LinkedIn dá dicas para os profissionais conseguirem promoção

Estudo realizado pela rede social revelou que as melhores épocas do ano para os brasileiros pedirem aumento ao chefe são janeiro, julho e agosto.
Os três melhores meses para promoção dos talentos brasileiros são janeiro, julho e agosto. A revelação é de uma análise realizada pelo LinkedIn, a maior rede social profissional do mundo, com mais de 90 milhões de usuários. O estudo teve como objetivo avaliar qual é a melhor época do ano para os funcionários abordarem o chefe para obter aquele tão sonhado aumento salarial e também dar dicas para autopromoção.

Globalmente, o crescimento profissional ocorre com mais frequência em janeiro, julho e setembro, constata a pesquisa do LinkedIn. Entretanto, o estudo verificou que profissionais brasileiros que atuam com consultoria e gestão apresentam um aumento significativo de promoções em setembro, acima da média em relação a outras atividades indicadas.

O relatório também apurou que o ciclo de reconhecimento profissional está gradualmente mudando, devido, em parte, aos talentos que nasceram de 1980 a 1995. Esse grupo é o que mais consegue promoções ao longo do ano (e não apenas em Janeiro, o que ocorre na maioria dos casos). Na década de 90, janeiro era disparado o melhor mês para promoções, no mundo todo. Entretanto, dados do LinkedIn revelam que esse panorama tem mudado nos anos 2000 – o mês ainda se destaca, mas perde força para outros períodos.

“O LinkedIn foi lançado em 2003, mas nosso banco de dados permite identificar tendências profissionais que se estendem por décadas”, diz o cientista chefe do LinkedIn, DJ Patil. Ele acredita que a rede social pode ajudar os associados a alcançar seus objetivos de carreira, utilizando a rede da maneira mais eficaz e produtiva.

A especialista em carreiras e empregos do LinkedIn, Lindsey Pollak, acrescenta que uma das melhores formas de se conseguir uma promoção é se autopromovendo. “O LinkedIn é o lugar perfeito para profissionais conseguirem clientes, fornecedores e outros terceiros para enviar recomendações sobre seus perfis. Ao incentivar outros profissionais a corroborar o bom trabalho que você faz atualmente, aumentam suas chances de dar o próximo passo na carreira”, diz ela.

Veja a seguir dicas de como aproveitar o LinkedIn para conquistar uma promoção:

Mire os holofotes para novos conhecimentos
Impressione seu gerente, adquirindo conhecimentos que vão além de seu papel atual. Verifique se o seu perfil no LinkedIn está completo, com todas as habilidades que absorveu. Expandir seus horizontes é louvável e chama a atenção de seus superiores. Se sua empresa subsidia de alguma forma programas de estudos, tire proveito disso. Se você tem certificados ou retornou aos estudos para conquistar um cargo melhor, não deixe de citá-los em seu perfil e durante a avaliação com seu superior.

Conecte-se a quem se encontra em níveis superiores
O LinkedIn Advanced People Search identifica profissionais que tenham o cargo ao qual você deseja ser promovido. Buscar mentores e colegas é uma forma de se preparar para a promoção de 2011. Você pode construir uma sólida relação, que poderá lhe render bons conselhos quando necessários.

Destaque o bom trabalho realizado
Comente com seu gestor as suas realizações. Mesmo que elas sejam excelentes, podem ter sido esquecidas. Documente os marcos na sua carreira solicitando recomendações no LinkedIn. Se um cliente, por exemplo, envia um e-mail agradecendo pelo evento maravilhoso que você viabilizou em tempo recorde, gentilmente sugira que ele lhe recomende (caso se sinta confortável fazendo isso) e também encaminhe o elogio ao seu superior, para que ele fique ciente do bom trabalho realizado.
By Computer World

GERENTE DE RELACIONAMENTO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Sempre que um novo cargo ou função surge no mercado de trabalho, normalmente causado pelos avanços dos processos de gestão, aprimoramento da governança corporativa ou surgimento de novas tecnologias, a primeira pergunta que surge é: qual a necessidade deste novo cargo ou função nas organizações?

Certamente na área de tecnologia da informação (TI) é onde surgiram mais funções nos últimos vinte anos e foi assim que ocorreu quando surgiram os primeiros analistas de sistemas, programadores, suportes, e outros cargos. Depois surgiram os CIOs, os líderes de TI, os coordenadores de TI, os Web Design e muitos outros. Todos eles já consolidados no mercado de trabalho e certamente alguns cargos até já surgiram e desapareceram do mundo da informática nestes últimos 60 anos.

Mas nosso assunto é Gerente de Relacionamento de Tecnologia da Informação. Este é um cargo relativamente recente, ainda restrito a grandes organizações, mas que está tendo uma importância transcedental para os processos de reconversão de sistemas, implantação de ERPs, mudanças radicais nos conceitos de TI nas organizações e ajuste do planejamento estratégico de TI com o plano de negócios da empresa.

Até alguns anos atrás, diríamos que até o surgimento do conceito de ERP, a área de TI das organizações, mais conhecida como CPD, era dona absoluta dos sistemas, uma caixa preta bem escura e impenetrável para os mortais, no caso os usuários dos sistemas. O que o CPD decidia, a administração cumpria. Numa ocasião vivenciei um caso hilariante num cliente: o gerente do CPD, após negociar sucessivos aumentos de salários com o Diretor da empresa e sempre sendo atendido, pois era uma pessoa imprecindível para a organização, pediu também um carro como gratificação. Qual o carro que você quer? disse-lhe o Diretor. Um carro médio, disse-lhe modestamente o gerente. Vou de dar uma caminhonete bem robusta, disse-lhe o Diretor, pois em caso de teres um acidente a possibilidade de morreres é bem menor. Foi o sinal que o Diretor teve para buscar um substituto para este Gerente. A empresa estava nas mãos dele. Esta história real, certamente passou-se em centenas ou até milhares de organizações no mundo inteiro. Foi uma época que passou, felizmente.

Os sistemas abertos, os bancos de dados, os sistemas voltados aos usuários, foram o formato mais adotado pelas organizações nos últimos vinte anos, mas ainda estamos diante de cenários ainda perversos para o desenvolvimento dos negócios.

A distância que ainda temos entre o planejamento estratégico ou o plano de negócios das empresas e o planejamento estratégico da área de TI é ainda enorme.

Indiscutivelmente a informática, mediante a adoção de sistemas integrados, vem tendo uma importância fundamental para a possibilidade de crescimento das empresas. Sistemas informatizados possibilitando a ampla integração das áreas operacionais de uma empresa (vendas, compras, estoques e produção, financeiro -tesouraria, contas a receber, contas a pagar, fluxo de caixa, contabilidade, recursos humanos, patrimônio, orçamento, e outros, tornaram-se de tal forma indispensáveis para o crescimento sustentado de uma organização. Chegamos ao ponto de poder afirmar que a tecnologia da informação está sendo um dos diferenciais entre as organizações que crescem e as organizações que ficam estagnadas ou ficam para trás.

Temos a convicção de que a tecnologia da informação, os recursos intelectuais, a qualidade dos produtos e a inovação tecnológica aplicada à produção, logística e pesquisa e desenvolvimento são os fatores diferenciais entre a organização de sucesso e a organização que parou no tempo.

O mundo globalizado determina um novo campo de competição e a TI, em todos os seus campos de influência, determina o diferencial entre os competidores.

A TI por si só não gera os lucros que permitem o crescimento das empresas, mas é instrumento fundamental para propiciar informação, de toda a natureza e em todos os estágios dos processos das operações de uma empresa.

O surgimento dos CIOs foi um fator determinante para dar aos sistemas de informação com o uso da informática a importante devida dentro das organizações. A função do CIO permitiu que mundo dos CPDs, as caixas pretas, implodissem, e o relacionamento da área de TI com toda a organização melhorou muito. O ambiente ficou outro, e o usuário da informação passou a ser chamado para participar no desenvolvimento de novos sistemas, suas necessidades começaram a ser desenvolvidas e disponibilizadas, e com isto as organizações cresceram.

Todavia, estamos vivendo novos tempos e a quase totalidade das grandes organizações já migrou para os sistemas ERPs, adquiridos de empresas de TI ou desenvolvidos internamente, com equipe própria ou terceirizando o desenvolvimento de alguns sistemas e serviços. As médias e pequenas empresas ainda estão vivenciando estas experiências, mais ainda assim, são muitas que, dentro de seu porte de operações, já atingiu etapa importante de desenvolvimento de sistemas integrados e com base consistente de informação para a tomada de decisões.

Estamos caminhando para novos cenários como a virtualização, o “cloud computing”, que são novos conceitos, novas estruturas de sistemas e novos desafios para o CIOs e suas equipes. Como partir para novos cenários se não temos segurança naquilo que temos em casa, perguntam-se os CIOs e suas equipes. Como vender estas idéias para o restante da organização, onde o processo de governança corporativa dá mais força aos Conselhos de Administração, exige desses uma participação pró-ativa, mais envolvente, mais responsável e mais questionadora. Como dar segurança aos usuários, hoje já partícipes do processo decisório em termos de TI?

Não podemos esquecer que muitos dos cenários que as empresas estão vivenciando ainda estão em desenvolvimento sistemas mistos, onde parte está integrada e parte funciona como sistemas próprios, isolados, e que só são integrados mediante a interferência da área de TI e dos usuários, com altos riscos, linguagens diferentes, metodologias de desenvolvimento diferentes e avaliação de riscos restrita a determinados estágios dos sistemas.

Precisamos, cada vez mais, gerenciar estes cenários.

Para tanto, o mercado da tecnologia da informação criou uma nova função: o Gerente de Relacionamento de TI.

Qual a razão da criação desta função dentro das organizações?

A razão principal é a falta total de integração entre o plano de negócios e o planejamento estratégico da organização com o planejamento estratégico de TI. Na grande maioria das organizações isto não acontece. Falam línguas diferentes. Ou pior, não se falam.

Numa empresa onde não tem um diretor envolvido diretamente com o processo de TI, estes cenários são ainda mais freqüentes.

Ou seja, as organizações precisam de alguém ou uma pequena equipe com a liderança de alguém que assuma esta função: gerenciar o relacionamento entre a área de TI e os usuários, aí incluída a alta administração (Conselho de Administração, Diretoria, Comitê de Auditoria).

Qual o perfil deste profissional? Destacamos algumas qualificações fundamentais para o exercício do cargo:

a) conhecimento do negócio da organização, seu plano de negócio, seu planejamento estratégico e o planejamento estratégico de TI;
b) ter alguma vivência da área de TI para facilitar a comunicação;
c) ter habilidades no relacionamento entre pessoas;
d) ter capacidade de organização para sistematizar as ações.

Não há cursos em nossas universidades visando formar CIOs ou Gerentes de Relacionamento de forma proliferada. Talvez tenhamos umas duas ou três Universidades que começaram a desenvolver alguma coisa a respeito.

Da mesma forma como nasceram os Gerentes de Relacionamentos com Investidores, hoje comum em várias companhias abertas, como forma de dar mais suporte aos Diretores de Relacionamento com Investidores, este um cargo exigido para as companhias abertas, o Gerente de Relacionamento de TI também evoluirá pelo processo de amadurecimento na função, ganhando experiência com as situações vivenciadas, buscando a credibilidade entre as partes mais por suas habilidade pessoais de relacionamento, do que pelos seus conhecimentos técnicos de TI.

Quais são as funções do Gerente de Relacionamento de TI?

Podemos destacar as principais funções:

a) identificar as necessidades dos usuários, analisar prioridades, discutir com a área de TI e apresentar recomendações, construindo bases para sua implantação;
b) avaliar permanentemente o desenvolvimento do Planejamento Estratégico de TI e seu alinhamento com os negócios da empresa e implantação do plano de negócios e planejamento estratégico da empresa;
c) assessorar o CIO;
d) antecipar as demandas internas, tendências do negócio e discutir com a área de TI as ações concretas para tais eventos;
e) avaliar as novas tendências de tecnologia e provocar discussões internas entre o usuários e área de TI visando preparar a organização para o futuro;
f) avaliar as vantagens competitivas que a empresa pode ter entre os concorrentes e discutir com usuários e área de TI para dar prioridade às novas ações;
g) efetuar relatórios à alta administração quanto ao desenvolvimento de TI na organização em relação ao plano de negócios e planejamento estratégico;
h) avaliar os processos operacionais e identificar pontos onde a TI pode ser melhorada ou melhor utilizada;
i) assessorar a alta administração na avaliação dos investimentos em TI, já discutidas e aprovadas com a área;
j) assessorar a alta administração quanto ao gerenciamento de riscos de TI.

Com a criação do cargo de Gerente de Relacionamento de TI a organização não pode esperar e depositar nesta função, a partir de sua implantação, todos os resultados das ações de TI voltadas à organização. O sucesso e o fracasso serão de responsabilidade de todos.

Caberá a alta administração e mais de perto ao CIO, se existente na organização, a tarefa de dar respaldo do Gerente de Relacionamento de TI. O Gerente de Relacionamento de TI não pode ser confundido com um especialista em negócio e nem com um técnico qualificado da TI. Sua principal tarefa está em ter habilidades para gerenciar relacionamento de pessoas.

Uma forma que muitas empresas estão buscando para dar respaldo ao Gerente de Relacionamento de TI é a criação do Comitê de Gestão de TI nas organizações, onde participam o CIO (ou diretor envolvido com TI), o Gerente de Relacionamento de TI, o Gerente de TI, Gestores de áreas operacionais (Diretor Financeiro e/ou Comercial, por exemplo) e consultores externos. Cabe ao Comitê supervisionar todas as ações para o desenvolvimento do Planejamento Estratégico de TI voltado à integração com o Plano de Negócios da empresa e seu Planejamento Estratégico.

Gestão de TI: Eficiência e resultados para os negócios

Quando o assunto é negócio a conversa invariavelmente tenderá para temas como crescimento, investimento, redução de custos e riscos de segurança, eficiência operacional, credibilidade, valorização da marca, enfim, como tudo isso pode melhorar os resultados do negócio?

De um lado sempre existirá alguém propondo a mudança, seja para inovar ou trazer mais inteligência, eficiência e resultados para os negócios ou simplesmente para atender as exigências obrigatórias de cada setor. Do outro lado, alguém precisa aprovar, além de encontrar evidências de que a proposta esteja aderente com a estratégia do negócio e agregue valor que poderá gerar bons resultados. Entre estes dois está a TI e, neste momento, enquanto você lê este artigo, alguém está desempenhando estes papéis e, com toda certeza, um novo projeto de TI está nascendo.

A importância dos gestores de TI nos negócios contemporâneos não lhes permite mais participar discretamente da gestão corporativa. O volume de transações e informações geradas, o número cada vez maior de usuários internos e clientes envolvidos, a intolerância à falha e indisponibilidade dos produtos e serviços demandam excelência na definição e condução dos projetos pelos gestores de TI que apoiarão ou, por que não dizer, tornarão realidade os objetivos da organização.

A tarefa é árdua e qualquer vacilo poderá, e isto é quase uma certeza, fazer recair sobre os ombros da TI e seus gestores o peso do insucesso, das iniciativas que apresentem baixos resultados ou simplesmente não agradem todos os stakeholders envolvidos. Na primeira fila apresentam-se os acionistas representados pelo board de diretores do nível estratégico e logo a seguir, no nível tático, temos analistas ou consultores de negócio e gerência intermediária inseparavelmente acompanhada pelo nível operacional onde gravitam os usuários finais.

Ciranda de gestores de TI? Normal. Está difícil encontrar gestores nesta área que consigam gerenciar o orçamento sem serem exatamente donos da verba e que se comprometam a gastar somente o valor entregue. Também não é fácil administrar projetos cuja certeza da mudança é um fato, pois a clareza dos requisitos só se alcança conforme o trabalho avança, passando da abstração para a materialização das soluções. Intermediar, contudo sem bloquear os usuários finais, atuando como facilitadores e atentos a realizar as necessidades que podem melhorar os resultados sem sucumbir às vontades deste grupo quando estão desalinhadas da estratégia do negócio. Facilitar e intermediar sem isolar usuários internos de fornecedores de soluções, mas ao contrário construir uma aproximação que permita potencializar as ideias e maximizar os resultados tendo como combustível uma sinergia que de tão forte possa garantir a harmonia e a convivência entre stakeholders com interesses e objetivos por vezes bastante diferentes.

Os gestores de TI precisam investir e abusar de business case sempre que possível para mitigar quaisquer riscos e apontar claramente os objetivos e benefícios de cada projeto. Estudar e adotar modelos de gestão modernos com diretrizes sólidas de governança. Desenvolver e manter fornecedores que combinem com os valores da organização sem se preocupar tanto em gastar cada vez menos, mas em otimizar o orçamento, em soluções essenciais que viabilizem a geração de resultados e estejam alinhadas com a estratégia do negócio.

Orçamento para projeto sempre existirá. Necessidade de soluções de tecnologia também. E tecnologia não falta, pois estamos cada vez mais bem servidos tanto em hardware quanto em software. Para quem pensou até agora que o maior entrave para o setor da tecnologia da informação é a oferta de mão de obra especializada para produção eu convido a refletir sobre o tema. Considere que a oferta de profissionais para gestão também precisa de mais atenção principalmente pelo perfil híbrido desejado por toda organização que procura gestores altamente capazes e especializados, se possível com alguma herança técnica, que entendam o negócio e saibam desenvolver bons relacionamentos e resultados trabalhando com usuários e fornecedores.

by Gilmar Tamanini, CEO da Teclógica

Redes sociais: 7 pontos críticos na implementação !!!

Aqueles que participam das redes sociais precisam de orientação de seu empregador sobre as regras, responsabilidades, normas e comportamentos que deles se espera. Desta forma, os responsáveis pela concepção das políticas para as redes sociais devem estar atentos às seguintes questões:
• Estratégia adotada pela organização para as mídias sociais: é fundamental que as lideranças para a área de mídias sociais determinem o objetivo de suas iniciativas antes de implementá-las. Além disso, é essencial que expliquem de que maneira a missão da organização, bem como suas estratégias e valores, impactam nas iniciativas. Um plano de estratégia para este meio colaborativo é um meio de monitorar essas informações.
• Responsabilidade por escrever e revisar as políticas: algumas organizações determinam que os CIOs devem escrever neste tipo de mídia dentro das organizações. Em outros casos, esta tarefa é direcionada ao conselho geral ao à comissões próprias, criadas para elaborarem estas políticas. A definição é muito importante antes do alinhamento das políticas para as redes sociais. Outro quesito a que as empresas devem estar atentas é diferença sobre o que pode ou não ser postado e os processos operacionais, que envolvem recrutamento e suporte ao cliente. Os processos operacionais precisam ser flexíveis e mutáveis e aderir à política, porém cada um dos departamentos ou divisões da companhia precisarão trabalhar com diretrizes específicas de governança e processo.
• Diagnóstico da política: obter um feedback geral sobre este quesito serve a dois propósitos. Primeiro, para garantir que os interesses como segurança, privacidade e exposição da marca sejam tratadas de forma adequada. Em segundo plano está aumentar a quantidade de adesões quando um grupo de pessoas é convidado a analisar e comentar os pontos principais da política. Isto significa que o processo pelo qual esta visão será revista e discutida, juntamente com o feedback, será incorporado àquilo que deve ser aplicada.
• Informação sobre as responsabilidades dos colaboradores: algumas companhias confundem a criação de políticas com a comunicação delas. Os padrões a serem seguidos devem ser bem escritos e de fácil compreensão, porém eles, por si só, não conseguem instruir os funcionários sobre a sua responsabilidade em relação às mídias sociais. Um plano de comunicação bem concebido, apoiado por um programa de treinamento, ajuda o empregado a entender melhor a política determinada e como ela impacta no cotidiano de cada um deles.
• Responsabilidade de monitoramento do acesso dos funcionários às redes sociais: um programa bem estruturado de treinamento e conscientização pode contribuir para que os funcionários saibam exatamente quais são os seus limites ao acessarem uma rede social. Porém, as lideranças da companhia para esta área colaborativa precisam estar atentas. Os líderes devem de fato entender as políticas e seus pressupostos e identificar acessos inapropriados. Porém, o papel deles deve estar muito mais centrado em ajudar as diversas áreas da empresa a terem um compromisso, por si próprias, de moderarem seus acessos às redes.
• Capacitação de gestores para treinarem os funcionários para a utilização das mídias sociais: é preciso haver um plano de como a organização vai oferecer aos gestores as habilidades necessárias para enfrentar e, ao mesmo tempo, aconselhar os funcionários sobre este assunto sensível.
• Utilização das experiências malsucedidas na melhoria da política e treinamento: as organizações que baseiam a utilização das mídias sociais de forma organizada e planejada, coerente com sua missão, estratégia e valores, serão capazes de analisar como essas iniciativas cumprem com os seus objetivos. Além disso, poderão usar este conhecimento para melhorar os esforços existentes ou projetos futuros dentro dessas políticas.