Marketing de Relacionamentos para TI: Dez previsões sobre o papel do CIO em 2020

Marketing de Relacionamentos para TI: Dez previsões sobre o papel do CIO em 2020: Quem poderia prever, há dez anos, que o CIO teria de lidar com desafios como segurança na nuvem e virtualização? Para saber como será o pape...

Dez previsões sobre o papel do CIO em 2020

Quem poderia prever, há dez anos, que o CIO teria de lidar com desafios como segurança na nuvem e virtualização? Para saber como será o papel do CIO daqui oito anos, consultamos líderes da indústria, analistas e diretores de TI. As conclusões você encontra abaixo.

1. O departamento de TI não será físico
Há uma mudança dramática para a nuvem, mas ainda há uma definição clara de quem trabalha em TI, onde o departamento está localizado e quem está no comando. Em 2020, isso vai mudar. A área de TI vai seguir uma estratégia de provedor de serviços. Ou seja, vai parar nas nuvens. Haverá uma migração de um departamento que gerencia os serviços na nuvem para um serviço em nuvem em si.

Bob Janssen, CTO da RES Software, empresa que fabrica software para o Windows Desktop Management, assinala que os usuários finais de hoje são a última geração de trabalhadores que podem dizer como e onde a TI está operando. A próxima geração não saberá. Profissionais terão links com cerca de 150 outros trabalhadores [em média] e crescerão de forma analógica.

2. A colaboração empresarial ocorrerá na nuvem
Videoconferências de alta definição certamente registraram progressos, mas a maioria das reuniões ainda acontece de forma presencial. Em 2020, de acordo com McKinnon, a colaboração na nuvem deverá substituir a colaboração por trás de um firewall. Isso significa que o CIO terá de resolver como os funcionários usam os serviços na cloud.

"Como resultado, a posição do CIO será a de um profissional que dá mais ênfase para a liderança estratégica de negócios, observando onde e como colaborar melhor com os parceiros de negócios", diz ele. "Isso também significa que o gestor de tecnologia terá de enfrentar a questão da informação que se move por trás de um firewall de segurança."

3. O CIO vai lidar com menos pessoas, especialmente para a segurança
Em 2020, o papel do CIO vai afastá-lo da gestão de pessoas. Enquanto que para alguns esse quadro pode parecer muito longe no futuro, a realidade é que a computação está se tornando mais independente e menos dependente de intervenção humana para fazer com que os sistemas funcionem corretamente. Darnell Washington, CEO da SecureExperts, afirma que a segurança de edifícios, gerenciamento de identidade e até mesmo a resposta de emergência serão controlados pela inteligência artificial do computador (AI).

"A resposta inicial e a compilação do conhecimento da situação serão coletadas por sistemas ‘não-tripulados’, robôs de vigilância, e outros sistemas de veículos aéreos não tripulados que contêm recursos de áudio e vídeo", acrescenta.

4. Usuários finais não estarão dispostos em grupos departamentais
Janssen aponta ainda que os usuários finais não vão mais trabalhar em grupos. Essa mudança será uma das mais importantes para os gestores de TI, que muitas vezes se encontram com as equipes para colaborar e desenvolver estratégias. Pelo contrário, o profissional da área vai se tornar um provedor de serviços para indivíduos, garantindo que os seus gadgets, software e sistemas funcionem corretamente.

Ele afirma que os usuários digitais "nativos" podem ter até 15 mil relações comerciais importantes [muitos delas pessoalmente] que podem servir como recursos técnicos. Em 2020, serão criadas lacunas nas quais as plataformas sociais hiperconectadas farão com que os trabalhadores sejam mais familiarizados com os amigos do que com companheiros de trabalho. Assim, o CIO de 2020 terá de competir com o Facebook de amanhã. "As redes sociais servirão como uma colaboração mais eficaz entre as equipes", acrescenta.

5. Guerra cibernética transformará o CIO em um general
Não é segredo que o atual CIO tem de lidar com os ciberataques de forma rotineira. No entanto, como John Thielens, CSO da Axway, empresa de segurança, assinala a ciberguerra vai exigir uma posição quase que militar desse executivo.

Isso significa que um CIO pode ter de passar a negociar acordos de conexão entre prestadores de serviços de internet. Hoje, a web é essencialmente um corpo de forma livre, onde ISPs passam a informação ao longo de obstáculos. "Vamos ver os firewalls nacionais como uma forma de manter seguras as relações de fronteiras", indica Thielens. "Observaremos ainda que a gestão da interconexão entre grandes empresas globais será muito mais difícil."

6. BYOD será uma norma
No futuro do departamento de TI, os funcionários levarão seus próprios dispositivos para trabalhar e vão ajudar a torná-los seguros. Hoje, esse cenário ainda é uma exceção à regra.

Tim Naramore, CTO da Masergy, provedor de rede gerenciada, prevê que o departamento de TI será responsável por gerenciar os dispositivos controlados por funcionários. Na maioria das vezes, os trabalhadores vão comprar seus próprios dispositivos de computação e usá-los no trabalho.

7. Outsourcing vai usar inteligência artificial
Uma das principais tendências para o CIO será a terceirização de gerenciamento de máquinas físicas que lidam com as chamadas ou problemas de suporte, um papel mais complexo que vai lidar com equipes de inteligência artificial.

Greg Pierce, diretor de estratégia em nuvem da Tribridge, companhia de consultoria empresarial, cita o exemplo de um call center. Hoje, há um prédio em que os representantes atendem ao telefone. Em 2020, o sistema de reconhecimento de voz vai avançar para o ponto em que um robô pode atender a chamada e prestar apoio técnico, com uma voz digital que soa como um ser humano. Isso significa que o CIO vai gerir esse grande número de "bots".

8. CIO terão impacto na direção de negócios
Muitos profissionais de TI hoje se reunem com líderes empresariais e contribuem para a direção geral da empresa. No futuro, o CIO não se limitará a somente ajudar, ele poderá assumir um papel de assessor, mais centrado em inovação. Naramore, da Masergy, assinala que o CIO estará envolvido em todas as decisões-chave de negócios, de marketing, design de produto e logística, e que a tecnologia vai desempenhar papel-chave nessas áreas.

9. Análises serão cada vez mais importantes
Tomar decisões de forma adequada significa contar com bons dados, e a maioria dos CIOs aprendeu essa lição. No futuro, indica Oliver T. Bussmann, vice-presidente-executivo e CIO da SAP AG, esse executivo vai aprofundar ainda mais na análise, como uma maneira de prever as tendências tecnológicas futuras.

“O líder de TI precisa ganhar um lugar na ‘C-suite’ olhando para o futuro da empresa e da tecnologia para permitir novos modelos de negócios e melhorar a margem ou garantir vantagem competitiva”, observa Bussmann.

"Em muitos casos isso significa o uso de plataformas analíticas para reagir e tirar vantagem das tendências em tempo real. A execução em massa de infraestrutura interna não é mais uma prioridade”, avalia.

10. O reinado Microsoft pode terminar
Talvez uma das mudanças mais dramáticas em 2020 acontecerá com a Microsoft. Todd McKinnon, CEO da Okta, que atua na gestão de acesso, diz que o crescimento do iOS e o Android causaram um buraco no domínio da Microsoft. No entanto, os dispositivos móveis provavelmente vão acabar com a hegemonia da Microsoft.

"Em 2020, funcionários, clientes e parceiros exigirão o acesso a aplicações a partir de mais de um dispositivo", argumenta. "Se o CIO não tiver construído uma infraestrutura para suportar essa demanda, vamos ver graves falhas de segurança."
Fonte: ComputerWorld - 2012

As Sete Regras do Feedback

Há uma prática convencional no mercado empresarial de se dar feedback após a tabulação dos dados da Avaliação de Desempenho. Evidente que a eficácia do feedback não se restringe á essa situação, mas há um dado consistente nesta constatação que precisamos aproveitar: Feedback se deve dar após o levantamento / identificação de um fato, negativo ou positivo na performance do (s) nosso (s) subordinado. Os dados da Avaliação de Desempenho são exatamente isso, ou seja, a identificação de dados negativos ou positivos da performance do subordinado, com o objetivo de REORIENTAR o profissional para melhorias de sua performance. Este ponto, o Reorientar, reafirma, portanto, a ocorrência indispensável de se traçar um Plano de Ação com seu subordinado para melhoria dos pontos identificados como restritivos e para fortalecimento dos pontos identificados como positivos no desempenho desse profissional. Se não há o plano de ação não há feedback. Sem plano de ação o comentário é apenas uma advertência, ou se quiserem uma opinião ou uma bronca do chefe, sem vínculo com o processo de desenvolvimento – questão chave do feedback! Dizer apenas: “não gostei” ou “não ficou bom” não pode ser considerado um feedback. É apenas a manifestação de uma opinião, mas não é um feedback. Para ser um feedback preciso dizer PORQUE não gostei ou PORQUE não ficou bom, orientando o melhor caminho! O feedback requer, para se configurar como tal, uma reorientação para melhoria. Mas, nos referimos, acima, que o feedback não se restringe á situação da Avaliação de Desempenho. Feedback é uma ferramenta de gestão para todos os dias! Nesse caso como proceder? 1. Exerça o feedback logo após a ocorrência do fato. É fundamental que o subordinado relacione o feedback com o fato concreto realizado. Deixar passar muito tempo entre o fato e o feedback pode possibilitar que se levante hipóteses de que o chefe o está perseguindo ou que esta “usando” esse fato por outras razões e pode-se deixar de relacionar o fato com o desenvolvimento. 2. Por outro lado analise o “clima” da situação. Se a situação estiver tensa aguarde acalmar. Pessoas em situação de tensão estão, como se costuma dizer, com “os nervos a flor da pele”, com alto índice de adrenalina. Aguarde um momento mais oportuno. Respeite e Você terá muito maior eficácia na sua ação de feedback. 3. Complementarmente ao item anterior dê o feedback em particular. Não o faça na frente da equipe ou pior, na frente de profissionais de outras áreas. É particularmente danoso, principalmente para sua imagem de chefe. As pessoas não gostam de se verem expostas. Nestes casos é muito provável que seu subordinado não concorde (externa ou internamente) com a sua observação e o resultado será ainda pior. Uma frase muito antiga já dizia: “elogios em público, broncas em particular”! 4. Se preferir provoque reuniões semanais ou quinzenais para atualizar o feedback de algumas ações / projetos. Transforme seu feedback em reuniões de orientação. Desta forma o feedback será cada vez mais aceito e desejado pela equipe.Experimente esta solução e Você poderá surpreender-se positivamente! 5. Na ação de feedback VÁ DIRETO AO PONTO! Não comece dizendo: “Você está indo muito bem, MAS.....”. Não é necessário preparar a observação que pretende fazer. Preocupe-se, apenas, em concluir o feedback com uma observação encorajadora. Mostre confiança nos resultados. No mínimo sua intervenção procura evitar-se erros futuros. 6. Se durante seu feedback o seu subordinado esquivar-se dando desculpas sobre outros aspectos como: falta de tempo, sobrecarga, desconhecimento, ou qualquer outro argumento não discuta esses pontos. Entenda e faça-o entender que essas situações são comuns nos dias de hoje, mas reforce o FATO. Quanto aos fatos não há argumentos. Você não está fazendo uma avaliação, está, apenas, constatando um FATO! Você pode até reconhecer as dificuldades apresentadas pelo seu subordinado como reais, e pode até trabalhar na minimização dessas dificuldades, mas o FATO existiu e precisa ser observado, corrigido e melhorado. Não caia na “armadilha” de discutir outros aspectos do trabalho esquecendo-se do objetivo principal. Afinal “porque estamos aqui”? 7. A postura de quem dá um feedback FAZ TODA A DIFERENÇA! Se Você vai chamar a atenção para um erro cometido faça com que essa observação seja uma reorientação e não uma crucificação. Orientações e até broncas em voz baixa são muito mais intensas e consistentes. Faça-os perceber que sua intenção é, além de cumprir com sua missão de líder, orienta-los para melhorar, sempre. Esse é o verdadeiro objetivo do feedback – A EDUCAÇÃO. Sem dúvida as dificuldades no exercício dessa ferramenta de enorme importância na função de chefia / liderança, não se encerram nas observações feitas. Sempre teremos outros problemas que não foram expostos aqui, mas essas sete regrinhas podem ajudar no desenvolvimento das equipes. Para finalizar quero comentar um ponto que foi eleito, nas nossas pesquisas com gestores sobre o feedback, como uma das maiores dificuldades no exercício do feedback: é quando os subordinados não concordam com nossas observações / avaliações. Realmente quando há discrepância de opiniões a reunião fica tensa e a discussão acaba por transformar-se em um conflito de pontos de vista onde um dos lados terá que prevalecer. Como evitar essa situação? Um dos pontos chave para essa ocorrência é porque algumas vezes a avaliação apresentada é uma novidade para o subordinado (frequentemente ocorre nos casos em que o feedback se restringe á apresentação dos dados da Avaliação anual de Desempenho). Este ponto, no entanto, pode ser administrável se a ocorrência do feedback for constante. É muito difícil, para qualquer pessoa, assimilar de pronto uma observação negativa sobre seu desempenho. É necessário refletir e entender a situação para compreendê-la melhor, para aceita-la e corrigi-la. O ser humano não consegue corrigir uma dificuldade antes de aceita-la. Por isso o feedback constante previne situações de constrangimento e de surpresas desnecessárias. Feedback é uma ferramenta gerencial. Seus resultados são fantásticos. Ninguém consegue desenvolver sem feedback! Pratiquem o feedback para melhoria de seus funcionários e equipes e Você e sua Empresa colherão os resultados. By: Bernardo Leite Moreira, site : www.qualidadebrasil.com.br

Por que CRM não funciona na minha empresa?

Não basta contratar a solução de software mais cara do mercado. CRM vai além disso. Conheça as 3 principais causas de fracasso na implantação de CRM nas empresas. Sua empresa contrata o fornecedor renomado, cheio de certificações, com sede instalada em um andar inteiro de um centro comercial e grandes clientes em sua carteira. Seus sócios acreditam de verdade que as soluções que serão elaboradas irão resolver os problemas de relacionamento com clientes. Depois de um tempo, os resulados não aparecem. Parece que as vendas não aumentaram, os clientes não estão dando feedbacks positivos sobre o atendimento, enfim, podemos dizer que a implantação do CRM foi um fracasso. Mas antes de tomar uma decisão de cabeça quente, vale a pena parar e poderar quais foram os itens que não deram certo. Eis abaixo, os 3 principais fatores para o sucesso (ou não) na implantação de CRM em uma empresa. 1. Pessoas A cultura empresarial é o fator essencial. As pessoas precisam se comprometer com a cultura de relacionamento com clientes. Os líderes precisam acreditar na proposta e realmente colocar o cliente como foco principal de suas ações. Parece papo furado, mas realmente existem empresas que mantém o foco de seus negócios nos próprios produtos, ao invés de tentar solucionar problemas e melhorar a vida de seus clientes. Parece que a visão da empresa está invertida! Isso vale tanto para grandes, como para pequenas empresas. Os sócios precisam acreditar na proposta da estratégia de CRM e passar esse sentimento para seus diretores, gestores, ou diretamente aos funcionários, quando falamos das pequenas empresas. Além disso, precisam garantir que o sentimento de colocar o cliente no foco das ações, seja espalhado pela organização. Aí então é que entram em cena os treinamentos, palestras, coaching, workshops, cursos, discursos motivacionais, reuniões e etc. Tudo isso é válido, mas vêm depois da conscientização do dono da empresa. Conclusão: 1. Conscientização do dono, 2. Conscientização da equipe. 2. Processos Aqui todo cuidado é pouco: estabelecer processos burocráticos detonam suas estratégias de relacionamento eficaz. Partindo do princípio do primeiro item, Pessoas, processos que atrapalham e dificultam a realização de tarefas, estragam toda a cultura de CRM estabelecida. Processos são necessários, mas ninguém quer perder mais tempo preenchendo formulários, a visitar clientes, elaborar campanhas de marketing ou prestar suporte. Jogue fora toda a burocracia inútil que consome tempo da sua equipe. Esse artigo-case ilustra bem um exemplo de mal elaboração de processos internos. Na elaboração de processos, pense no fluxo de trabalho de sua equipe. Elimine itens que podem ser deixados para etapas posteriores, como por exemplo: • A coleta de informações sensíveis do prospect (cliente em potencial) logo no primeiro contato, como o CNPJ • Solicitar históricos de pagamentos do cliente, antes de reuniões de concretização • Cartas formais para reembolso de visitas, viagens, antes mesmo delas acontecerem O envolvimento da equipe é essencial na elaboração dos processos. Ao se sentirem envolvidos na decisão, com certeza eles irão aderir com maior facilidade, pois entenderão os motivos. Conclusão: 1. Chega de burocracia, 2. Envolva a equipe 3. Softwares Diferente do que muitos afirmam, software É SIM a causa de muitos fracassos de implantação de CRM. Cultura vem em primeiro lugar, processos ágeis em seguida, mas se a ferramenta não ajuda, a coisa toda não funciona. Não adianta prezar pela atenção aos seus clientes, buscar níveis altíssimos de qualidade no atendimento, ter uma equipe comprometida e acreditando na proposta, elaborar processos ágeis e eficazes, se os softwares que dão suporte à isso tudo não funcionam. O software utilizado para a gestão do relacionamento com clientes, é a ferramenta tecnológica que deve facilitar essa tarefa. Design Como boas ferramentas, esses softwares de CRM devem ter ótimo design. Design é toda a usabilidade de um produto. A manipulação dessas ferramentas deve ser intuitiva, sem deixar dúvidas ou confusões. Um exemplo de design claro e objetivo são as barras de portas de emergência: elas ficam na horizontal, facilitando para as pessoas empurrá-las nos momentos críticos. Agilidade Muitas vezes, lentidão é o item que detona o atendimento ao cliente. Sua equipe está buscando o histórico de ligações, ou carregando a página com o catálogo de produtos, mas o software não responde. Então eles precisam pedir paciência ao cliente, se desculpar pela inconveniência, mudar de assunto. Fica um clima extremamente chato! Deixe de lado qualquer ferramenta que impacte na produtividade de sua equipe. O trabalho que eles realizam já demanda bastante esforço. Então por quê dificultar mais usando softwares lentos? Consistência Por final, um outro fator crítico para os softwares de CRM (aliás, qualquer tipo de software) é consistência nas informações. Imagine que no cadastro de clientes, o campo cidade aceita qualquer informação. Na hora de buscar quais empresas fazem parte de “São Bernardo do Campo” (uma cidade de São Paulo), o software encontra só algumas. Então você digita “S. Bernando do Campo” e aparecem mais algumas. “São Bernardo do C.”, aparecem outras. Isso é falta de consistência e dá uma dor de cabeça gigante para as equipes! Agora, imagine um vendedor que está buscando clientes de São Bernardo do Campo para visitar e perde 1 hora nessa confusão… O cara vai desistir de usar a ferramenta! Conclusão: 1. Design é essencial, 2. As ferramentas tem que ser rápidas, 3. Falta de consistência = perda de MUITO tempo. By Agendor.com.br - 2012

Será que o CIO deve saber programar?

CIOs sem conhecimento tecnológico são algo comum hoje em dia. Isso é bom ou ruim para a TI? No organograma entre o diretor de TI "Ray Walton" e seu CIO, está o vice-presidente de TI, alguém que ele considera perigoso. Por quê? Porque aquele vice-presidente veio do setor de finanças. Ele não é técnico e, pior ainda, mantém uma mentalidade financeira. "Na mente dele, tudo no mundo da tecnologia pode ser reduzido a dólares e tempo", diz Walton, que, para proteger seu emprego, pediu que seu verdadeiro nome não fosse utilizado. Walton diz com certa raiva que essa atitude de "primeiro vem as finanças" só funciona quando tudo é uma mercadoria, o que ainda não é uma verdade no mundo da tecnologia. "Ainda é uma arte determinar os riscos e recompensas na área de TI. Se você olhar apenas para o retorno dos investimentos (ROI), nunca construirá uma rede, devido a sua infraestrutura. Pois não há retorno". Mas devido ao fato de que esse vice-presidente não compreende a tecnologia, e na visão de Walton não consegue interagir com os engenheiros de software ou redes de forma inteligente, ele descarta esses argumentos. "Ele é um líder de TI, mas não compreende tecnologia. Isto é algo que ele não leva em consideração no momento de tomar suas decisões". Este não é o primeiro caso do ano ou uma ocorrência isolada. Walton trabalha para uma empresa Fortune 500, um nome familiar e, de fato, a situação que ele encara é parte de uma tendência crescente. Apesar de que seja difícil encontrar estatísticas recentes, um relatório da Forrester Research de 2005 detectou que 39% dos CIOs em grandes empresas não estão vindo da área de TI. Este número é corroborado por uma onda de evidência anedótica de consultores e de observadores da indústria – incluindo Jack Cullen da empresa Modis, de recursos humanos de TI, Suzanne Fairlie, da empresa de busca de executivos ProSearch Inc., e o analista Bobby Camerom, da Forrester – que concordou que mais companhias estão levando empresários para o papel de CIO vindos de outras áreas de dentro da organização. Não obstante aos fortes sentimentos de técnicos como Walton, esses observadores dizem que o problema não é se é certo ou errado contratar CIOs que não são técnicos, mas sim como você faz um CIO que não é técnico dar certo. Afinal, existem formas pelas quais CIOs que não são técnicos podem fazer uma empresa tropeçar, e formas de fazê-la progredir. Ao passo que a tecnologia se torna inexoravelmente tecida dentro de todos os campos onde esse tipo de negócio atual, é crucial ter alguém agindo como "uma camada de tradução" entre os dois lados, dizem as fontes. Seja essa pessoa um CIO sem experiência técnica, mas que pode articular o valor da TI, ou um gerente de TI que obteve tino comercial em sua jornada. É necessário existir alguém que saiba as questões corretas, que saiba como preencher a lacuna entre os negócios e a tecnologia e, o mais importante de tudo, que tenha ciência dos limites de seu conhecimento. "Na emergente organização de TI, os CIOs estão prestando atenção mais frequentemente em problemas relacionados à estratégia comercial e em como a tecnologia pode possibilitar isso", diz Cameron. "É necessário criar uma mudança cultural e assim seguir para um novo mudo". A forma errada para o CIO que não é técnico Ao falar sobre CIOs que não possuem experiência técnica e das pessoas que reportam a ele, duas escolas de pensamento emergem. Uma escola acredita que os CIOs que não são técnicos trazem um maior conhecimento às necessidades comerciais. A outra acredita que, de forma a liderar a TI, você precisa ter vindo da TI. "Existe uma diferença entre compreender de forma intelectual e conhecer por experiência", diz Dan Gielan, que, em sua qualidade de consultor de TI residente em Los Angeles, diz que já viu o cenário oposto muitas vezes – o cenário de CIOs sem conhecimento. "Se você já experimentou [uma tecnologia], você sabe o quão complicado ou o quão simples ela é". Gielan diz que já encontrou o que considera muitos na área de TI que nunca programaram um software, mas que ainda assim precisam tomar as decisões sobre os projetos de software. "Isso não é bom". O mesmo conceito se aplica sobre ter algumas aptidões na administração de redes ou de sistemas, opina ele. Um dos efeitos colaterais exacerbados desta situação é a percebida simplificação da TI, dizem os críticos. Aparentemente, qualquer um que tenha ido comprar um computador em uma loja pensa que entende de tecnologia. Os leigos não compreendem as razões de um disco rígido custar mais quando ele é instalado em um SAN do que quando ele é instalado em seu revendedor local, lamenta Walton. Eles acham que sabem programar apenas pelo fato de terem criado macros no Excel ou por saberem HTML. Eles não sabem programar, insiste ele. Peter Connoly é o diretor de TI da KP Direction, uma empresa de desenvolvimento Web de Syracuse, Utah. No inicio de sua carreira, nos anos 90, ele foi contratado para ser um gerente de TI em uma grande agência de propaganda onde o diretor de finanças tinha também se tornado o gerente de TI antes de Connolly assumir o cargo. O predecessor de Connolly, um interessado em computadores, podia compreender a computação pessoal, mas não o comércio da computação – ele era, diz Connolly, alguém que "não sabia o que não sabia". "Quando eu comecei a trabalhar lá", lembra Connolly, "a rede era tão lenta que os funcionários preferiam levar os discos contendo dados subindo por três lances de escadas. A agência tinha três ambientes, mas o meu predecessor não compreendia porque eles precisavam ser interligados em uma única rede. Se estivesse fora da zona de conforto dele, ele ignorava". "Mesmo após eu ter substituído ele", continua Connolly, "ele ainda queria ter a decisão final em tudo, pois eu reportava a ele em seu novo cargo como o gerente de operações. E mesmo após o presidente ter dito para ele que ele não poderia fazer o trabalho dele e o meu, ele continuava a fazê-lo". Frustrado, Connolly requisitou ao escritório de apropriação cópias de publicações de informática, destacando as referências às tecnologias que ele julgava que a agência precisava, colocando-as na mesa de seu chefe. "Pelo fato de serem cópias do escritório, ele nunca soube se eu tinha feito os destaques ou se o chefe da agência os havia feito". Cameron, da Forrester, nota que ele já foi chamado várias vezes para ser uma espécie de juiz nos momentos em que a comunicação é inexistente, algo que pode ocorrer quando um empresário sem experiência em TI não confia naqueles que conhecem tecnologia, ou quando o mesmo teme que eles chamem o CIO. Isso pode criar um círculo vicioso onde a falta de comunicação acaba por atrasar a TI – e isso pode custar caro, diz Cameron, caso o negócio precise trazer consultoria e empresas de análise de fora para decidir sua estratégia TI. A forma correta para o CIO que não é técnico Em contraste, CIOs que trabalham bem e que não são técnicos apreciam seus funcionários tecnologicamente experientes, dizem os defensores. Esses são lideres que têm consciência do que não sabem. São bons em perguntar as questões corretas, buscando por conhecimentos mais profundos, refazendo assim as respostas de forma que o lado comercial compreenda. "Eu sei como perguntar o que chamo de "questão tola’", diz Mark Bramwell, chefe de TI da Wellcome Trust, uma fundação global de caridade focada na pesquisa biomédica em Londres. "Eu posso perguntar o que aconteceu, por que aconteceu, e como vamos evitar que aconteça novamente". Cameron da Forrester, um forte defensor do modelo CIO centrado nos negócios, nota que, "CIOs não deviam se preocupar em serem ágeis nadando contra a corrente. Devem escolher o que funciona melhor para alcançar os resultados necessários comercialmente, e essa decisão deve ser tomada por alguém com conhecimentos mais profundos da estrutura de desenvolvimento". Cameron reconhece que em organizações menores de TI, é claro, o CIO realmente precisa ter a credibilidade técnica e o conhecimento de causa. Mas ao passo que a empresa cresce, também é necessário que o CIO opte pelo lado dos negócios em vez de apenas tecnológico, diz ele. Ao mesmo tempo, CIOs sem conhecimento técnico não devem deixar ser enganados pelos técnicos. "A TI às vezes se esconde por trás do jargão", diz Bramwell. "Minha equipe pode falar utilizando termos técnicos, mas eu os indago para garantir que compreendi o que disseram". Se um de seus funcionários está falando sobre as razões da necessidade de servidores em cluster, por exemplo, Bramwell reserva um tempo para destrinchar uma razão comercial para isso – neste caso, para equilibrar as cargas e possibilitar um melhor desempenho. "Você precisa tirar o jargão de cena e tornar as coisas mais claras e concisas" para a equipe comercial, diz ele. Além disso, o CIO que não tem experiência técnica precisa ensinar seus funcionários que o trabalho deles é proteger o negócio, não aderir de forma teimosa à tecnologia simplesmente pela tecnologia. "Eu digo para o meu pessoal que eles são as autoridades nas áreas de armazenamento e rede. Eu tento capacitá-los a focarem-se no beneficio comercial e assim levarem o negócio para frente". Com sorte, Connolly, o líder da agência de propagandas, foi capaz de experimentar um encontro positivo com um CIO que não era técnico para contrabalancear seu encontro anterior. Quando seu chefe intrometido foi transferido para o setor de operações, outro diretor de finanças foi contratado, para quem Connolly teria de reportar e com quem ele teria que trabalhar de perto. A primeira coisa que ela reconheceu foi o fato de que não entendia nada de TI, mas que ela não precisaria entender contanto que Connolly entendesse. Terminou por ser um ótimo relacionamento, diz Connolly. O par iniciou com o plano de negócios e o utilizou para criar uma estratégia de TI. "Ela confiava em mim, pois sabia que eu entendia da área de TI. Se eu dissesse que nós precisávamos absolutamente de algo para fazer a transição para uma agência digital, ela dizia que iria conseguir o dinheiro. Era um esforço em equipe com muito respeito mútuo". O que é necessário: um tradutor Por fim, a questão se o CIO deve ter experiência técnica ou não é algo discutível, concordam as fontes. Não importam suas experiências prévias, CIOs têm de funcionar como uma "camada de tradução" entre a TI e os negócios. Isso significa que um dos dois terá de possuir essas habilidades de tradução – ex: caso tenha vindo da TI – ou, se vindo dos negócios, seja capaz de extrair de sua equipe o conhecimento que precisa caso tenha vindo do lado dos negócios. Esse conceito se aplica as duas possiblidades, diz Walton. "Se você não é um CIO com experiência técnica, você precisa se rodear de bons tecnólogos. Se você possuir experiência com TI, você precisa se rodear de pessoas que têm experiência em negócios". "Minha carreira tem sido baseada em ter o foco no cliente e agir como uma ponte e um tradutor para a TI, em vez de ter o conhecimento técnico. Em retorno, posso interpretar o que eles dizem em palavras de uma silaba", contribui Bramwell. Em outras palavras: Ele não consegue configurar um servidor, mas ele também não precisa fazê-lo – ele apenas precisa ter pessoas ao redor dele que possam fazer isso. Além disso, Bramwell acredita que todo o departamento de TI deve possuir a capacidade de entender um pouco sobre negócios. "Busco pessoas que compreendem o que um bom serviço ao cliente significa. Não importa se é o desenvolvimento de aplicativos ou a aquisição dos mesmos. Busco por pessoas da área de TI que possam ter um diálogo com o cliente, que possam representar a TI de forma eloquente e que assumam a propriedade pessoal de entrega em vez de promessas". Apesar da necessidade de especialização técnica, essas suaves habilidades podem ser ainda mais importantes no futuro. "Se alguém precisa de habilidades técnicas, você pode enviá-lo a treinamentos. Pois encontrar alguém com essas habilidades é mais difícil", diz Bramwell. Cameron concorda, enfatizando que o esse tipo de comportamento vem de cima. Se os CIOs não conseguem compreender as necessidades comerciais e nem conseguem traduzi-las em habilidades técnicas explicando as razões de essas habilidades técnicas corresponderem à estratégia comercial, ninguém sai ganhando. "Ainda existe uma grande lacuna entre a TI e os negócios, e precisamos de mais CIOs com experiência em negócios, e não menos". Fonte; CIO Digital 2012

O que é Auditoria de Sistemas de Informação? Confira a definição

De maneira geral, um planejamento de auditoria deve identificar problemas potenciais de segurança da entidade, com base na legislação vigente, atividades e transações da empresa de forma a propiciar o cumprimento dos serviços contratados. De maneira geral, um planejamento de auditoria deve identificar problemas potenciais de segurança da entidade, com base na legislação vigente, atividades e transações da empresa de forma a propiciar o cumprimento dos serviços contratados com entidade dentro dos prazos e de forma segura, estabelecendo a natureza, oportunidade e extensão dos exames a serem efetuados em conjunto com os termos constantes na sua proposta de serviços para a realização do trabalho. A auditoria de sistemas de informação visa verificar a conformidade não dos aspectos contábeis da organização, mas sim do próprio ambiente informatizado, garantindo a integridade dos dados manipulados pelo computador. Assim, ela estabelece e mantém procedimentos documentados para planejamento e utilização dos recursos computacionais da empresa, verificando aspectos de segurança e qualidade. O trabalho da auditoria de sistemas acontece com o estabelecimento de metodologias, objetivos de controle e procedimentos a serem adotados por todos aqueles que operam ou são responsáveis por equipamentos de TI e/ou sistemas dentro da organização. Em uma auditoria os objetivos de controle são estabelecidos com base nas atividades da entidade, seu tamanho, qualidade de seus sistemas e controle interno e competência de sua administração. É necessário que o auditor tenha um modelo normativo de como as atividades devem estar sendo feitas. Assim, deve-se levar em conta as atividades das pessoas, órgãos e produtos da entidade de modo que tais atividades não se desviem das normas preestabelecidas pela organização. Objetos de controle são metas de controle a serem alcançadas ou efeitos negativos a serem evitados traduzidos em procedimentos de auditoria. Assim os objetivos de controle são detalhados conforme o enfoque ao qual está relacionado. Existem diversas áreas que esses objetivos podem contemplar, como segurança, atendimento à solicitações externas, materialidade, altos custos de desenvolvimento, grau de envolvimento dos usuários e outsourcing. Segundo o COBIT, as metas a serem alcançadas em uma auditoria de Sistemas de Informação se enquadrarão em algum dos itens abaixo: • Estrutura de Gerenciamento de Programa • Estrutura de Gerenciamento de Projeto • Abordagem de Gerenciamento de Projeto • Comprometimento dos Participantes • Escopo do Projeto • Fase de Início do Projeto • Planejamento do Projeto Integrado • Recursos do Projeto • Gerenciamento de Riscos do Projeto • Planejamento do Projeto Integrado • Recursos do Projeto • Gerenciamento de Riscos do Projeto • Planejamento da Qualidade do Projeto • Controle de Mudanças no Projeto • Métodos de Planejamento de Garantia do Projeto • Avaliação, Relatórios e Monitoramento do Desempenho do Projeto • Conclusão do Projeto Por fim, é importante ressaltar que a necessidade de controlar e auditar os recursos da tecnologia da informação e da comunicação nunca foi tão grande. Para garantir segurança e qualidade em seus processos e serviços é necessário verificação e controle constante! Fonte: Profissionais TI