns produtos com essas características. O serviço Internet Banking é o que melhor se aproxima. Mas daqui para frente as médias e até as pequenas empresas terão que entrar neste nível de serviço. Isto significa disponibilidade e nos leva ao segundo item.
2. A identidade verdadeira do usuário.
Produto, leis e outras ações existirão para garantir que as organizações tenham certeza com quem estão se relacionando. Não somente em relação às pessoas, mas também considerando outras entidades (clientes e fornecedoras). Se a organização não considerar este item será vítima de fraudes e erros.
3. Privacidade das informações
Em função do relacionamento do mundo virtual, praticamente tudo sobre pessoas e organizações estarão registradas eletronicamente. Quem pode ver o que? Quem pode saber detalhes de pessoas ou organizações? Como fica a necessidade do Estado saber informações quando de investigação de crimes? Como saber se somente o que foi suposto como crime será investigado?
4. Estamos na Terra e alguns concorrentes são anti-éticos.
O vazamento e roubo de informação deverão crescer. O que assusta é que muitas empresas hoje não se importam com essa possibilidade, são roubadas continuamente e não sabem. Afinal, retirar informação não arranca pedaço! A informação continua lá!.
5. Dependência de fornecedores
A organização depende cada vez mais dos seus fornecedores. E esses fornecedores precisam ter o mesmo nível de proteção da informação. Muitas vezes a organização não sabe nem como exigir que um fornecedor tenha o comprometimento com os requisitos de segurança. Utilizamos soluções de aplicativos que não sabemos formalmente como o desenvolvedor garante o sigilo da informação da nossa Organização.
Esses são alguns itens que devemos estar atento para o futuro que a Deus pertence, mas que nós o construímos. Ou você não quer construir o seu futuro?
By Edison Fontes, CISM, CISA
Consultor, Professor e Autor de Livros de Segurança da Informação.
“Deus serve aos homens, mas não é criado deles”, Giustino Durano no Filme A Vida é Bela, 1998.

Líderes de tecnologia precisam ser profissionais completos

Líderes de tecnologia precisam ser profissionais completos
Cada vez mais envolvidos com as áreas de negócios, CIOs deixam a seara técnica e assumem as mais diversas funções dentro das companhias.
Mais que o ranking dos 100 IT Leaders brasileiros, o estudo realizado pela Computerworld e pela IDC traz um retrato atualizado dos executivos de tecnologia brasileiros. O antigo discurso de que estes profissionais estavam deixando de lado o perfil técnico tornou-se realidade. Hoje, mais do que o pé de igualdade com seus pares de negócios, é possível encontrar CIOs acumulando funções que vão além da definição das estratégias de tecnologia.
Um exemplo é Jair Lorenzetti, CIO da M5 Têxtil, companhia que controla a marca M.Officer. Depois do processo de reestruturação organizacional da empresa, ele passou a acumular, além da TI, também a coordenação das áreas de governança e logística. Mais que isso, a gerência financeira da empresa está subordinada a ele. A posição do executivo não é comum, mas dá uma ideia do quanto o profissional de TI vem se envolvendo com as áreas de negócios.
Ao tomar a frente das iniciativas de governança, Lorenzetti assumiu a revisão de todos os processos de negócios da M5, o que significou uma série de mudanças dentro da companhia. “Encontramos as causas de vários problemas. Eram as caixas de Pandora, clãs e feudos que dominavam processos que não pertenciam à empresa, mas às pessoas”, afirma.
Situação semelhante viveu Leandro Balbinot, diretor de tecnologia e processos das Lojas Renner, que coordenou o projeto de verificação de toda a cadeia de suprimentos da companhia. “Varremos todos os processos sob o ponto de vista de negócios, com objetivo de reduzir estoque nas lojas e no centro de distribuição”, diz.
Para o projeto, que vai até 2010, a rede varejista contou com um grupo multifuncional, liderado pela área de TI. “Houve uma inversão de papeis, a TI deixou de ser demandada para ser demandante. Houve ceticismo, mas no final foi muito bem aceito”, afirma.
O CIO da indústria farmacêutica AstraZeneca, Rogério Ribeiro, explica a mudança de perfil na definição de sua função dentro da empresa: buscar inovação que dê retorno ao negócio. Por conta disso, nos últimos dois anos ele inovou na estruturação de sua área, que foi dividida em verticais de negócio, acompanhando as áreas de atuação da companhia. Além disso, o perfil da equipe também mudou, e hoje ela é formada por profissionais que entendem de tecnologia e de negócios. “A empresa tinha grande número de projetos para serem executados e a priorização exigia uma cabeça diferente de tecnologia. Estas pessoas hoje estão preparadas para este contexto”, diz.
Ao avaliar as mudanças, o executivo as classifica como positivas e constata que a área de TI passou a fazer parte do negócio. “Essa postura gerou uma expectativa diferente em relação à nossa área, que hoje usa a inovação para mostrar o que pode ser feito para que sejamos um braço estratégico, não um custo”, afirma.

Redes sociais: entenda sete brechas de segurança para empresas

A preocupação dos responsáveis pela segurança da informação com o uso das redes sociais no ambiente corporativo tem uma série de justificativas. Ambientes como Twitter, Facebook, Orkut e LinkedIn são uma rica fonte para crackers colherem dados valiosos das empresas ou, ainda, se infiltrar na rede.

“Os sites de redes sociais são uma verdadeira praga”, pelo menos da perspectiva de segurança corporativa, afirmou Alan Lustiger, diretor de segurança de informação da empresa de gestão de riscos Gain Capital Holdings, durante a conferência The Security Standard 2010 esta semana, em Nova York (Estados Unidos).


A seguir, Lustiger lista as sete principais brechas à segurança criadas pelas redes sociais:

1 - A busca em sites sociais por nomes de empresas revela, mesmo que parcialmente, uma lista dos funcionários, o que já facilita bastante o trabalho de quem pretende explorar ataques baseados em engenharia social.

2 - Endereços corporativos de e-mail publicados em sites sociais fornecem informação valiosa. Se o esquema de formação dos e-mails (inicial do primeiro nome e sobrenome, ou primeiro nome mais “sublinhado” e sobrenome) for o mesmo da senha, então a segurança estará comprometida. “Você estará a meio caminho de divulgar seu usuário e senha”, avisa o especialista.

3 - Informações publicadas em sites sociais dão pistas para tentativas de adivinhação de senha – nomes de crianças, comida favorita, equipes esportivas, entre outros.

4 - Concursos falsos anunciados em sites sociais que exigem todo tipo de dado, e que poderiam ser usados para redefinir senhas - que escola você frequentou, nome de seu primeiro animal de estimação, seu tio favorito, entre outros - podem ajudar o criminoso a invadir a conta do usuários.

5 - URLs encurtadas usadas frequentemente no Twitter podem levar a qualquer lugar - e a URL não lhe dá pista alguma de qual lugar seria esse.

6 - O garimpo de informação em quadros de avisos pode render notícias de vagas de TI em empresas dentro do alvo do invasor. Esse, por sua vez, poderia se qualificar para uma entrevista e, nela, obter informações detalhadas sobre a rede corporativa no decorrer da discussão, sobre o trabalho em potencial e sua esperiência com tecnologias específicas.

7 - O uso do GPS pelo Google Latitude torna público o local onde a pessoa está no momento, revelando também todos os lugares onde ela não está. Pessoas que buscam um pretexto para entrar num prédio comercial poderiam usar esta informação para passar na empresa e pedir para falar com um empregado que sabidamente não estará lá.

Pé na empresa
Lustiger diz que tudo o que os exploradores de engenharia social precisam é conseguir colocar um pé dentro da empresa, mesmo que seja na área da recepção. Basta que um deles entre, pergunte por alguém que não está lá, decida esperar e, então, peça à recepcionista para imprimir uma planilha que deveria ser levada à reunião com a pessoa que não está lá.

As recepcionistas, treinadas para serem solícitas, irão inserir um pen drive USB em seu computador para imprimir o documento. Ao mesmo tempo, na retaguarda, um malware estará plantando um backdoor, roubando dados ou liberando código destrutivo, diz o diretor – tudo sem deixar rastro.

Outros truques de engenharia social incluem conseguir qualquer vaga na empresa, dando ao invasor acesso interno às redes e mais tempo do que realmente precisariam para causar estrago. “Levaria minutos e não seria algo difícil de fazer”, diz.

Educar os empregados sobre os riscos é a melhor forma de bloquear ataques, diz Lustiger. Relacionar essas medidas a suas vidas pessoais ajuda. “Por que um site precisa saber sua data de aniversário?”, pergunta, apontando que a informação pode ser utilizada como um fator de identificação para mudar senhas ou roubar identidades. Ele relata que tem uma data de nascimento falsa que utiliza para ajudar a protegê-lo contra roubo de identidade.

As recomendações de segurança física que os empregados deveriam seguir incluem não deixar que pessoas aproveitem a passagem por uma porta aberta depois que alguém a tenha destravado com um cartão, e pedir identificação a qualquer pessoa que não seja reconhecida como funcionário.

Quanto aos sites de redes sociais, as equipes de segurança corporativa deveriam promover a monitoração, mesmo que amostral, dos sites de rede social usados por seus funcionários em busca de informação que, tornada pública, poderia comprometer a segurança de ativos da empresa. “Os empregados estão colocando informação lá fora em seu próprio tempo livre”, diz.

Mesmo as empresas mais diligentes permanecem vulneráveis, afirma. “É virtualmente impossível defender-se contra um invasor de engenharia social realmente dedicado que tenha tempo suficiente”, conclui.
Fonte: CIO DIGITAL

Empresas precisam controlar redes sociais

De acordo com a consultoria Ovum, as organizações que usam as redes sociais para se comunicar com seus diversos públicos precisam criar regras bastante rígidas de conduta, para evitar que informações confidenciais sejam divulgadas de forma indevida e, ainda, evitar problemas na justiça.

Para a analista da Ovum Aphrodite Brinsmead, a indústria financeira mundial tem se mostrado bastante avançada no quesito, ao criar requisitos para o registro de todo tipo de comunicação realizada por meio das redes sociais. “Todas as organizações precisam desse tipo de controle no relacionamento com o cliente”, opina.

Segundo a consultoria, a importância dessa atitude cresce na medida em aumenta o número de organizações dos setores públicos e privados que respondem a reclamações e solicitações de clientes em canais como Twitter e Facebook.

Embora a regulamentação em canais mais espontâneos possa parecer um contrasenso, a consultoria ressalta que a organização não pode correr o risco de ter informações sensíveis disponíveis na internet ou ver seus clientes disseminando informações incorretas sobre a companhia.

Além da necessidade de criar regras, Aphrodite acredita que o tempo de realizar experimentos com redes sociais acabou. O momento é o de criar estratégias formais, buscando satisfação dos clientes. “Os consumidores apreciam respostas rápidas e os bons serviços que esses ambientes permitem, razão pela qual o uso desses canais só devem crescer”, completa.

Fonte: Computerworld 2010 , by BLOG MAIA

Qual será o futuro das relações sociais depois de “facebooks” e “twitters”?

Uma das minhas leituras preferidas são os sempre instigantes relatórios da Pew Internet. O último que li aborda o futuro das relações sociais em tempos de facebooks e twitters. O relatório aponta que 85% dos entrevistados concordam com a frase “In 2020, when I look at the big picture and consider my personal friendships, marriage and other relationships, I see that the Internet has mostly been a positive force on my social world. And this will only grow more true in the future”.
Na minha opinião, a Internet se dissemina a uma velocidade incrível porque permite, de forma fácil e simples, criar e cultivar relacionamentos sociais. O Facebook é um exemplo. Desde que foi criado, há apenas seis anos, em um dormitório da Universidade de Harvard, já atingiu 500 milhões de usuários e em poucos anos deve chegar a um bilhão de usuários.
Hoje, as pessoas têm um alcance social bem mais amplo com a Internet. Você pode se comunicar rapidamente, seja por e-mail, mensagens instantâneas ou redes sociais, com qualquer outra pessoa no mundo. É possível manter contatos diários com amigos distantes. Basta lembrar que há uns meros 20 anos atrás, se você viajasse para a Europa, por exemplo, teria poucas chances de manter contatos frequentes com sua família e amigos. Hoje é corriqueiro trocarmos mensagens diárias com um familiar no Brasil, a partir do metrô de Londres.
Ser social
O ser humano é um ser social por natureza, e o que a Internet faz é potencializar essa nossa característica. Ela abre novas oportunidades de relacionamentos. Podemos nos reconectar com colegas de escola que não vemos há 20 anos. Basta acessar o Orkut ou o Facebook e muito provavelmente ele estará lá. Podemos ultrapassar a barreira da timidez e contatar pessoas que não conseguiríamos pessoalmente…
A Internet acelera o processo de globalização. Nos séculos passados, uma família, ao migrar para outro país, praticamente rompia os laços com suas origens. Hoje, ela migra e se mantém conectada com sua comunidade de origem via redes sociais ou Skype. Você pode ler na tela do seu computador os jornais de sua cidade natal. Ela cria relações, no novo país, mas mantém as relações anteriores. Em resumo, aumenta seu alcance social, criando comunidades globais.
Para mim está claro que a Internet a as redes sociais estão reconfigurando os relacionamentos e os aspectos culturais. Criamos vínculos com pessoas sem limitações geográficas. Não estamos mais limitados a um círculo social restrito a um bairro ou cidade. Vemos muitas vezes a substituição das relações baseadas em presença física por presença social.
Podemos expor nossas ideias e opiniões via Twitter para centenas de pessoas que nem conhecemos. Compartilhamos com desconhecidos nossas experiências pessoais através de fotos no Flickr e vídeos no YouTube.
Isto tudo é positivo ou negativo? Difícil de dizer, e a própria evolução no uso das redes sociais vai refinar o contexto, estratificando mais intensamente com quem compartilharemos cada tipo de informação. Claro que ainda existe muita relutância em aceitar esse novo mundo. Existe uma nítida divisão de percepções, entre a geração digital (geração Y e a pós-Y, a geração Z, que já nasceu com Internet fazendo parte da paisagem…) e as gerações anteriores, migrantes do mundo analógico para o digital.
O iPhone e a maçã
Hoje, no Brasil, a geração de internautas de seis a quatorze anos já soma quase cinco milhões e representa 12% da população online. Para eles, o mundo digital é normal e não há diferença entre um iPhone e uma maçã – ambos fazem parte de seu cotidiano. Uma recente pesquisa da Viacom mostra que 64% dos internautas entre oito e 14 anos já fazem e postam na Internet fotos e vídeos. Algo absolutamente natural para esses garotos.
Mas toda nova mudança cultural (e as redes sociais aceleram essa mudança) provoca receios e contestações. Já aconteceu antes. Quando o telefone surgiu, houve muitas críticas, pois ele acabaria com os contatos pessoais e até mesmo geraria desemprego, pois acabaria com os mensageiros que entregavam bilhetes e cartas. Hoje, ninguém discute mais se o telefone aliena nossos contatos pessoais. Pelo contrário, ele estimula relacionamentos: a frase “liga para mim” é valorizada na nossa sociedade.
Toda mudança gera controvérsias. Muitas vezes superestimamos os efeitos visíveis imediatos e subestimamos as verdadeiras transformações, que acontecem num espaço maior de tempo. Será que as atuais definições de amizade (um amigo virtual se tornando mais e mais comum no futuro) e privacidade não serão revistas ao longo do tempo?
Acredito que o contato pessoal vá continuar. Um contato virtual não o substitui, apenas o complementa. E a qualidade das relações pessoais não vai mudar: continuará ser impulsionada pelo esforço e energia que dedicamos para cultivá-las. Mas estes esforços podem ser complementados pelos contatos via Internet, quando o contato pessoal não for possível. Portanto, na minha visão, a Internet é um vetor positivo na construção dos relacionamentos pessoais.
By Computerworld – Blog do Maia

Os planetas se alinham. Mas a TI alinhada aos negócios, nem sempre

Já nos acostumamos a ouvir esta frase: “alinhar TI aos negócios”. Para muita gente isso pode parecer estranho e muitos perguntam: o que exatamente a TI tem a ver com os negócios? Quando se fala em alinhamento de TI, a coisa complica.

Esta é uma questão muito interessante, porém em muitos casos é mais fácil ocorrer o “alinhamento dos Planetas” do que a empresa alinhar as tecnologias ao negócio. Por que os planetas citados neste assunto? Porque sabemos que eles se alinham, mesmo que isto demore um pouco para acontecer.

Na verdade, a TI oferece inúmeros recursos para auxiliar os processos de negócios das empresas, para que elas alcancem os lucros e se destaquem na competitividade. Mas, muitas companhias que se dizem prontas para isso ou buscam fazer o tal alinhamento dos negócios à IT – ou da TI aos negócios-, acabam, no final das contas desalinhando o que já existe e acabam estragando um trabalho que por muitas vezes foi fruto de meses ou anos de trabalho (‘brigas’ e discussões entre outros recursos disponíveis).

Por sua vez, aquelas que visam o planejamento de negócio alinhado à TI em muitos casos acabam esquecendo do sentido real do verbo “planejar” e fazem um “fast planning” utilizando as tecnologias e metodologias disponíveis, como o gerenciamento de projeto eólico, onde é muito utilizado o Dedo Indicador para definir prazos e valores, além da utilização de planilhas eletrônicas como apoio, entre outros recursos mirabolantes. A isso tudo eu costumo chamar de “boas práticas de como não se deve fazer”. Para casos como este costumo utilizar uma frase de um amigo da época da faculdade: “Se não sabe, deixe para quem sabe”.

Então, vamos separar o título desse artigo para fazer uma análise mais apurada

Alinhar TI aos Negócios

Por essa visão, pensaremos em alinhar os recursos de TI ao que temos de negócio, utilizando soluções que ofereçam o suporte necessário para o funcionamento e continuidade das atividades indústrias, comerciais e de serviços que compõem o negócio.

Aqui, utilizamos TI como provedora de soluções e responsável por manter o negócio 100% em funcionamento (podemos chamar isto de business continuity). Assim, a turma de TI (muitas empresas não possuem este pessoal em sua estrutura ou nem tem esta área terceirizada) precisa implantar soluções de gestão, segurança, monitoramento, recuperação de desastres e tudo mais que for necessário para manter o negócio em funcionamento.

Planejar seu Negócio alinhado à TI

No caso de se planejar o negócio alinhado à TI, a coisa muda. E bastante. Nesta abordagem não utilizaremos a Tecnologia da Informação apenas como provedora de soluções, mas também como parte do processo do Planejamento Estratégico, que está ligado a diversas variáveis, desde o objetivo, meta, até a participação de cada colaborador no desenvolvimento do negócio.

Unindo os planejamentos estratégicos e o de TI, pode-se encontrar a melhor maneira de organizar a empresa, não só pela necessidade, mas sim como um todo.

Muitos administradores gostam de definir metas, mas sem o envolvimento da TI. Em alguns casos até podem ser alcançados, caso a metodologia eólica funcione, mas neste caso é comum definir as metas sem ferramentas que ajudem na decisão. Aí, acaba entrando outra variante: “vamos torcer para tudo dar certo”.

Agora, a turma que tira proveito da Tecnologia da Informação, além de utilizar dos recursos necessários para se obter o melhor e mais seguro dos caminhos para definir as metas, objetivos e direção que a empresa deve seguir, também conta com a tão conhecida “busca por soluções inovadoras por parte dos especialistas de TI”, o que torna crucial o alinhamento dos planejamentos para ajudar as empresas a se destacarem e continuarem no mercado com mais solidez.

Durante estes anos de estrada na área de TI, ajudando empresas na busca por melhorar seus processos, encontramos desde pequenas empresas que possuem bem definido o que querem e para onde querem ir, além de saber como fazer isso e ter bem claro qual será o esforço necessário para isso. Isto acontece, creditem, até em grandes empresas, com algumas delas sem qualquer processo definido, estando totalmente perdida pelo caminho a ponto de não possuírem um departamento de TI.

Em muitas empresas a equipe de TI é responsável apenas pelo Help Desk, ou seja, apenas realiza as tarefas de configurar e-mail, trocar mouse e teclado, entre outras tarefas nada relacionadas com tomada de decisão e com o futuro do negócio. Nestes casos costumamos dizer que temos o departamento de “Help Esqueci”. Em empresas que possuem um “departamento de TI” que serve apenas para tocar tarefas acima mencionadas, corre-se o risco de se perder não somente o espaço pela competitividade, mas também o espaço geográfico. O foco.

As empresas que valorizam e enxergam a importância da Tecnologia da Informação no processo de planejamento e de decisão, vão mais longe, pois, graças ao investimento realizado em TI consegue obter os resultados planejados.

Na busca pela melhoria contínua dos processos de negócios e se manter em destaque no mercado, estas empresas criam e desenvolvem áreas de INOVAÇÃO alinhadas à tecnologia e não apenas tratam de lidar com as tecnologias que poderão ser utilizadas, mas sim manejam e planejam todas as ações e necessidades de cada área. Com isso conseguem um plano unificado de ação, resultado em uma empresa ativa e viva.

* Tonimal Dal Aba é Gerente de Professional Services da Inspirit