A TI falha em uma grande responsabilidade: ser líder

Os funcionários estão trazendo seus próprios dispositivos e tecnologias para o ambiente de trabalho em números cada vez maiores desde os últimos anos, por um motivo simples com uma origem nada simples: a tecnologia que eles podem trazer é superior à tecnologia fornecida pela TI.

Agora eles estão "trazendo a sua própria nuvem" _ assinando serviços baseados na nuvem por conta própria e usando-os no trabalho. BYOD, BYOT, BYOC? É o bastante para levar até o CIO mais rigoroso a aderir ao BYOB.

Quando você vai a um bom restaurante frequentemente e sabe que a lista de vinhos é absurdamente cara ou ele só tem opções limitadas, a única coisa inteligente a fazer é o BYOB (Bring Your Own Bottle), traga sua própria garrafa. Bem, inteligentes, empresas progressistas de todo o mundo estão começando a oferecer aos seus funcionários a opção do BYOD.

O BYOD/BYOT surgiu devido a quatro desafios que os departamentos de TI enfrentam há anos. Deveria ter se desenvolvido a partir da enorme oportunidade que representa _ e da qual qualquer CIO poderia tirar proveito.

Já o BYOC é diferente: deve e pode ser completamente desnecessário. É uma tendência crescente no local de trabalho porque a TI não está fazendo o seu trabalho.

Tudo que falta para que o BYOC se torne desnecessário é uma mudança total de atitude por parte da liderança de TI. Mas para fazer isso, precisamos saber o que deu errado _ e isso aconteceu muito antes do primeiro dispositivo de um funcionário fazer login na rede corporativa.

A oportunidade: funcionários cada vez mais familiarizados com computadores
Muitos funcionários possuem laptops. São sistemas portáteis, mais poderosos e atualizados do que os computadores usados no escritório. Também dispõem de muito espaço de armazenamento não utilizado. Caso seus donos pudessem trazê-los para o escritório, tornariam a vida no trabalho mais agradável e produtiva.

Muitos desses mesmos funcionários também possuem smartphones e tablets. Eles ficariam mais felizes se pudessem usar esses dispositivos no escritório, em vez de levar dois exemplares de cada ou passar todo o dia de trabalho longe do seu próprio dispositivo.

Mas há um porém: por que qualquer funcionário doaria parte do seu equipamento pessoal ao seu empregador?

A resposta é simples e óbvia: fereça um subsídio para o uso de tecnologias pessoais _ por exemplo, 600 dólares a cada três anos para a compra de um laptop, além de cópias fornecidas pela empresa do Microsoft Office e Outlook, configurados pelo departamento de TI para que funcionem com os servidores do Exchange da empresa e o sistema de e-mail preferencial do funcionário. Empresas acostumadas a fornecer BlackBerrys também podem oferecer um subsídio semelhante para smartphones, e o mesmo vale para os tablets.

Faça as contas: 200 dólares por funcionário, por ano, por um laptop, é um gasto de TI muito inferior ao atual. A TI poderia então usar a quantia economizada para implementar as modestas melhorias de segurança e suporte necessárias para que os funcionários usem o seu próprio equipamento.

O que o BYOC deveria ter sido
A pergunta: por que os funcionários querem "trazer a sua própria nuvem"? Por que eles querem o Dropbox, o Google Apps, o Gmail, e até o Skype?

A resposta: porque podem usá-los para fazer coisas que a maioria dos limitados kits de ferramentas oferecidos pela maioria dos departamentos de TI não permite.

Comece com o SharePoint ou qualquer outro CMS de uso geral. Se você oferecer o programa e o suporte adequado a ele, não haverá motivo para ninguém usar o Dropbox ou o Google Apps. O SharePoint faz tudo que o Google Apps faz, e muito mais.

E quanto ao Gmail? Posso apostar: se os seus funcionários abrem contas do Gmail clandestinamente para uso comercial, eles o fazem porque a TI definiu um limite ridiculamente pequeno no armazenamento do Exchange (e provavelmente não explicou a eles como usar links para o SharePoint em vez de anexos).

A solução é barata: abra o disco rígido criptografado local de todos para arquivos .pst, e configure um backup fácil para todos, em um dispositivo NAS econômico, por exemplo. O armazenamento custa menos de 14 centavos por gigabyte. Não é preciso mais ser muquirana com isso. Sim, é preciso gerenciá-lo... mas você não pode fazer isso, porque os seus funcionários estão transferindo suas mensagens para o Gmail de qualquer forma, e não há nada que você possa fazer a respeito.

E então temos o Skype. Os funcionários o usam porque ainda não é possível usar uma solução de webconferência para chamadas ad hoc, e eles provavelmente precisam atravessar um procedimento administrativo para agendá-las. Para a maioria deles, a maior parte do tempo, o Skype é mais do que suficiente. O programa permite a eles fazer chamadas de vídeo e até compartilhar a sua área de trabalho, mais ou menos.

Você acha que não tem dinheiro suficiente para isso? É claro que tem. Comparado com a economia por não precisar mais de tantos PCs, o Skype para todos é uma pechincha.

Os funcionários não trazem a sua própria nuvem para implicar com a TI. Eles a trazem porque a TI não os escutou quando eles explicaram como queriam trabalhar. Pior ainda: eles o fazem porque a TI não previu as suas necessidades. E quando o esperado é oferecer à empresa a liderança na tecnologia da informação, essa é uma falha muito grave.
Fonte:CIO Digital 2012

Novos cenários e função do gerente de relacionamento de TI

Sempre que um novo cargo ou função surge no mercado de trabalho, normalmente causado pelos avanços dos processos de gestão, aprimoramento da governança corporativa ou surgimento de novas tecnologias, a primeira pergunta que surge é: qual a necessidade deste novo cargo ou função nas organizações?

Certamente na área de tecnologia da informação (TI) é onde surgiram mais funções nos últimos vinte anos e foi assim que ocorreu quando surgiram os primeiros programadores, operadores, analistas de sistemas, suportes de CPD e outros cargos. Depois surgiram os coordenadores de TI, os líderes de TI, os CIO’s, os Web Design e muitos outros. Todos eles já consolidados no mercado de trabalho e certamente alguns cargos até já surgiram e desapareceram do mundo da informática nestes últimos sessenta anos.

Mas nosso assunto é Gerente de Relacionamento de Tecnologia da Informação. Este é um cargo relativamente recente, ainda restrito a grandes organizações, mas que está tendo uma importância transcendental para os processos de reconversão de sistemas, implantação de ERPs, mudanças radicais nos conceitos de TI nas organizações e ajuste do planejamento estratégico de TI com o plano de negócios da empresa.

Até alguns anos atrás, diríamos que até o surgimento do conceito de ERP, a área de TI das organizações, mais conhecida como CPD, era dona absoluta dos sistemas, uma caixa preta bem escura e impenetrável para os mortais, no caso os usuários dos sistemas. O que o CPD decidia, a administração cumpria. Numa ocasião vivenciei um caso hilariante num cliente: o gerente do CPD, após negociar sucessivos aumentos de salários com o Diretor da empresa e sempre sendo atendido, pois era uma pessoa imprescindível para a organização, pediu também um carro como gratificação.

Qual o carro que você quer? disse-lhe o Diretor. Um carro médio, disse-lhe modestamente o gerente. Vou te dar uma caminhonete bem robusta, disse-lhe o Diretor, pois em caso de teres um acidente a possibilidade de morreres é bem menor. Foi o sinal que o Diretor teve para buscar um substituto para este Gerente. A empresa estava nas mãos dele. Esta história real, certamente passou-se em centenas ou até milhares de organizações no mundo inteiro. Foi uma época que passou, felizmente.

Os sistemas abertos, os bancos de dados, os sistemas voltados aos usuários, foram o formato mais adotado pelas organizações nos últimos vinte anos, mas ainda estamos diante de cenários ainda perversos para o desenvolvimento dos negócios.

A distância que ainda temos entre o planejamento estratégico ou o plano de negócios das empresas e o planejamento estratégico da área de TI é ainda enorme.

Indiscutivelmente a informática, mediante a adoção de sistemas integrados, vem tendo uma importância fundamental para a possibilidade de crescimento das empresas. Sistemas informatizados possibilitando a ampla integração das áreas operacionais de uma empresa (vendas, compras, estoques e produção, financeiro -tesouraria, contas a receber, contas a pagar, fluxo de caixa, contabilidade, recursos humanos, patrimônio, orçamento, e outros), tornaram-se de tal forma indispensáveis para o crescimento sustentado de uma organização.

Chegamos ao ponto de poder afirmar que a tecnologia da informação está sendo um dos diferenciais entre as organizações que crescem e as organizações que ficam estagnadas ou ficam para trás.

Temos a convicção de que a tecnologia da informação, os recursos intelectuais, a qualidade dos produtos e a inovação tecnológica aplicada à produção, logística e pesquisa e desenvolvimento são os fatores diferenciais entre a organização de sucesso e a organização que parou no tempo.

O mundo globalizado determina um novo campo de competição e a TI, em todos os seus campos de influência, determina o diferencial entre os competidores.

A TI por si só não gera os lucros que permitem o crescimento das empresas, mas é instrumento fundamental para propiciar informação, de toda a natureza e em todos os estágios dos processos das operações de uma empresa.

O surgimento dos CIO’s foi um fator determinante para dar aos sistemas de informação, com o uso da informática, a importância devida dentro das organizações. A função do CIO permitiu que mundo dos CPDs, as caixas pretas, implodissem, e o relacionamento da área de TI com toda a organização melhorou muito. O ambiente ficou outro e o usuário da informação passou a ser chamado para participar no desenvolvimento de novos sistemas, suas necessidades começaram a ser desenvolvidas e disponibilizadas, e com isto as organizações cresceram.

Todavia, estamos vivendo novos tempos e a quase totalidade das grandes organizações já migrou para os sistemas ERPs, adquiridos de empresas de TI ou desenvolvidos internamente, com equipe própria ou terceirizando o desenvolvimento de alguns sistemas e serviços. As médias e pequenas empresas ainda estão vivenciando estas experiências, mais ainda assim, são muitas que, dentro de seu porte de operações, já atingiu etapa importante de desenvolvimento de sistemas integrados e com base consistente de informação para a tomada de decisões.

Estamos caminhando para novos cenários como a virtualização, o “cloud computing”, que são novos conceitos, novas estruturas de sistemas e novos desafios para o CIO’s e suas equipes. Como partir para novos cenários se não temos segurança naquilo que temos em casa, perguntam-se os CIO’s e suas equipes. Como vender estas idéias para o restante da organização, onde o processo de governança corporativa dá mais força aos Conselhos de Administração, exige desses uma participação pró-ativa, mais envolvente, mais responsável e mais questionadora. Como dar segurança aos usuários, hoje já partícipes do processo decisório em termos de TI?

Não podemos esquecer que muitos dos cenários que as empresas estão vivenciando ainda estão em desenvolvimento sistemas mistos, onde parte está integrada e parte funciona como sistemas próprios, isolados, e que só são integrados mediante a interferência da área de TI e dos usuários, com altos riscos, linguagens diferentes, metodologias de desenvolvimento diferentes e avaliação de riscos restrita a determinados estágios dos sistemas.

Precisamos, cada vez mais, gerenciar estes cenários. Para tanto, o mercado da tecnologia da informação criou uma nova função: o Gerente de Relacionamento de TI. Qual a razão da criação desta função dentro das organizações? A razão principal é a falta total de integração entre o plano de negócios e o planejamento estratégico da organização com o planejamento estratégico de TI.

Na grande maioria das organizações isto não acontece. Falam línguas diferentes. Ou pior, não se falam. Numa empresa onde não tem um diretor envolvido diretamente com o processo de TI, estes cenários são ainda mais freqüentes.

Ou seja, as organizações precisam de alguém ou uma pequena equipe com a liderança de alguém que assuma esta função: gerenciar o relacionamento entre a área de TI e os usuários, aí incluída a alta administração (Conselho de Administração, Diretoria e Comitê de Auditoria).

Qual o perfil deste profissional? Destacamos algumas qualificações fundamentais para o exercício do cargo:

a) conhecimento do negócio da organização, seu plano de negócio, seu planejamento estratégico e o planejamento estratégico de TI;
b) ter alguma vivência da área de TI para facilitar a comunicação;
c) ter habilidades no relacionamento entre pessoas;
d) ter capacidade de organização para sistematizar as ações.

Não há cursos em nossas universidades visando formar CIO’s ou Gerentes de Relacionamento de forma proliferada. Talvez tenhamos umas duas ou três Universidades que começaram a desenvolver alguns cursos a respeito.

Da mesma forma como nasceram os Gerentes de Relacionamentos com Investidores, hoje comum em várias companhias abertas, como forma de dar mais suporte ao Diretor de Relações com Investidores, este um cargo exigido para as companhias abertas, o Gerente de Relacionamento de TI também evoluirá pelo processo de amadurecimento na função, ganhando experiência com as situações vivenciadas, buscando a credibilidade entre as partes mais por suas habilidades pessoais de relacionamento, do que pelos seus conhecimentos técnicos de TI.

Quais são as funções do Gerente de Relacionamento de TI?

Podemos destacar as principais funções:

a) identificar as necessidades dos usuários, analisar prioridades, discutir com a área de TI e apresentar recomendações, construindo bases para sua implantação;
b) avaliar permanentemente o desenvolvimento do Planejamento Estratégico de TI e seu alinhamento com os negócios da empresa e implantação do plano de negócios e planejamento estratégico da empresa;
c) assessorar o CIO;
d) antecipar as demandas internas, tendências do negócio e discutir com a área de TI as ações concretas para tais eventos;
e) avaliar as novas tendências de tecnologia e provocar discussões internas entre o usuários e área de TI visando preparar a organização para o futuro;
f) avaliar as vantagens competitivas que a empresa pode ter entre os concorrentes e discutir com usuários e área de TI para dar prioridade às novas ações;
g) efetuar relatórios à alta administração quanto ao desenvolvimento de TI na organização em relação ao plano de negócios e planejamento estratégico;
h) avaliar os processos operacionais e identificar pontos onde a TI pode ser melhorada ou melhor utilizada;
i) assessorar a alta administração na avaliação dos investimentos em TI, já discutidas e aprovadas com a área;
j) assessorar a alta administração quanto ao gerenciamento de riscos de TI.

Com a criação do cargo de Gerente de Relacionamento de TI a organização não pode esperar e depositar nesta função, a partir de sua implantação, todos os resultados das ações de TI voltadas à organização. O sucesso e o fracasso serão de responsabilidade de todos.

Caberá a alta administração e mais de perto ao CIO, se existente na organização, a tarefa de dar respaldo do Gerente de Relacionamento de TI. Este não pode ser confundido com um especialista em negócio e nem com um técnico qualificado da TI. Sua principal tarefa está em ter habilidades para gerenciar relacionamento de pessoas.

Uma forma que muitas empresas estão buscando para dar respaldo ao Gerente de Relacionamento de TI é a criação do Comitê de Gestão de TI nas organizações, onde participam o CIO (ou diretor envolvido com TI), o Gerente de Relacionamento de TI, o Gerente de TI, Gestores de áreas operacionais (Diretor Financeiro e/ou Comercial, por exemplo) e consultores externos. Cabe ao Comitê supervisionar todas as ações para o desenvolvimento do Planejamento Estratégico de TI voltado à integração com o Plano de Negócios da empresa e seu Planejamento Estratégico.

* Antônio Carlos Nasi é sócio-diretor da Nardon Nasi Auditores Independentes
* Carlos Renato Maia é Gerente de Auditoria de TI na Nardon Nasi Auditores Independentes.

Como deve agir a TI para obter aprovação do CIO em projetos?

Uma das dicas é deixar claro e facilmente visualizado os benefícios do projeto, bem como as consequências de não investir nele
Quando as equipes de TI de data center e instalação se reunem com o Chief Information Officer (CIO) para falar sobre a possibildiade de aquisição de equipamentos, as conversas raramente são fáceis. A tecnologia que procuram muitas vezes é cara, na faixa de seis ou sete dígitos, e justificar o investimento pode ser um desafio.

Durante um fórum realizado recentemente em Las Vegas, no Estados Unidos, alguns gestores compartilharam suas técnicas para obter a aprovação do CIO para comprar novos equipamentos. Como a discussão foi informal, estabeleceu-se que nenhum nome seria publicado.

Um ponto comum da discussão é que na maioria das grandes empresas, o CIO está cada vez mais visto pela equipe técnica como alguém de negócios e com conhecimento técnico limitado. Esse pode ser o primeiro obstáculo para viabilizar um projeto.

Torne o projeto real
“Os CIOs, hoje, não entendem os projetos do ponto de vista técnico", disse um gerente de TI. Outro apontou que "conforme o tempo passa, os CIOs estão cada vez menos técnicos”.

CIOs querem visualizar o business case e o retorno sobre o investimento (do inglês ROI) por trás do pedido do equipamento. "Você geralmente precisa falar com eles em termos de negócios", disse uma pessoa na mesa redonda.

O processo também significa definir o pedido de forma que os benefícios do projeto, bem como as consequências de não investir nele, sejam facilmente visualizados. Um gerente aconselhou, por meio de uma abordagem simples, uma aproximação com o CIO. "Deixe-me dizer o que de ruim pode acontecer se você evitar realizar esse investimento”, apontou.

Apresentações devem ser curtas
O que os gerentes de TI observam é que quanto maior a empresa, menos tempo o CIO tem para você. Um dos executivos recomendou resumir a solicitação de equipamentos ou projeto em uma folha de papel. O gerente também sugeriu chegar à reunião com uma apresentação que pode ser entregue em um prazo de cinco minutos.
Alguns na mesa redonda disseram que os CIOs podem, por vezes, fazer perguntas fora do foco do projeto. A razão, sugeriram eles, é "eles estão vendo se esse projeto é algo que você está realmente disposto a lutar."

Seja diplomático e educado
É importante garantir que as pessoas que assinam a compra de plataformas de TI em uma empresa ou instituição entendam o que você está fazendo, alguns aconselham. Uma boa dica é conhecer as pessoas no departamento de finanças que trabalham com compra de TI.

Um gerente disse que sempre que instala um novo equipamento, ele convida a equipe da área Financeira para visitar o data center para que elas vejam a tecnologia funcionando. Construir essas relações pode ajudar a vender os projetos futuros. "Isso torna mais tangível", afirmou.

Ofereça opções
A ideia de dar alternativas aos CIOs estimulou o debate. Um gerente recomendou ir ao encontro com o chefe com três opções: uma opção high-end “tudo-o-que-precisamos”, outra “essa vai nos ajudar a realizar o trabalho” e, por fim, uma opção de esqueleto. "Uma delas vai funcionar”, apontou um dos profissionais de TI. Apareceu também uma sugestão para oferecer abordagens de curto prazo.

Ao sugerir alternativas ao CIO, assinalou um defensor dessa abordagem, "é possível oferecer algum controle sobre a solução”. Mas há ceticismo sobre essa prática. "Se você dá a opção superbarata, ele pode ficar com ela e então você está preso a essa sugestão”, observou um participante.
Fonte: Blumenau TI - 2012

Os 10 Trabalhos do CEO Moderno

1. Priorize o Acionista acima de tudo
• Persiga Resultados Superiores
• Divida a Estratégia, suas oportunidades e riscos
• Imponha excelência em Governança
• Cultive a Confiança e Transparência
• Pratique Comunicação contínua e eficaz

2. Priorize o Cliente tanto quanto o Acionista
• Conheça, defenda e valorize os Clientes Atuais
• Agregue Valor Real Percebido e alinhe seu Marketing a ele
• Relacione-se pessoalmente com os Mais Rentáveis (ou potencialmente rentáveis)
• Identifique e se posicione antecipadamente nos Novos Targets e Mercados

3. Trate o Colaborador como se fosse um Cliente
• Cerque-se dos Melhores Talentos nas melhores posições
• Contrate Pessoalmente os Novos Líderes
• Cobre Resultados: premie sucessos e puna fracassos

4. Seja Guardião da Missão, Valores e Marcas Corporativas
• Conheça e respeite profundamente a Origem e História da empresa
• Lidere pelo Exemplo - “walk the talk”
• Compartilhe poder e decisão, mas mantenha a hierarquia de forma clara
• Monitore o alinhamento da Cultura Corporativa: mind-set decisório X práticas reais
• Nunca prostitua suas Marcas: domine suas identidades

5. Compreenda e monitore obsessivamente seu Entorno Competitivo
• Mapeie seus Stakeholders e Cadeia de Valor: entenda seus interesses e poder de influência positiva ou negativa em seu negócio
• Conheça seus Concorrentes diretos e indiretos
• Conheça os Entrantes de Outros Setores; anteveja rupturas
• Nunca descole seu negócio da Economia macro e setorial
• Entenda as Tecnologias que norteiam, impactam ou podem impactar seu negócio
• Crie uma Rede de Informação contínua e eficaz; participe de redes existentes
• Desenvova Networking com os agentes de seu entorno de negócios

6. Oriente-se para gerar Resultados E Valor
• Gerencie o Curto e Longo Prazos racionalmente e em equilíbrio
• Resultados são tudo na vida do CEO: consense o que precisa entregar antes do jogo começar
• Nunca menospreze os Fundamentos Econômicosde seu modelo de negócio e setor de atuação
• Descubra os Motores de Valor de seu negócio (core-business) e alinhe suas core-competences
• Equilibre performance e valor, curto e longo prazo, Tangíveis e Intangíveis
• Não mude a Estratégia toda hora, mas saiba quando mudar de estratégia
• Garanta a implementação e o PDCA do Planejamento Estratégico
• Monitore obsessivamente Performance e Resultados
• Alinhe os modelos de Compensação e Recompensa

7. Maximize a eficácia em Custos e Despesas
• Descubra Ineficiências - sempre há o que cortar
• Aprenda com os erros; sistematize e cultive as Lições Aprendidas
• Demita os Colaboradores quem não performarem e/ou não tiverem os valores da empresa
• Cerque-se dos Melhores Parceiros Estratégicos como fornecedores
• Seja fiel ao Orçamento: não inche a empresa ou aceite investimentos supérfulos
• Seja o melhor amigo do CIO e do COO de sua empresa
• Torne TI e Internet (velocidade e informação) tudo que pode ser TI e Internet

8. Potencialize a Inovação
• Encontre Diferenciais Significativose sustentáveis perante a concorrência; busque oceanos azuis
• Formalize o modelo de Empreendedorismo interno
• Crie Processos Sistemáticos que possibilitem e premiem a inovação e a criatividade
• Persiga Rupturas Relevantes ao padrão vigente na indústria

9. Opere de forma Sustentável
• Defenda Causas alinhadas ao seu core business; fuja do oportunismo
• Pratique a Sustentabilidade Triple Bottom Line em seu modelo de negócio
• Instile a cultura de Sustentabilidade de Valorem todos os colaboradores
• Aja eticamente; respeite Contratos e Compromissos assumidos
• Cumpra Leis e Regulamentações
• Busque a Diversidade como fonte de valor

10. Torne-se irrelevante criando Processos Excelentes
• Desenvolva um Chassis Corporativo (arquiteturas, processos, organogramas, fluxos) que maximize seus vetores competitivos
• Sistematize o Modelo de Gestão
• Gerencie o Conhecimento Corporativo e torne-o "ready to use"
• Implemente modelos de Qualidade e Excelência, normatize o que puder
Fonte: Encaminhado por email por Angelo Pastro – Professor e Palestrante Poa RS

Complexidade na gestão de dados desafia 74% dos líderes de TI, aponta estudo .

Levantamento da Forrester Consulting, encomendado pela Dell, mostra que 85% dos executivos gostariam de ter um ambiente de storage com tecnologias mais fáceis de usar e automatizadas

Um estudo conduzido pela consultoria Forrester Consulting, a pedido da Dell, aponta que o atual ambiente de storage tem desafiado os gestores de TI das organizações. O levantamento aponta que 74% desses executivos consideram que o armazenamento e a gestão dos dados corporativos é algo geralmente complexo com as soluções utilizadas hoje pelas organizações.

Ainda segundo o estudo, que consultou 839 profissionais – entre gestores de TI e responsáveis pela administração dos ambientes de storage -, 85% dos líderes de TI consideram que poderiam ser beneficiados por tecnologias mais fáceis de usar e por uma maior automação dos ambientes de armazenamento. E 94% desses executivos gostariam de ter esse tipo de funcionalidade nas próximas soluções de storage que forem adquirir.

Outra conclusão do estudo é que cerca de 95% dos entrevistados valorizam a compra do storage do mesmo fornecedor de servidores, equipamentos de rede e serviços e sistemas para gestão de TI. 42% dos entrevistados informaram que a compra de múltiplos componentes de uma única empresa, exclusivamente ou sempre que possível, garante uma integração mais fácil, uma melhor sinergia entre produtos e uma compra facilitada.

“Esse estudo vem confirmar que a Dell tomou a decisão correta ao, nos últimos anos, ter reposicionado suas operações, com o intuito de deixar de ser uma fornecedora de hardware para transformar-se em uma provedora completa de soluções e serviços de TI”, afirma Henrique Sei, diretor de Vendas de Soluções da Dell Brasil. “Ainda dentro dessa estratégia, temos investido no conceito de infraestrutura convergente, por meio do qual a Dell quer simplificar e melhorar a performance dos ambientes de TI, ao aumentar a integração entre storage, servidores, redes e gestão”, complementa.

O estudo da Forrester Consulting cita também que essa complexidade dos tradicionais ambientes de armazenamento tem impactado na produtividade e nos resultados entregues pelos profissionais responsáveis pela administração de storage nas organizações. Entre os entrevistados pela pesquisa, 57% disseram que hoje gastam entre 26% e 75% do dia de trabalho em tarefas relacionadas a manutenção, em vez de focarem em atividades estratégicas para a organização.

Por fim, quase metade (48%) dos administradores de storage consultados no estudo acreditam que conseguiriam exercer uma função mais estratégica se as empresas onde trabalham adotassem tecnologias de armazenamento mais fáceis de gerenciar.

Sobre a Dell Brasil

Tornar a tecnologia mais acessível e contribuir para a prosperidade de consumidores e empresas de todo o mundo – este é o objetivo da Dell. No Brasil desde 1999, a empresa, além de produzir e comercializar PCs, notebooks, netbooks, tablets, servidores, storages, também oferece serviços de consultoria e soluções como data center, virtualização e cloud computing.
Fonte: Levantamento da Forrester Consulting, encomendado pela DELL