CASO CLINICO 2 - REABILITAÇÃO ESTÉTICA 2
Há 12 anos
sexta-feira, 28 de outubro de 2011
Marketing de Relacionamentos para TI: Como conquistar o primeiro emprego em TI com dicas...
Marketing de Relacionamentos para TI: Como conquistar o primeiro emprego em TI com dicas...: "Ser autodidata é uma capacidade importante nessa carreira", diz Danilo Bordini. "Mas há uma recompensa: algumas empresas valorizam isso. Po...
Como conquistar o primeiro emprego em TI com dicas de profissional da Microsoft
"Ser autodidata é uma capacidade importante nessa carreira", diz Danilo Bordini. "Mas há uma recompensa: algumas empresas valorizam isso. Por isso, cresci no mercado"
O Senac de São Paulo estima que existam atualmente 100.000 vagas abertas na área de tecnologia da informação (TI) em todo o Brasil. É uma má notícia para a economia do país, que carece de profissionais competentes. Mas é uma grande oportunidade para jovens oriundos de cursos universitários e técnicos que aspiram a uma oportunidade. Para de fato abocanhar uma daquelas 100.000 vagas, alertam analistas e profissionais em atuação na área, é preciso investir na formação e no aprendizado contínuo.
"O ingresso na carreira é sempre difícil, pois as empresas exigem muitos conhecimentos e até experiência anterior dos candidatos", diz Elias Roma Neto, coordenador do curso de TI do Senac. "Mas é importante compreender que esse processo funciona como um filtro para reduzir esforços na seleção: só assim as companhias atraem os profissionais desejados."
Mercado de TI: área pede atualização constante dos profissionais
Em geral, as companhias – grandes ou pequenas – exigem conhecimentos que estão além do transmitido pelas instituições de ensino. Nesse caso, o coordenador do Senac orienta os candidatos a focar em uma determinada área de TI, dominando habilidades específicas e estudando até particularidades do negócio da empresa que está na mira. "Sim, os candidatos precisam ver as exigências do possível empregador antes de fazer o teste de admissão", diz. "É o que fazem candidatos qualificados de qualquer área: estudam a empresa em que querem atuar." Nas situações em que experiência prévia é exigida, vale outra orientação. Demonstrar potencial na hora da entrevista pode substituir horas de voo.
Ao lado da alta exigência por parte das empresas, a insuficiência na formação acadêmica é apontada – por analistas e candidatos – como um dos obstáculos mais duros a ser vencidos. Entre as principais reclamações dos alunos, estão a falta de foco das instituições de ensino, acusadas de oferecer apenas conhecimento básico.
Ficam de fora saberes exigidos pelo mercado e que fazem grande diferença no currículo de qualquer um que queira ir longe. É o caso das certificações que atestam a proficiência dos estudantes em áreas como linguagens de programação, bancos de dados, sistemas de segurança e criação de projetos – os preços desses cursos variam entre 900 e 9.000 reais. São cifras proibitivas para muitos profissionais em início de carreira.
Danilo Bordini, de 33 anos, 15 deles dedicados a TI, passou por esse problema. Desbravou caminhos e atualmente é gerente de produto para soluções de datacenter e virtualização da Microsoft. Assim que se formou, ele estabeleceu uma estratégia: realizou dois cursos que lhe garantiram duas certificações. Depois, passou a estudar por conta própria, o que tornou o processo menos oneroso: comprava os livros e só pagava pela realização do exame, sempre feita por empresas credenciadas.
"Ser autodidata é uma capacidade importante nessa carreira", diz Bordini. "Mas há uma recompensa: algumas empresas valorizam isso. Por isso, cresci no mercado". É fato: trabalhando há seis anos na gigante do software, já fez apresentações até para Steve Ballmer, atual CEO da Microsoft.
Curiosidade em altas doses e sede por atualização são indispensáveis no setor de tecnologia, que, como poucas áreas, muda em altíssima velocidade. Bordini aposta ainda que aspirantes a um lugar em TI devem acrescentar ao metiê técnico saberes provenientes de outras áreas. "Possuir conhecimentos de administração de empresas, comunicação e relacionamento pessoal são o alicerce de quem quer construir mais e mais alto", diz o executivo.
Fonte: INFOABRIL 2011
O Senac de São Paulo estima que existam atualmente 100.000 vagas abertas na área de tecnologia da informação (TI) em todo o Brasil. É uma má notícia para a economia do país, que carece de profissionais competentes. Mas é uma grande oportunidade para jovens oriundos de cursos universitários e técnicos que aspiram a uma oportunidade. Para de fato abocanhar uma daquelas 100.000 vagas, alertam analistas e profissionais em atuação na área, é preciso investir na formação e no aprendizado contínuo.
"O ingresso na carreira é sempre difícil, pois as empresas exigem muitos conhecimentos e até experiência anterior dos candidatos", diz Elias Roma Neto, coordenador do curso de TI do Senac. "Mas é importante compreender que esse processo funciona como um filtro para reduzir esforços na seleção: só assim as companhias atraem os profissionais desejados."
Mercado de TI: área pede atualização constante dos profissionais
Em geral, as companhias – grandes ou pequenas – exigem conhecimentos que estão além do transmitido pelas instituições de ensino. Nesse caso, o coordenador do Senac orienta os candidatos a focar em uma determinada área de TI, dominando habilidades específicas e estudando até particularidades do negócio da empresa que está na mira. "Sim, os candidatos precisam ver as exigências do possível empregador antes de fazer o teste de admissão", diz. "É o que fazem candidatos qualificados de qualquer área: estudam a empresa em que querem atuar." Nas situações em que experiência prévia é exigida, vale outra orientação. Demonstrar potencial na hora da entrevista pode substituir horas de voo.
Ao lado da alta exigência por parte das empresas, a insuficiência na formação acadêmica é apontada – por analistas e candidatos – como um dos obstáculos mais duros a ser vencidos. Entre as principais reclamações dos alunos, estão a falta de foco das instituições de ensino, acusadas de oferecer apenas conhecimento básico.
Ficam de fora saberes exigidos pelo mercado e que fazem grande diferença no currículo de qualquer um que queira ir longe. É o caso das certificações que atestam a proficiência dos estudantes em áreas como linguagens de programação, bancos de dados, sistemas de segurança e criação de projetos – os preços desses cursos variam entre 900 e 9.000 reais. São cifras proibitivas para muitos profissionais em início de carreira.
Danilo Bordini, de 33 anos, 15 deles dedicados a TI, passou por esse problema. Desbravou caminhos e atualmente é gerente de produto para soluções de datacenter e virtualização da Microsoft. Assim que se formou, ele estabeleceu uma estratégia: realizou dois cursos que lhe garantiram duas certificações. Depois, passou a estudar por conta própria, o que tornou o processo menos oneroso: comprava os livros e só pagava pela realização do exame, sempre feita por empresas credenciadas.
"Ser autodidata é uma capacidade importante nessa carreira", diz Bordini. "Mas há uma recompensa: algumas empresas valorizam isso. Por isso, cresci no mercado". É fato: trabalhando há seis anos na gigante do software, já fez apresentações até para Steve Ballmer, atual CEO da Microsoft.
Curiosidade em altas doses e sede por atualização são indispensáveis no setor de tecnologia, que, como poucas áreas, muda em altíssima velocidade. Bordini aposta ainda que aspirantes a um lugar em TI devem acrescentar ao metiê técnico saberes provenientes de outras áreas. "Possuir conhecimentos de administração de empresas, comunicação e relacionamento pessoal são o alicerce de quem quer construir mais e mais alto", diz o executivo.
Fonte: INFOABRIL 2011
quinta-feira, 27 de outubro de 2011
7 Características que os Gerentes Consideram + que Desejáveis
Sabe porque hoje em dia tantos funcionários dão excessiva atenção ao chefe? Será que é porque o chefe controla a vida profissional deles? Poderia ser, mas não é essa a razão principal. Será que é porque o chefe possue a chave para incontáveis tesouros, aumentos e promoções? Novamente poderia ser, mas também não é isso.
Os funcionários concentram-se no chefe porque é muito mais fácil reclamar sobre alguém que arruina suas vidas do que é assumir responsabilidade pela própria carreira, pelas próprias ações, pelos próprios problemas e pelas próprias decisões (isso sem mencionar um eventual comportamento auto-destrutivo).
Enquanto um psiquiatra pode achar fascinante todo esse comportamento infantil (além de relativamente lucrativo), garanto que seu chefe não vai considerá-lo divertido. Nem um tantinho sequer. Afinal de contas, onde é que você acha que está? Não pense que seu chefe não percebe o que acontece ao redor. Ora, ele pode ser um maníaco por micro-gerenciamento, mas certamente não é um idiota.
Você acha que o seu chefe não percebe esse seu sorrisinho malicioso ou mesmo seu desdém quando entra na sala? Acha que ele não consegue ler a sua linguagem corporal? Ou que não têm outras pessoas dizendo para ele o que está rolando nos bastidores?
Pois bem, fui gerente e executivo senior durante mais de 20 anos e posso lhe garantir com absoluta certeza que, a menos que seu chefe seja um completo incompetente, ele sabe o necessário sobre você. E a propósito, não, o tal Papai Noel não existe, mas existe sim um Chefe Noel, e ele sabe se você foi mau ou bom, tenha certeza disso.
Analogias à parte, o ponto ao qual quero chegar é que você sempre tem o poder de escolher e esta é a escolha mais importante que todo funcionário faz:
Você vai ser um bom ou um mau funcionário?
Vai acreditar em si, tornar-se o melhor que pode ser, e confiar que isso vai valer a pena no final?
Ou vai ingressar no lado negro e passar a vida com inveja, zangado e amargurado?
Se sua resposta for a primeira, então é necessário que preste atenção às…
7 Caracterísiticas que o Gerentes Consideram Mais Que Desejáveis
1. Faz o que é necessário para realizar o trabalho. Esta está em primeiro lugar na lista de coisas que todo gerente mais valoriza num funcionário. Ela foi uma das primeiras lições que aprendi logo cedo e que fez uma grande diferença na minha carreira.
2. Cumpre seus compromissos. Quando você diz que vai fazer algo até uma certa data, você dá um jeito. Quando você diz que isso vai custar x, seu chefe pode alocar esse montante no orçamento. Você assume responsabilidade de modo que seu chefe não tem que cobrir lacunas. Só pelo fato de saber que você estará presente, isso já reduz consideravelmente o estress do seu chefe.
3. É corajoso. Você percebe que o mundo corporativo é uma esporte de combate e que no ringue vai receber alguns golpes. Pode ainda sofrer algumas penalidades no trajeto. Mas a competição não te apavora. O confronto não te assusta. Você não se intimida com a exposição. Ao contrário, ela te energiza.
4. Desafia o status quo. Você é genuino, direto, confiante e se sente confortável sendo você mesmo. Diz as coisas como elas são e o que pensa sobre o assunto. Não doura a pílula e não costuma por panos quentes. Quando não sabe, diz que não sabe. Não se assusta com a autoridade, portanto não trata o seu chefe ou o CEO como se fossem personagens do além.
5. É um solucionador de problemas inovador. Olha as coisas a partir de um ângulo diferente e vira os problemas de cabeça para baixo em busca de soluções únicas. Quanto mais difícil o problema, maior é o desafio e mais você se empenha para encontrar a resposta. Sua vida é solucionar problemas.
6. Seu foco é afiado. Não perde a concentração ao primeiro sinal de confusão ou de complexidade. Muito pelo contrário, é calmo e firme. Você se concentra quando todos os demais correm feito baratas tontas. Você é uma ilha serena num oceano caótico.
7. Seu custo de manutenção é baixo. Você não choraminga nem reclama. Não precisa que segurem sua mão por qualquer coisinha. Não absorve as coisas de modo pessoal. Tem uma ”carapaça” razoavelmente resistente. As pessoas não tem que andar sobre ovos ao seu redor e estarem constantemente preocupadas se o ofenderam de alguma forma.
É bem verdade que este post parte do pressuposto que seu chefe tem auto-confiança e competência o suficiente para lidar e se beneficiar com um funcionário que possua todos estes atributos fora-de-série. Certamente nem todos valem a pena o esforço dedicado. Mas o ponto é que você não pode controlar o seu chefe. O que você sim pode controlar é você mesmo.
Portanto encare a situação da seguinte forma. Se você trabalha para um chefe “ruinzinho”, saiba que mais cedo ou mais tarde, vai sair e trabalhar para um bom. Como se diz por aí, talvez você tenha que lidar com alguns sapos, mas eventualmente, vai encontrar um ou mais que sabem o que estão fazendo e como reconhecer um funcionário que tem características mais do que especiais.
E quando isso acontecer, este conselho terá vindo em boa hora. E quer saber? Se você domina estas habilidades – ou pelo menos a maioria delas – então um belo dia você será o chefe. E vai ser um daqueles que se destacam, inspirando seus funcionários a serem os melhores que podem ser.
By Pablo Aversa - Consultor
Os funcionários concentram-se no chefe porque é muito mais fácil reclamar sobre alguém que arruina suas vidas do que é assumir responsabilidade pela própria carreira, pelas próprias ações, pelos próprios problemas e pelas próprias decisões (isso sem mencionar um eventual comportamento auto-destrutivo).
Enquanto um psiquiatra pode achar fascinante todo esse comportamento infantil (além de relativamente lucrativo), garanto que seu chefe não vai considerá-lo divertido. Nem um tantinho sequer. Afinal de contas, onde é que você acha que está? Não pense que seu chefe não percebe o que acontece ao redor. Ora, ele pode ser um maníaco por micro-gerenciamento, mas certamente não é um idiota.
Você acha que o seu chefe não percebe esse seu sorrisinho malicioso ou mesmo seu desdém quando entra na sala? Acha que ele não consegue ler a sua linguagem corporal? Ou que não têm outras pessoas dizendo para ele o que está rolando nos bastidores?
Pois bem, fui gerente e executivo senior durante mais de 20 anos e posso lhe garantir com absoluta certeza que, a menos que seu chefe seja um completo incompetente, ele sabe o necessário sobre você. E a propósito, não, o tal Papai Noel não existe, mas existe sim um Chefe Noel, e ele sabe se você foi mau ou bom, tenha certeza disso.
Analogias à parte, o ponto ao qual quero chegar é que você sempre tem o poder de escolher e esta é a escolha mais importante que todo funcionário faz:
Você vai ser um bom ou um mau funcionário?
Vai acreditar em si, tornar-se o melhor que pode ser, e confiar que isso vai valer a pena no final?
Ou vai ingressar no lado negro e passar a vida com inveja, zangado e amargurado?
Se sua resposta for a primeira, então é necessário que preste atenção às…
7 Caracterísiticas que o Gerentes Consideram Mais Que Desejáveis
1. Faz o que é necessário para realizar o trabalho. Esta está em primeiro lugar na lista de coisas que todo gerente mais valoriza num funcionário. Ela foi uma das primeiras lições que aprendi logo cedo e que fez uma grande diferença na minha carreira.
2. Cumpre seus compromissos. Quando você diz que vai fazer algo até uma certa data, você dá um jeito. Quando você diz que isso vai custar x, seu chefe pode alocar esse montante no orçamento. Você assume responsabilidade de modo que seu chefe não tem que cobrir lacunas. Só pelo fato de saber que você estará presente, isso já reduz consideravelmente o estress do seu chefe.
3. É corajoso. Você percebe que o mundo corporativo é uma esporte de combate e que no ringue vai receber alguns golpes. Pode ainda sofrer algumas penalidades no trajeto. Mas a competição não te apavora. O confronto não te assusta. Você não se intimida com a exposição. Ao contrário, ela te energiza.
4. Desafia o status quo. Você é genuino, direto, confiante e se sente confortável sendo você mesmo. Diz as coisas como elas são e o que pensa sobre o assunto. Não doura a pílula e não costuma por panos quentes. Quando não sabe, diz que não sabe. Não se assusta com a autoridade, portanto não trata o seu chefe ou o CEO como se fossem personagens do além.
5. É um solucionador de problemas inovador. Olha as coisas a partir de um ângulo diferente e vira os problemas de cabeça para baixo em busca de soluções únicas. Quanto mais difícil o problema, maior é o desafio e mais você se empenha para encontrar a resposta. Sua vida é solucionar problemas.
6. Seu foco é afiado. Não perde a concentração ao primeiro sinal de confusão ou de complexidade. Muito pelo contrário, é calmo e firme. Você se concentra quando todos os demais correm feito baratas tontas. Você é uma ilha serena num oceano caótico.
7. Seu custo de manutenção é baixo. Você não choraminga nem reclama. Não precisa que segurem sua mão por qualquer coisinha. Não absorve as coisas de modo pessoal. Tem uma ”carapaça” razoavelmente resistente. As pessoas não tem que andar sobre ovos ao seu redor e estarem constantemente preocupadas se o ofenderam de alguma forma.
É bem verdade que este post parte do pressuposto que seu chefe tem auto-confiança e competência o suficiente para lidar e se beneficiar com um funcionário que possua todos estes atributos fora-de-série. Certamente nem todos valem a pena o esforço dedicado. Mas o ponto é que você não pode controlar o seu chefe. O que você sim pode controlar é você mesmo.
Portanto encare a situação da seguinte forma. Se você trabalha para um chefe “ruinzinho”, saiba que mais cedo ou mais tarde, vai sair e trabalhar para um bom. Como se diz por aí, talvez você tenha que lidar com alguns sapos, mas eventualmente, vai encontrar um ou mais que sabem o que estão fazendo e como reconhecer um funcionário que tem características mais do que especiais.
E quando isso acontecer, este conselho terá vindo em boa hora. E quer saber? Se você domina estas habilidades – ou pelo menos a maioria delas – então um belo dia você será o chefe. E vai ser um daqueles que se destacam, inspirando seus funcionários a serem os melhores que podem ser.
By Pablo Aversa - Consultor
terça-feira, 25 de outubro de 2011
Marketing de Relacionamentos para TI: Mercado de trabalho de TI: uma realidade (o tema...
Marketing de Relacionamentos para TI: Mercado de trabalho de TI: uma realidade (o tema...: Há vários sites na internet que falam sobre o mercado de trabalho no Brasil, em particular sobre o mercado de trabalho da Tecnologia da Info...
Mercado de trabalho de TI: uma realidade (o tema do momento)
Há vários sites na internet que falam sobre o mercado de trabalho no Brasil, em particular sobre o mercado de trabalho da Tecnologia da Informação. Há muita teoria do que se deve ou do que não se deve ter no currículo, sobre atitudes e como o mercado exige isso ou aquilo. Diz-se muito sobre o que as empresas procuram mas, no fim das contas, tudo é teoria. Aqui está um pouco da minha experiência com esse mercado no Brasil. Aqui falo especificamente das empresas cujo core business é tecnologia da informação e que lidam com desenvolvimento de sistemas.
Essas empresas ainda enxergam o empregado como fonte de despesas e não como geradores de oportunidades. Os empregados são meros comensais e não parte de uma equipe de trabalho integrada e concentrada no objetivo da empresa: o lucro. As pessoas querem apenas o seu no fim do mês, independentemente do que fazem. A qualidade do trabalho, de uma forma geral, não é lá essas coisas. Faz-se o mínimo aceitável. Aqueles que se dedicam de verdade conseguem apenas sobrecarga de trabalho sem nenhuma compensação, inclusive financeira.
As empresas querem ter o máximo de serviço pagando o mínimo que conseguirem fornecendo, inclusive, a menor condição de trabalho possível para viabilizar a atividade. Quem está envolvido no dia-a-dia de TI sabe do que estou falando: ambientes de trabalho constituídos sem a mínima preocupação com a ergonomia, turnos de trabalho excessivos, falta de planejamento para as férias dos empregados, etc.
Eu, como profissional de TI, tenho esperança de que essa realidade mude. Porém, será necessária uma mudança cultural profunda no brasileiro para que essa realidade seja diferente. Eu também tenho esperança de que a pressão do mercado externo, que ampliou-se com o fenômeno da globalização, ofereça impulso para que as empresas brasileiras mudem a forma como tratam seu bem maior: o capital intelectual.
Fonte: Ronaldo Faria, Desenvolvedor de Sistemas (Blog pessoal)
Essas empresas ainda enxergam o empregado como fonte de despesas e não como geradores de oportunidades. Os empregados são meros comensais e não parte de uma equipe de trabalho integrada e concentrada no objetivo da empresa: o lucro. As pessoas querem apenas o seu no fim do mês, independentemente do que fazem. A qualidade do trabalho, de uma forma geral, não é lá essas coisas. Faz-se o mínimo aceitável. Aqueles que se dedicam de verdade conseguem apenas sobrecarga de trabalho sem nenhuma compensação, inclusive financeira.
As empresas querem ter o máximo de serviço pagando o mínimo que conseguirem fornecendo, inclusive, a menor condição de trabalho possível para viabilizar a atividade. Quem está envolvido no dia-a-dia de TI sabe do que estou falando: ambientes de trabalho constituídos sem a mínima preocupação com a ergonomia, turnos de trabalho excessivos, falta de planejamento para as férias dos empregados, etc.
Eu, como profissional de TI, tenho esperança de que essa realidade mude. Porém, será necessária uma mudança cultural profunda no brasileiro para que essa realidade seja diferente. Eu também tenho esperança de que a pressão do mercado externo, que ampliou-se com o fenômeno da globalização, ofereça impulso para que as empresas brasileiras mudem a forma como tratam seu bem maior: o capital intelectual.
Fonte: Ronaldo Faria, Desenvolvedor de Sistemas (Blog pessoal)
segunda-feira, 24 de outubro de 2011
Marketing de Relacionamentos para TI: Estratégias para as Redes Sociais
Marketing de Relacionamentos para TI: Estratégias para as Redes Sociais: A internet permite que a sua empresa alcance pessoas que não iria alcançar pelos meios tradicionais de publicidade impressa, rádio e TV. A v...
Estratégias para as Redes Sociais
A internet permite que a sua empresa alcance pessoas que não iria alcançar pelos meios tradicionais de publicidade impressa, rádio e TV. A visibilidade da sua empresa na internet é algo fundamental para conseguir novos clientes e aumentar as vendas, portanto o trabalho de SEO para colocar o seu site na primeira página do Google não pode ser desconsiderado.
O trabalho com Redes Sociais fortalece ainda mais a visibilidade da sua empresa na internet. Alguns indicadores para medir a influência da sua empresa na internet é a quantidade de acessos, comentários, seguidores e cliques nos botões “Curtir”, “Tweet” “+1”.
Veja agora as etapas que você precisa cumprir para garantir a influência da sua empresa nas Redes Sociais.
Definir o público alvo – faixa etária, sexo, cidade, classe social, interesses.
Descobrir a melhor forma de se relacionar com o seu público alvo – quais dias e horários, qual tipo de mensagem .
Falar e escutar o seu cliente – isso ajuda a fidelizar o cliente.
Publicar conteúdo relevante para as pessoas – não é eficaz somente publicar todos os dias um produto que você vende. É necessário falar com as pessoas de pontos relacionados com a sua empresa e aquilo que eles gostam.
O conteúdo deve ser conciso e significativo – não adianta um texto de 20 linhas para publicar no Facebook. Comunique a idéia central em poucas linhas.
Colocar o conteúdo dentro da Rede Social – isso vai aumentar as possibilidades de interação e as pessoas vão clicar mais vezes em curtir/tweet/+1.
Links do blog institucional nas Redes sociais – também inclua botões curtir/tweet/+1 na página do seu blog.
Estar atento às interações – você vai perceber a linguagem e os temas preferidos pelos seus diferentes clientes, permitindo compreender melhor o perfil dos grupos de clientes.
Estabeleça uma linha de publicação semestral – defina o que deve ser publicado ao longo do semestre e programe os posts do mês. Revise periodicamente a sua linha editorial.
Crie anúncios para públicos específicos – você pode definir quem vai ver o seu anuncio especificando faixa etária, sexo, cidade, interesses.
By Conversion web
O trabalho com Redes Sociais fortalece ainda mais a visibilidade da sua empresa na internet. Alguns indicadores para medir a influência da sua empresa na internet é a quantidade de acessos, comentários, seguidores e cliques nos botões “Curtir”, “Tweet” “+1”.
Veja agora as etapas que você precisa cumprir para garantir a influência da sua empresa nas Redes Sociais.
Definir o público alvo – faixa etária, sexo, cidade, classe social, interesses.
Descobrir a melhor forma de se relacionar com o seu público alvo – quais dias e horários, qual tipo de mensagem .
Falar e escutar o seu cliente – isso ajuda a fidelizar o cliente.
Publicar conteúdo relevante para as pessoas – não é eficaz somente publicar todos os dias um produto que você vende. É necessário falar com as pessoas de pontos relacionados com a sua empresa e aquilo que eles gostam.
O conteúdo deve ser conciso e significativo – não adianta um texto de 20 linhas para publicar no Facebook. Comunique a idéia central em poucas linhas.
Colocar o conteúdo dentro da Rede Social – isso vai aumentar as possibilidades de interação e as pessoas vão clicar mais vezes em curtir/tweet/+1.
Links do blog institucional nas Redes sociais – também inclua botões curtir/tweet/+1 na página do seu blog.
Estar atento às interações – você vai perceber a linguagem e os temas preferidos pelos seus diferentes clientes, permitindo compreender melhor o perfil dos grupos de clientes.
Estabeleça uma linha de publicação semestral – defina o que deve ser publicado ao longo do semestre e programe os posts do mês. Revise periodicamente a sua linha editorial.
Crie anúncios para públicos específicos – você pode definir quem vai ver o seu anuncio especificando faixa etária, sexo, cidade, interesses.
By Conversion web
sexta-feira, 21 de outubro de 2011
Marketing de Relacionamentos para TI: Há mesmo muita vaga e pouco candidato dentro da TI...
Marketing de Relacionamentos para TI: Há mesmo muita vaga e pouco candidato dentro da TI...: Muito tem se falado e publicado por aí que o mercado de TI está aquecido e com muitas vagas e que há poucos candidatos… Seria trágico se fos...
Há mesmo muita vaga e pouco candidato dentro da TI?
Muito tem se falado e publicado por aí que o mercado de TI está aquecido e com muitas vagas e que há poucos candidatos… Seria trágico se fosse verdade e ouvir ou ler isso por aí dá uma impressão que os profissionais de TI são raros e as empresas clamam por mão de obra, mas quem está no meio disso tudo sabe que não é bem assim a realidade. Então não há inúmeras vagas abertas de TI? Há sim e realmente são muitas vagas, mas a grande maioria, ainda atrevo-me a arriscar uns 90%, são exigindo certificações (no plural), vasta experiência, fluência em algum idioma (de preferência dois) e em alguns casos conhecimento em segmentos diferente dentro da TI, algo como um Cardiologista ter que ser também um Neurologista e com alguma experiência em Ortopedia para lhe pagar salário de nível Junior, mas que deveria ser de pelo menos de um Sênior, quiçá de Coordenador. O que isso causa? Exatamente o que estamos vendo. Sim, poucos candidatos aceitando tais “ofertas”, mas o número dos que negam ainda é muito pequeno em comparação aos que se submetem aos baixíssimos salários e altas exigências. O mercado de TI, infelizmente, ainda é muito desvalorizado, mesmo as próprias empresas sabendo que sem uma TI eficaz, a empresa sequer engatinha, nem anda e muito menos corre. Acompanhando o mercado de contratações fortemente nos últimos dois anos, pude ver absurdos em ofertas de trabalho como “cargos” gerenciais dentro da TI pagando, acredite, R$ 900,00.
By Fabiano Mello CIO do Grupo TI especialistas Linkedin
Matéria absolutamente pertinente esta do Fabiano Mello, parabéns...Carlos Maia
By Fabiano Mello CIO do Grupo TI especialistas Linkedin
Matéria absolutamente pertinente esta do Fabiano Mello, parabéns...Carlos Maia
quinta-feira, 20 de outubro de 2011
Como aumentar a colaboração no departamento de TI (2ª publicação)
O conceito DevOps (desenvolvimento + operações) pode ser o caminho para que as duas áreas trabalhem juntas, de forma eficiente e harmônica.
Já faz algum tempo que o gerentes de TI lamentam a tensão entre as equipes encarregadas de mudar o negócio (desenvolvimento) e aquelas responsáveis por mantê-lo funcionando (operações). Na verdade, a maioria das organizações sofre essa maldição, e os estereótipos que refletem essa animosidade não são poucos.
Equipes operacionais, por exemplo, enxergam os integrantes da equipe de desenvolvimento como pessoas sentadas em suas torres de marfim produzindo código de todos os dias, criando aplicativos sem considerar as restrições do mundo real. Por outro lado, desenvolvedores veem o pessoal de operação como mantenedores da infraestrutura, responsáveis por mantê-la sempre disponível, sempre a postos para impedir que ela seja afetada por código mal escrito.
Esses estereótipos existem porque os comportamentos organizacionais, com uma área sempre pronta a culpar a outra pelas falhas, acirrar conflitos. As duas partes devem agir rapidamente para mudar.
O conceito de DevOps (desenvolvimento + operações) tem sido apontado por muitos como a maneira das duas áreas passarem a trabalhar juntas, de forma eficiente e harmônica, para beneficiar o negócio. Mais especificamente, a Forrester define DevOps como um conjunto de processos, métodos e sistemas de comunicação, integração e colaboração entre as funções de TI responsáveis pelo desenvolvimento das aplicações, infraestrutura e operações. Faz parte do trabalho de devs e ops estarem alinhados e colaborarem um com o outro.
Líderes de TI podem começar a construir uma relação mais próxima entre aqueles que criam o software e os que mantêm tudo funcionando, em produção, considerando as seguintes ações:
1. Alterar a gestão de mudança
A reputação do pessoal de operação é a de resistir às mudanças, porque todo mundo – pessoal operacional, desenvolvedores, e os próprios clientes - passou a acreditar que a mudança é ruim. Falhas de serviço são frequentemente atribuídas a mudanças, por isso, se poucas são executadas, menos falhas ocorrerão. Esta associação ridícula apenas nos diz que o nosso processo de gestão de mudança é falho, muitas vezes profundamente.
Da mesma forma que conseguimos conciliar objetivos aparentemente contraditórios, como disciplina e velocidade, os profissionais de desenvolvimento deverão olhar os de operações como parceiros, não como um obstáculo irritante. O pessoal operacional da área de gestão de mudanças permite garantir que o processo está sendo executado de forma consistente. Todas as alterações realizadas fora do processo devem ser identificadas e corrigidas imediatamente.
2. Aumentar a comunicação entre as áreas, para que o grupo de desenvolvimento conheça melhor a área de operações
Para melhorar a compreensão, reduzir o preconceito e melhorar a percepção, as equipes de TI precisam melhorar a comunicação. O objetivo é adaptar as práticas de trabalho para garantir uma maior colaboração entre as áreas em novas iniciativas de TI. Essa colaboração não só ajuda a maximizar ganhos, como também a melhorar a qualidade das soluções de TI.
3. Educar os desenvolvedores de aplicações sobre a evolução de I&O orientada a serviço
Líderes de TI devem estender a ITIL ao gerenciamento de serviços. Com a introdução da ITILv3, em 2007, o quadro já não é mais centrado na operação. Ela explica todas as fases do ciclo de vida de serviços, incluindo aqueles relacionados com a área de desenvolvimento. É preciso educar os profissionais de desenvolvimento e operações a identificarem como ferramentas de automação de serviços podem colaborar para a implantação dos processos de TI e usá-las. A abordagem certa dele levar o pessoal de desenvolvimento a desejar ter um papel em ITIL e não se sentirem forçados a isso.
4. Considere o desenvolvimento de aplicações como serviço
A declaração pode soar chocante e provavelmente ofensiva para alguns desenvolvedores, mas o desenvolvimento de aplicações é, em última análise, um subcomponente do serviço geral de TI. O líder de TI deve trabalhar para reposicionar o até então isolado grupo de desenvolvedores dando a eles um papel mais central, de parceiros do pessoal de infraestrutura e operações na prestação de serviços relevantes para clientes comuns.
5. Compreender e gerir a diversidade de opiniões sobre a entrega de serviços
Existem razões pelas quais alguns de nós gostam de trabalhar em desenvolvimento e por que os outros odeiam programação. No entanto, essa não é uma desculpa para não trabalhar juntos para o bem do negócio. A liderança de TI precisa assegurar que haja um melhor mix de habilidades e tipos de personalidade nos grupos funcionais de TI. A revisão dos processos de gestão de pessoas deve ser feita em conjunto com o RH. Isto irá identificar problemas e lacunas nos conhecimentos e habilidades do pessoal de TI.
6. Integrar TI às áreas de negócio
Pare de repetir o mantra de alinhamento das áreas de TI e negócios e trabalhar para tornar-se de fato um facilitador de um parceiro de valor estratégico. A TI não deve estar alinhada ao negócio, simplesmente porque a TI é o negócio! As equipes de TI precisam entender como o seu trabalho está em sintonia com os objetivos mais amplos do negócio. Ter uma equipe eficaz, que compreenda isso, é essencial para posicionar a área de TI como um grupo que pode aumentar a vantagem competitiva da empresa por meio da tecnologia e da inovação.
By Computerworld
Já faz algum tempo que o gerentes de TI lamentam a tensão entre as equipes encarregadas de mudar o negócio (desenvolvimento) e aquelas responsáveis por mantê-lo funcionando (operações). Na verdade, a maioria das organizações sofre essa maldição, e os estereótipos que refletem essa animosidade não são poucos.
Equipes operacionais, por exemplo, enxergam os integrantes da equipe de desenvolvimento como pessoas sentadas em suas torres de marfim produzindo código de todos os dias, criando aplicativos sem considerar as restrições do mundo real. Por outro lado, desenvolvedores veem o pessoal de operação como mantenedores da infraestrutura, responsáveis por mantê-la sempre disponível, sempre a postos para impedir que ela seja afetada por código mal escrito.
Esses estereótipos existem porque os comportamentos organizacionais, com uma área sempre pronta a culpar a outra pelas falhas, acirrar conflitos. As duas partes devem agir rapidamente para mudar.
O conceito de DevOps (desenvolvimento + operações) tem sido apontado por muitos como a maneira das duas áreas passarem a trabalhar juntas, de forma eficiente e harmônica, para beneficiar o negócio. Mais especificamente, a Forrester define DevOps como um conjunto de processos, métodos e sistemas de comunicação, integração e colaboração entre as funções de TI responsáveis pelo desenvolvimento das aplicações, infraestrutura e operações. Faz parte do trabalho de devs e ops estarem alinhados e colaborarem um com o outro.
Líderes de TI podem começar a construir uma relação mais próxima entre aqueles que criam o software e os que mantêm tudo funcionando, em produção, considerando as seguintes ações:
1. Alterar a gestão de mudança
A reputação do pessoal de operação é a de resistir às mudanças, porque todo mundo – pessoal operacional, desenvolvedores, e os próprios clientes - passou a acreditar que a mudança é ruim. Falhas de serviço são frequentemente atribuídas a mudanças, por isso, se poucas são executadas, menos falhas ocorrerão. Esta associação ridícula apenas nos diz que o nosso processo de gestão de mudança é falho, muitas vezes profundamente.
Da mesma forma que conseguimos conciliar objetivos aparentemente contraditórios, como disciplina e velocidade, os profissionais de desenvolvimento deverão olhar os de operações como parceiros, não como um obstáculo irritante. O pessoal operacional da área de gestão de mudanças permite garantir que o processo está sendo executado de forma consistente. Todas as alterações realizadas fora do processo devem ser identificadas e corrigidas imediatamente.
2. Aumentar a comunicação entre as áreas, para que o grupo de desenvolvimento conheça melhor a área de operações
Para melhorar a compreensão, reduzir o preconceito e melhorar a percepção, as equipes de TI precisam melhorar a comunicação. O objetivo é adaptar as práticas de trabalho para garantir uma maior colaboração entre as áreas em novas iniciativas de TI. Essa colaboração não só ajuda a maximizar ganhos, como também a melhorar a qualidade das soluções de TI.
3. Educar os desenvolvedores de aplicações sobre a evolução de I&O orientada a serviço
Líderes de TI devem estender a ITIL ao gerenciamento de serviços. Com a introdução da ITILv3, em 2007, o quadro já não é mais centrado na operação. Ela explica todas as fases do ciclo de vida de serviços, incluindo aqueles relacionados com a área de desenvolvimento. É preciso educar os profissionais de desenvolvimento e operações a identificarem como ferramentas de automação de serviços podem colaborar para a implantação dos processos de TI e usá-las. A abordagem certa dele levar o pessoal de desenvolvimento a desejar ter um papel em ITIL e não se sentirem forçados a isso.
4. Considere o desenvolvimento de aplicações como serviço
A declaração pode soar chocante e provavelmente ofensiva para alguns desenvolvedores, mas o desenvolvimento de aplicações é, em última análise, um subcomponente do serviço geral de TI. O líder de TI deve trabalhar para reposicionar o até então isolado grupo de desenvolvedores dando a eles um papel mais central, de parceiros do pessoal de infraestrutura e operações na prestação de serviços relevantes para clientes comuns.
5. Compreender e gerir a diversidade de opiniões sobre a entrega de serviços
Existem razões pelas quais alguns de nós gostam de trabalhar em desenvolvimento e por que os outros odeiam programação. No entanto, essa não é uma desculpa para não trabalhar juntos para o bem do negócio. A liderança de TI precisa assegurar que haja um melhor mix de habilidades e tipos de personalidade nos grupos funcionais de TI. A revisão dos processos de gestão de pessoas deve ser feita em conjunto com o RH. Isto irá identificar problemas e lacunas nos conhecimentos e habilidades do pessoal de TI.
6. Integrar TI às áreas de negócio
Pare de repetir o mantra de alinhamento das áreas de TI e negócios e trabalhar para tornar-se de fato um facilitador de um parceiro de valor estratégico. A TI não deve estar alinhada ao negócio, simplesmente porque a TI é o negócio! As equipes de TI precisam entender como o seu trabalho está em sintonia com os objetivos mais amplos do negócio. Ter uma equipe eficaz, que compreenda isso, é essencial para posicionar a área de TI como um grupo que pode aumentar a vantagem competitiva da empresa por meio da tecnologia e da inovação.
By Computerworld
segunda-feira, 17 de outubro de 2011
Sete hábitos segundo Stephen Covey
O livro sete hábitos de pessoas altamente eficazes é um sucesso do autor Stephen Covey. Ele traz 7 ideias para que o sucesso seja presente na sua vida. São ideias simples, mas realmente podem fazer a diferença, dependendo de como você encarar cada um no seu caminho.
Os 7 hábitos são:
• Hábito 1: Ser Proativo;
• Hábito 2: Começar com o Objetivo em Mente;
• Hábito 3: Primeiro o Mais Importante;
• Hábito 4: Mentalidade Ganha-Ganha;
• Hábito 5: Procure Primeiro Compreender, Depois ser Compreendido;
• Hábito 6: Criar Sinergia;
• Hábito 7: Afinar o Instrumento.
Comentários para prestadores de serviço destes hábitos.
Hábito 1: Ser Proativo
Você duvida que ser proativo é um hábito eficaz? Óbvio que não. Precisamos de pessoas que pensem em primeiro lugar. Sim, ser proativo significa pensar. É pensando que ideias se transformam em atitudes.
Hábito 2: Começar com o Objetivo em Mente
Saiba para aonde está indo. Planejamento, objetivos claros levam a uma execução perfeita. Apenas ir aonde os outros estão indo não levará você ao sucesso. Crie seu caminho. Tenha seus objetivos claros antes de executá-los.
Hábito 3: Primeiro o Mais Importante
Aprenda a priorizar suas tarefas. Escolha pela importância de tempo versus consequencia destas escolhas.
Hábito 4: Mentalidade Ganha-Ganha
Aprenda que negócios são negócios e amigos são amigos. Em termos de negócios, as relações devem ser ganha ganha. Indicou clientes? Fez processos em conjunto? Dividiu conhecimento sobre a tese? Porque não dividir o que ganhou adivindo da tua atitude?
Hábito 5: Procure Primeiro Compreender, Depois ser Compreendido
Isto vale mais do que para negócios, vale para vida. Não pense que tudo é contra você ou que o texto escrito fala mal de você. Tente compreender o contexto, os porquês, relevar paixões, pois tudo na vida é passageiro. O texto está grosseiro? Ligue para a pessoa. Vá até ela e converse. Compreender, perdoar e aceitar as diferenças são mais do que sinais de maturidade. São a forma de viver em paz consigo mesmo.
Hábito 6: Criar Sinergia
Busque ao seu redor padronizações e gestões de atos e procedimentos com objetivo claro de ser simples, direto e eficaz. No tratar, busque palavras afáveis e de paz. Seja aquilo que os outros devem ser para você. Quer respeito? Respeite. Isto é criar sinergia nas suas atitudes.
Hábito 7: Afiar o Instrumento
Mantenha-se sempre atualizado. Você precisa do conhecimento do seu negócio sempre na ponta da lingua. E não adianta conhecimento do ano passado. O conhecimento deve ser de hoje, no máximo de ontem. Da semana passada já pode estar desatualizado.
Enfim,
Estes sete hábitos são altamente eficazes. Os outros hábitos, você decide!
by Gustavo Rocha
Diretor
GestãoAdvBr
Os 7 hábitos são:
• Hábito 1: Ser Proativo;
• Hábito 2: Começar com o Objetivo em Mente;
• Hábito 3: Primeiro o Mais Importante;
• Hábito 4: Mentalidade Ganha-Ganha;
• Hábito 5: Procure Primeiro Compreender, Depois ser Compreendido;
• Hábito 6: Criar Sinergia;
• Hábito 7: Afinar o Instrumento.
Comentários para prestadores de serviço destes hábitos.
Hábito 1: Ser Proativo
Você duvida que ser proativo é um hábito eficaz? Óbvio que não. Precisamos de pessoas que pensem em primeiro lugar. Sim, ser proativo significa pensar. É pensando que ideias se transformam em atitudes.
Hábito 2: Começar com o Objetivo em Mente
Saiba para aonde está indo. Planejamento, objetivos claros levam a uma execução perfeita. Apenas ir aonde os outros estão indo não levará você ao sucesso. Crie seu caminho. Tenha seus objetivos claros antes de executá-los.
Hábito 3: Primeiro o Mais Importante
Aprenda a priorizar suas tarefas. Escolha pela importância de tempo versus consequencia destas escolhas.
Hábito 4: Mentalidade Ganha-Ganha
Aprenda que negócios são negócios e amigos são amigos. Em termos de negócios, as relações devem ser ganha ganha. Indicou clientes? Fez processos em conjunto? Dividiu conhecimento sobre a tese? Porque não dividir o que ganhou adivindo da tua atitude?
Hábito 5: Procure Primeiro Compreender, Depois ser Compreendido
Isto vale mais do que para negócios, vale para vida. Não pense que tudo é contra você ou que o texto escrito fala mal de você. Tente compreender o contexto, os porquês, relevar paixões, pois tudo na vida é passageiro. O texto está grosseiro? Ligue para a pessoa. Vá até ela e converse. Compreender, perdoar e aceitar as diferenças são mais do que sinais de maturidade. São a forma de viver em paz consigo mesmo.
Hábito 6: Criar Sinergia
Busque ao seu redor padronizações e gestões de atos e procedimentos com objetivo claro de ser simples, direto e eficaz. No tratar, busque palavras afáveis e de paz. Seja aquilo que os outros devem ser para você. Quer respeito? Respeite. Isto é criar sinergia nas suas atitudes.
Hábito 7: Afiar o Instrumento
Mantenha-se sempre atualizado. Você precisa do conhecimento do seu negócio sempre na ponta da lingua. E não adianta conhecimento do ano passado. O conhecimento deve ser de hoje, no máximo de ontem. Da semana passada já pode estar desatualizado.
Enfim,
Estes sete hábitos são altamente eficazes. Os outros hábitos, você decide!
by Gustavo Rocha
Diretor
GestãoAdvBr
quarta-feira, 12 de outubro de 2011
Marketing de Relacionamentos para TI: Qual o papel da TI na política de uso de redes soc...
Marketing de Relacionamentos para TI: Qual o papel da TI na política de uso de redes soc...: Ao chegar atrasado a uma recente conferência de CIOs, Paul Gillin, fundador da Paul Gillin Communications, uma consultoria de mídia social e...
Qual o papel da TI na política de uso de redes sociais?
Ao chegar atrasado a uma recente conferência de CIOs, Paul Gillin, fundador da Paul Gillin Communications, uma consultoria de mídia social em Framingham, Massachusetts, acessou o Twitter na esperança de ler o que havia perdido. O que ele descobriu - ou melhor, não encontrou - o surpreendeu.
Embora reconheça que as ferramentas de mídia social são usados predominantemente para o marketing, a falta de atividade no Twitter entre um grupo de CIOs "não fazia sentido para mim", diz Gillin.
"Eram CIOs da área de saúde? Estamos sempre de cinco a 10 anos atrás", diz Ed Marx, CIO da Texas Health Recursos em Arlington, em resposta a anedota do Gillin. Marx, que se autodenomina um usuário bastante ativo no Twitter, diz: "É lamentável que os CIOs que realmente deveriam estar lá experimentando e inovando, não o façam."
Marx diz que começou a usar o Twitter dois anos e meio atrás e agora usa regularmente Facebook, LinkedIn e uma interna ferramenta de mídia social.
Em uma pesquisa de 2009, com mais de 1.400 CIOs, realizada pela consultoria Robert Half, mais da metade dos entrevistados disseram que suas companhias proibiam o uso de redes sociais por seus funcionários. Outros 19% disseram que suas organizações limitavam o uso para fins comerciais apenas. Outro estudo, da Manpower, com 34 mil empregadores, descobriu que apenas 24% das empresas dos EUA tinha políticas formais sobre a mídia social.
"Eu não vejo o controle das redes sociais como mais uma função da TI", diz Joseph Yanoska, vice-presidente de tecnologia da American Greetings Interactive, em Cleveland. Na opnião dele, a tarefa de controlar a nova tecnologia é da área de marketing, já que é uma ferramenta para ajudar o relacionamento com os clientes."
Mas Gillin não acha que isso signifique que os CIOs devam ser menos envolvidos do que eram quando, por exemplo, as empresas passaram a adotar sistemas de ERP, há 15 anos. Mídia social "é o futuro de como as empresas irão operar, se envolver com os clientes. A TI devem ter um papel importante nesse processo."
De acordo com Michael Fauscette, analista da IDC, as ferramentas de mídia social estão se espalhando "por todos os departamentos." A empresa de pesquisa faz um levantamento semestral sobre estratégias e ferramentas de mídia social. Na primeira pesquisa, realizada três anos e meio atrás, o marketing dominava os resultados. "Foi, de longe, o departamento mais prevalente", diz Fauscette. "Agora, há uma distribuição uniforme em todos os departamentos, incluindo vendas e atendimento ao cliente."
Quando se trata de gerenciar a estratégia por trás da mídia social, no entanto, o marketing ainda dita as regras - lida com essa responsabilidade em 48% das empresas. Comunicação corporativa é o segundo, citado por 29% dos entrevistados como um dos departamentos responsável pela estratégia de mídia social (respostas múltiplas foram permitidas). Só 26% dos entrevistados reportaram que suas empresas delegam a tarefa ao pessoalo de desenvolvimento de produtos, 23% ao atendimento ao cliente, e 16% citaram vendas. Poucos citaram a equipe de TI.
Fauscette considera esta mudança um sinal de que o mercado de mídia social está amadurecendo. Significa que a tecnologia começará a se tornar parte da área de TI, especialmente no que diz respeito à segurança e suporte das ferramentas em uso. "Estamos começando a ver a TI mais envolvida, ajudando a encontrar e implementar as ferramentas certas, produzir as ferramentas e otimizar o trabalho."
De fato, as redes sociais apresentam muitos desafios relacionados com as competências da área de TI. Um relatório divulgado no início deste ano pela ISACA, uma associação de auditores de TI, listou cinco razões pelas quais as empresas devem se preocupar com a mídia social:
1. Aumento do risco de propagação de vírus e malware.
2. Potencial risco para a marca.
3. Risco de perda de controle sobre o conteúdo corporativo.
4. Falsas expectativas do cliente com o serviço de banda larga.
5. Possíveis violações de regras e regulamentos.
Mas, apesar disso, hoje menos de 1% dos help desks de TI utilizam redes sociais para dar suporte a usuários, segundo Jarod Greene, analista do Gartner. Quadro que deve mudar rápido, com as empresas dependendo cada vez mais de ferramentas de mídia social para alavancar negócios.
FONTE: CIO DIGITAL UOL
Embora reconheça que as ferramentas de mídia social são usados predominantemente para o marketing, a falta de atividade no Twitter entre um grupo de CIOs "não fazia sentido para mim", diz Gillin.
"Eram CIOs da área de saúde? Estamos sempre de cinco a 10 anos atrás", diz Ed Marx, CIO da Texas Health Recursos em Arlington, em resposta a anedota do Gillin. Marx, que se autodenomina um usuário bastante ativo no Twitter, diz: "É lamentável que os CIOs que realmente deveriam estar lá experimentando e inovando, não o façam."
Marx diz que começou a usar o Twitter dois anos e meio atrás e agora usa regularmente Facebook, LinkedIn e uma interna ferramenta de mídia social.
Em uma pesquisa de 2009, com mais de 1.400 CIOs, realizada pela consultoria Robert Half, mais da metade dos entrevistados disseram que suas companhias proibiam o uso de redes sociais por seus funcionários. Outros 19% disseram que suas organizações limitavam o uso para fins comerciais apenas. Outro estudo, da Manpower, com 34 mil empregadores, descobriu que apenas 24% das empresas dos EUA tinha políticas formais sobre a mídia social.
"Eu não vejo o controle das redes sociais como mais uma função da TI", diz Joseph Yanoska, vice-presidente de tecnologia da American Greetings Interactive, em Cleveland. Na opnião dele, a tarefa de controlar a nova tecnologia é da área de marketing, já que é uma ferramenta para ajudar o relacionamento com os clientes."
Mas Gillin não acha que isso signifique que os CIOs devam ser menos envolvidos do que eram quando, por exemplo, as empresas passaram a adotar sistemas de ERP, há 15 anos. Mídia social "é o futuro de como as empresas irão operar, se envolver com os clientes. A TI devem ter um papel importante nesse processo."
De acordo com Michael Fauscette, analista da IDC, as ferramentas de mídia social estão se espalhando "por todos os departamentos." A empresa de pesquisa faz um levantamento semestral sobre estratégias e ferramentas de mídia social. Na primeira pesquisa, realizada três anos e meio atrás, o marketing dominava os resultados. "Foi, de longe, o departamento mais prevalente", diz Fauscette. "Agora, há uma distribuição uniforme em todos os departamentos, incluindo vendas e atendimento ao cliente."
Quando se trata de gerenciar a estratégia por trás da mídia social, no entanto, o marketing ainda dita as regras - lida com essa responsabilidade em 48% das empresas. Comunicação corporativa é o segundo, citado por 29% dos entrevistados como um dos departamentos responsável pela estratégia de mídia social (respostas múltiplas foram permitidas). Só 26% dos entrevistados reportaram que suas empresas delegam a tarefa ao pessoalo de desenvolvimento de produtos, 23% ao atendimento ao cliente, e 16% citaram vendas. Poucos citaram a equipe de TI.
Fauscette considera esta mudança um sinal de que o mercado de mídia social está amadurecendo. Significa que a tecnologia começará a se tornar parte da área de TI, especialmente no que diz respeito à segurança e suporte das ferramentas em uso. "Estamos começando a ver a TI mais envolvida, ajudando a encontrar e implementar as ferramentas certas, produzir as ferramentas e otimizar o trabalho."
De fato, as redes sociais apresentam muitos desafios relacionados com as competências da área de TI. Um relatório divulgado no início deste ano pela ISACA, uma associação de auditores de TI, listou cinco razões pelas quais as empresas devem se preocupar com a mídia social:
1. Aumento do risco de propagação de vírus e malware.
2. Potencial risco para a marca.
3. Risco de perda de controle sobre o conteúdo corporativo.
4. Falsas expectativas do cliente com o serviço de banda larga.
5. Possíveis violações de regras e regulamentos.
Mas, apesar disso, hoje menos de 1% dos help desks de TI utilizam redes sociais para dar suporte a usuários, segundo Jarod Greene, analista do Gartner. Quadro que deve mudar rápido, com as empresas dependendo cada vez mais de ferramentas de mídia social para alavancar negócios.
FONTE: CIO DIGITAL UOL
terça-feira, 11 de outubro de 2011
TABELA ATUALIZADA DOS SALÁRIOS EM TI - SC
Blumenau
Cargo Mínimo(CLT) Médio(CLT) Máximo(CLT)
Analista de Sistemas
R$ 2.000,00 R$ 3.535,19 R$ 5.500,00
Analista de Suporte
R$ 1.500,00 R$ 2.932,29 R$ 5.000,00
Analista Programador
R$ 3.000,00 R$ 4.549,24 R$ 6.000,00
Consultor
R$ 3.000,00 R$ 4.018,00 R$ 5.000,00
Coordenador
R$ 4.500,00 R$ 5.685,29 R$ 8.000,00
Coordenador de projetos
R$ 4.800,00 R$ 6.108,62 R$ 8.500,00
Desenvolvedor
R$ 1.600,00 R$ 3.691,89 R$ 6.000,00
Programador
R$ 2.000,00 R$ 3.237,04 R$ 5.000,00
Técnico
R$ 1.000,00 R$ 1.601,35 R$ 3.000,00
Técnico de Suporte
R$ 1.200,00 R$ 1.864,31 R$ 3.000,00
Florianópolis
Cargo Mínimo(CLT) Médio(CLT) Máximo(CLT)
Administração Banco de Dados
R$ 2.500,00 R$ 4.910,42 R$ 7.500,00
Administrador de Redes
R$ 1.500,00 R$ 2.565,12 R$ 3.500,00
Analista de Sistemas
R$ 1.800,00 R$ 3.619,54 R$ 5.500,00
Analista de Suporte
R$ 1.000,00 R$ 1.860,00 R$ 3.500,00
Analista de Testes
R$ 1.800,00 R$ 3.272,15 R$ 4.500,00
Analista Programador
R$ 2.500,00 R$ 4.160,02 R$ 6.000,00
Comercial
R$ 1.200,00 R$ 2.485,94 R$ 5.000,00
Consultor SAP
R$ 2.700,00 R$ 5.688,89 R$ 9.500,00
Coordenador
R$ 3.000,00 R$ 4.793,02 R$ 7.000,00
Coordenador de projetos
R$ 5.000,00 R$ 6.117,05 R$ 7.800,00
Desenvolvedor
R$ 1.800,00 R$ 3.854,75 R$ 6.000,00
Gerente de Projetos
R$ 4.000,00 R$ 6.285,71 R$ 8.000,00
Programador
R$ 2.000,00 R$ 3.102,68 R$ 4.800,00
Técnico
R$ 1.000,00 R$ 1.659,06 R$ 2.500,00
Técnico de Suporte
R$ 1.000,00 R$ 1.389,74 R$ 2.000,00
Webdesigner
R$ 1.000,00 R$ 1.898,58 R$ 3.000,00
Joinville
Cargo Mínimo(CLT) Médio(CLT) Máximo(CLT)
Analista de Negocios
R$ 2.500,00 R$ 4.312,82 R$ 6.000,00
Analista de Sistemas
R$ 2.000,00 R$ 3.598,14 R$ 5.500,00
Analista de Testes
R$ 1.800,00 R$ 3.276,47 R$ 4.800,00
Comercial
R$ 1.500,00 R$ 2.983,28 R$ 5.500,00
Coordenador
R$ 3.200,00 R$ 5.968,27 R$ 9.000,00
Desenvolvedor
R$ 2.000,00 R$ 3.567,54 R$ 5.500,00
Gerente de Projetos
R$ 4.500,00 R$ 6.612,50 R$ 10.000,00
Programador
R$ 1.500,00 R$ 3.037,16 R$ 5.000,00
Técnico
R$ 1.000,00 R$ 1.433,22 R$ 2.500,00
Técnico de Suporte
R$ 1.000,00 R$ 1.573,08 R$ 2.200,00
Cargo Mínimo(CLT) Médio(CLT) Máximo(CLT)
Analista de Sistemas
R$ 2.000,00 R$ 3.535,19 R$ 5.500,00
Analista de Suporte
R$ 1.500,00 R$ 2.932,29 R$ 5.000,00
Analista Programador
R$ 3.000,00 R$ 4.549,24 R$ 6.000,00
Consultor
R$ 3.000,00 R$ 4.018,00 R$ 5.000,00
Coordenador
R$ 4.500,00 R$ 5.685,29 R$ 8.000,00
Coordenador de projetos
R$ 4.800,00 R$ 6.108,62 R$ 8.500,00
Desenvolvedor
R$ 1.600,00 R$ 3.691,89 R$ 6.000,00
Programador
R$ 2.000,00 R$ 3.237,04 R$ 5.000,00
Técnico
R$ 1.000,00 R$ 1.601,35 R$ 3.000,00
Técnico de Suporte
R$ 1.200,00 R$ 1.864,31 R$ 3.000,00
Florianópolis
Cargo Mínimo(CLT) Médio(CLT) Máximo(CLT)
Administração Banco de Dados
R$ 2.500,00 R$ 4.910,42 R$ 7.500,00
Administrador de Redes
R$ 1.500,00 R$ 2.565,12 R$ 3.500,00
Analista de Sistemas
R$ 1.800,00 R$ 3.619,54 R$ 5.500,00
Analista de Suporte
R$ 1.000,00 R$ 1.860,00 R$ 3.500,00
Analista de Testes
R$ 1.800,00 R$ 3.272,15 R$ 4.500,00
Analista Programador
R$ 2.500,00 R$ 4.160,02 R$ 6.000,00
Comercial
R$ 1.200,00 R$ 2.485,94 R$ 5.000,00
Consultor SAP
R$ 2.700,00 R$ 5.688,89 R$ 9.500,00
Coordenador
R$ 3.000,00 R$ 4.793,02 R$ 7.000,00
Coordenador de projetos
R$ 5.000,00 R$ 6.117,05 R$ 7.800,00
Desenvolvedor
R$ 1.800,00 R$ 3.854,75 R$ 6.000,00
Gerente de Projetos
R$ 4.000,00 R$ 6.285,71 R$ 8.000,00
Programador
R$ 2.000,00 R$ 3.102,68 R$ 4.800,00
Técnico
R$ 1.000,00 R$ 1.659,06 R$ 2.500,00
Técnico de Suporte
R$ 1.000,00 R$ 1.389,74 R$ 2.000,00
Webdesigner
R$ 1.000,00 R$ 1.898,58 R$ 3.000,00
Joinville
Cargo Mínimo(CLT) Médio(CLT) Máximo(CLT)
Analista de Negocios
R$ 2.500,00 R$ 4.312,82 R$ 6.000,00
Analista de Sistemas
R$ 2.000,00 R$ 3.598,14 R$ 5.500,00
Analista de Testes
R$ 1.800,00 R$ 3.276,47 R$ 4.800,00
Comercial
R$ 1.500,00 R$ 2.983,28 R$ 5.500,00
Coordenador
R$ 3.200,00 R$ 5.968,27 R$ 9.000,00
Desenvolvedor
R$ 2.000,00 R$ 3.567,54 R$ 5.500,00
Gerente de Projetos
R$ 4.500,00 R$ 6.612,50 R$ 10.000,00
Programador
R$ 1.500,00 R$ 3.037,16 R$ 5.000,00
Técnico
R$ 1.000,00 R$ 1.433,22 R$ 2.500,00
Técnico de Suporte
R$ 1.000,00 R$ 1.573,08 R$ 2.200,00
segunda-feira, 10 de outubro de 2011
Redes sociais abrem espaço para candidatos
Quase 43 milhões de brasileiros usam as redes sociais. São 25 milhões no Facebook, 13,9 milhões no Twitter e 4 milhões no Linkedin. Com um contingente como este, as redes sociais tornaram-se um espaço mais do que ideal para a busca de profissionais, com usuários descrevendo seu perfil e habilidades, opinando sobre diversos assuntos e conectados por várias horas, diariamente.
“Por meio das redes sociais quebramos a barreira da distância entre candidatos e empresa e ampliamos a possibilidade de atrair cada vez mais pessoas, de diferentes lugares e culturas, com custo praticamente zero. Além disso, os recrutadores têm acesso imediato a uma série de informações acerca dos candidatos. São dados que facilitam a identificação do melhor perfil e fortalecem a comunicação entre empresa e profissionais no mercado. Tudo isto acaba agilizando o processo de recrutamento e seleção e faz com que a empresa tenha uma maior assertividade na contratação de um profissional”, ressalta Glória Di Monaco, sócia da Navigators, agência especializada em estratégias para mídias digitais.
Se para quem busca uma colocação, as redes sociais têm se apresentado como uma excelente oportunidade, para as empresas as vantagens são muitas. “Além de divulgar vagas spot ou programas de seleção, a empresa também fortalece a imagem corporativa, ressaltando as oportunidades profissionais e aumentando o reconhecimento da marca a partir dos temas Carreiras ou Talentos. Por fim, amplia a presença corporativa nas redes sociais com conteúdos pertinentes a diversos públicos”, afirma Glória.
Algumas empresas brasileiras começam a perceber o valor das redes sociais para pesquisar profissionais e incorporam à sua comunicação a criação de estratégias para divulgação de vagas nesse ambiente. As estratégias – geralmente, página ou aba no Facebook, perfil no LinkedIn e hashtag no Twitter - permitem que a marca utilize canais com maior penetração e potencial de crescimento, que propiciam a realização de ações de comunicação integradas aos perfis de seus usuários e uma melhor mensuração.
Empresas que já possuem estratégias estruturadas de recrutamento o fazem a partir dos programas de seleção (profissionais, estagiários, trainees), treinamento e formação profissional, ou seja, o que já existe no mundo real é divulgado pelas redes com página no LinkedIn, perfil no Twitter e Facebook, além de atuação em comunidades do Orkut.
Para Glória, essa comunicação deve acontecer nas redes de forma contínua, com programação semanal de “posts” nas diversas redes e com divulgação também de fotos, vídeos e depoimentos de colaboradores. “Quanto mais diversificada e consistente for essa comunicação, mais a marca será fortalecida e mais chances terá de atrair bons candidatos para suas vagas.”
Estratégias inovadoras têm se utilizado da veiculação de vídeo chat sobre um determinado tema ou programa de recrutamento profissional. No vídeo chat um entrevistador faz a ponte entre as dúvidas dos internautas e os executivos da empresa. O vídeo chat é divulgado pelas próprias redes com indicação de data e hora. “É importante destacar que, a partir do momento que a empresa inicia a ação nas redes ela tem que, obrigatoriamente, criar um fluxo de resposta às dúvidas que chegam”, completa a especialista.
Segundo Glória, uma boa comunicação para recrutamento na web deve levar em conta a melhor linguagem para abordar os internautas em cada rede e responder no menor tempo possível, utilizando-se do conteúdo das dúvidas para criar novos temas que a empresa possa abordar. Isso também pode ser feito mapeando-se grupos de discussão no Linkedin. Outra ponta da linha é a mensuração do que gera resultado e quais são os temas de interesse do público. “O planejamento mais adequado deve contemplar ativação, fluxo de respostas e mensuração”, finaliza.
"Espionagem” nas redes
Estudo realizado pela empresa de relações públicas Eurocom Worldwide revelou que 38% das instituições acessam os perfis dos potenciais funcionários nas redes sociais. De acordo com a pesquisa, a “espionagem” tende a verificar se o candidato se enquadra no perfil exigido pela empresa.
Levantamento da companhia americana Jobvite, especializada em recrutamento online, mostrou que muitas empresas já adotaram como rotina a busca por candidatos nas redes sociais: 95% das empresas consultadas na pesquisa afirmaram utilizar o Linkedin na busca por talentos. No Brasil, o Linkedin começou a despertar a atenção dos departamentos de recursos humanos, que já utilizavam outras fontes como Facebook e Twitter.
“Por meio das redes sociais quebramos a barreira da distância entre candidatos e empresa e ampliamos a possibilidade de atrair cada vez mais pessoas, de diferentes lugares e culturas, com custo praticamente zero. Além disso, os recrutadores têm acesso imediato a uma série de informações acerca dos candidatos. São dados que facilitam a identificação do melhor perfil e fortalecem a comunicação entre empresa e profissionais no mercado. Tudo isto acaba agilizando o processo de recrutamento e seleção e faz com que a empresa tenha uma maior assertividade na contratação de um profissional”, ressalta Glória Di Monaco, sócia da Navigators, agência especializada em estratégias para mídias digitais.
Se para quem busca uma colocação, as redes sociais têm se apresentado como uma excelente oportunidade, para as empresas as vantagens são muitas. “Além de divulgar vagas spot ou programas de seleção, a empresa também fortalece a imagem corporativa, ressaltando as oportunidades profissionais e aumentando o reconhecimento da marca a partir dos temas Carreiras ou Talentos. Por fim, amplia a presença corporativa nas redes sociais com conteúdos pertinentes a diversos públicos”, afirma Glória.
Algumas empresas brasileiras começam a perceber o valor das redes sociais para pesquisar profissionais e incorporam à sua comunicação a criação de estratégias para divulgação de vagas nesse ambiente. As estratégias – geralmente, página ou aba no Facebook, perfil no LinkedIn e hashtag no Twitter - permitem que a marca utilize canais com maior penetração e potencial de crescimento, que propiciam a realização de ações de comunicação integradas aos perfis de seus usuários e uma melhor mensuração.
Empresas que já possuem estratégias estruturadas de recrutamento o fazem a partir dos programas de seleção (profissionais, estagiários, trainees), treinamento e formação profissional, ou seja, o que já existe no mundo real é divulgado pelas redes com página no LinkedIn, perfil no Twitter e Facebook, além de atuação em comunidades do Orkut.
Para Glória, essa comunicação deve acontecer nas redes de forma contínua, com programação semanal de “posts” nas diversas redes e com divulgação também de fotos, vídeos e depoimentos de colaboradores. “Quanto mais diversificada e consistente for essa comunicação, mais a marca será fortalecida e mais chances terá de atrair bons candidatos para suas vagas.”
Estratégias inovadoras têm se utilizado da veiculação de vídeo chat sobre um determinado tema ou programa de recrutamento profissional. No vídeo chat um entrevistador faz a ponte entre as dúvidas dos internautas e os executivos da empresa. O vídeo chat é divulgado pelas próprias redes com indicação de data e hora. “É importante destacar que, a partir do momento que a empresa inicia a ação nas redes ela tem que, obrigatoriamente, criar um fluxo de resposta às dúvidas que chegam”, completa a especialista.
Segundo Glória, uma boa comunicação para recrutamento na web deve levar em conta a melhor linguagem para abordar os internautas em cada rede e responder no menor tempo possível, utilizando-se do conteúdo das dúvidas para criar novos temas que a empresa possa abordar. Isso também pode ser feito mapeando-se grupos de discussão no Linkedin. Outra ponta da linha é a mensuração do que gera resultado e quais são os temas de interesse do público. “O planejamento mais adequado deve contemplar ativação, fluxo de respostas e mensuração”, finaliza.
"Espionagem” nas redes
Estudo realizado pela empresa de relações públicas Eurocom Worldwide revelou que 38% das instituições acessam os perfis dos potenciais funcionários nas redes sociais. De acordo com a pesquisa, a “espionagem” tende a verificar se o candidato se enquadra no perfil exigido pela empresa.
Levantamento da companhia americana Jobvite, especializada em recrutamento online, mostrou que muitas empresas já adotaram como rotina a busca por candidatos nas redes sociais: 95% das empresas consultadas na pesquisa afirmaram utilizar o Linkedin na busca por talentos. No Brasil, o Linkedin começou a despertar a atenção dos departamentos de recursos humanos, que já utilizavam outras fontes como Facebook e Twitter.
quarta-feira, 5 de outubro de 2011
Governança de TI: a engrenagem do gigante Bradesco
Para Laércio Albino Cezar, vice-presidente executivo de TI do banco, hoje, a complexidade da instituição é gerida de maneira simples e com maestria graças ao desenho inovador de gestão.
Como gerir TI em uma estrutura departamental de grande porte, que tem a missão de atender prontamente mais de 23 milhões de clientes? São variadas áreas de negócios com alta demanda, pressionando a TI para viabilizar projetos e colocá-los em prática à frente da concorrência. Segundo Laércio Albino Cezar, vice-presidente executivo do Bradesco, o segredo mora no desenho da gestão de TI, apoiada especialmente no Departamento de Tecnologia e Negócios, criado há dez anos.
Nesta entrevista, ele descreve a arquitetura de TI, composta por mais de 3 mil funcionários, e conta como ela atua em linha com os objetivos de negócios da instituição. “É como uma orquestra. Todos têm de tocar afinados”, diz.
CIO – Como é o desenho da estrutura de negócios do Bradesco?
Laércio Albino Cezar – Os departamentos são estruturados e preparados para atender às necessidades de negócios e com muita especialização. Temos áreas que cuidam exclusivamente de financiamentos, crédito, TI, cartões, empréstimos, vendas, promoções etc. Então, estamos estruturados por áreas de negócios. E a área de TI está inserida no contexto de retaguarda, de área mais técnica, mas com forte inclinação para negócios, porque ela tem de entender de negócios.
Quando falamos de estrutura departamental dá a impressão de individualidade, de que cada um atira para um lado. Isso aqui no Bradesco não é verdade. Temos um processo de diretoria em que cada setor se relaciona com a diretoria executiva da instituição. É um processo ao mesmo tempo vertical e horizontal.
Um diretor-executivo responde por uma a três áreas. E todos sentam-se lado a lado. Portanto, por meio de um mecanismo colegiado na diretoria, acaba se estabelecendo uma sintonia fina entre todas as áreas, sejam elas técnicas, de negócios, de retaguarda ou de serviços. As áreas se integram como um Lego.
CIO - Como TI é integrada nessa arquitetura?
Cezar – O banco tem uma área de Governança Corporativa, que está diretamente ligada ao Conselho Executivo, ou seja, ao board. Já a área de Governança de TI é vinculada estritamente à área de TI e está diretamente subordinada à vice-presidência executiva de TI. Portanto, ela tem de enxergar a TI no todo e prestar contas ao board. Isso porque ela captura todas as iniciativas, avalia e observa o que acontece em tecnologia. Dessa forma, é firmado um elo, por meio do vice-presidente executivo de TI, estabelecendo um vínculo com a diretoria, visto que o VP participa da diretoria executiva [que é o colegiado], que integra os vice-presidentes, diretores e conselho do banco.
Portanto, tudo afunila para um Comitê Executivo de Diretoria, que está permanentemente olhando para todo o banco.
CIO – A proximidade com o Conselho Executivo facilita o trabalho da TI?
Cezar – Esse alinhamento com o Conselho Executivo do banco, que reúne vicepresidentes, diretores-executivos e o presidente, pode parecer trivial, mas é fundamental para a integração e a definição de estratégias. Essa arquitetura forma, de fato, uma unidade. O modelo de diretoria é fortalecido por Comitês Executivos, de variadas áreas como Tesouraria e Crédito.
A TI também possui um comitê. E quando se fala em Comitê de TI, assim como os outros, é importante destacar que ele não é formado apenas por diretores da área técnica, também há a presença de diretores de outras áreas de negócios do banco nesse grupo. Bem como diretores de TI participam de outros comitês. Justo para proporcionar essa integração. Sendo assim, forma-se uma cadeia de conhecimentos, em que é possível a troca de experiências, de informações. Os comitês ganham a facilidade de decidir em relação às várias áreas de atuação do banco. Eles são multifuncionais e multidisciplinares.
CIO – Como atua o Comitê de TI?
Cezar – O Comitê de TI reúne-se semanalmente. Ele aprecia os projetos, oferece status para todas as áreas do banco sobre o andamento e a evolução de cada projeto. Discute novas iniciativas para verificar se, de fato, são coerentes, se devem seguir em frente ou não. Além disso, tem a missão de prestar contas das atividades de tecnologia, tornando transparente e do conhecimento de todos o que acontece com a tecnologia no Bradesco. E quando há necessidade de mudanças, seja de infraestrutura ou operacional, exibe as possibilidades oferecidas para os negócios. Também identifica e apresenta qualquer tipo de incidente que possa vir a perturbar o atendimento ao cliente.
Ele expõe de maneira transparente para todos como a tecnologia se comporta. Dessa maneira, todos do banco têm absoluta noção do que acontece em TI. Aprecia tudo o que deve ser aplicado de novidade e o que está sendo desenvolvido. Tem a obrigação de anunciar qualquer novidade de maneira pública para o banco, para que todos conheçam o que está acontecendo.
CIO – Como é o desenho da área de TI do Bradesco?
Cezar – A área de TI do Bradesco possui 3,4 mil funcionários. Por ser grande, exigiu uma departamentalização. Ou seja, teve de ser quebrada em áreas específicas de atividades como: Desenvolvimento de Sistemas, Produção, Serviços, Inovação Tecnológica, Negócios e Governança.
Uma característica importante e diferenciada no desenho da TI é a chamada DTN [Departamento de Tecnologia e Negócios]. Ela foi criada há dez anos [uma novidade na época, nenhuma instituição financeira tinha] e abriga um conjunto de pessoas especializadas em tecnologia e também em negócios. Costumo dizer que são profissionais bilíngues, que falam duas importantes línguas: a de tecnologia e a de negócios. Essas pessoas fazem o relacionamento da área de tecnologia com a de negócios. Elas garantem a qualidade de entrega da TI.
A DTN faz o gerenciamento de todas as demandas das áreas de negócios. Também captura as oportunidades nas fontes. Estando junto às áreas de negócios e simultaneamente nas de TI, ela tem a oportunidade de captar as necessidades do momento e rapidamente agir junto à tecnologia para o atendimento. E assim entrega as propostas para a Produção e Desenvolvimento.
Ela é extremamente importante. É como se fosse um balcão para que as áreas de negócios possam se debruçar sobre ele e realizar pedidos e acompanhá-los. Ou seja, tem seus vendedores alocados em cada um dos compradores [áreas de negócios]. Essa interface facilita bastante.
CIO – A DTN então é o pulo do gato da gestão de TI do Bradesco?
Cezar – Exatamente. A chave é ter uma área que atue sem ser demasiadamente TI ou negócio, mas sendo TI e negócio. Ela surgiu de uma necessidade do banco, gerada por um problema em um de nossos sistemas na Bahia. Conversamos com as áreas envolvidas na ocasião e perguntamos: Por que isso está dessa forma? Responderam que estavam conversando com uma unidade da área de tecnologia que se chamava Grupo no X. E aquilo nos chamou a atenção. Mas como Grupo no X?
As pessoas devem ter nome, endereço e CPF! Não pode ser aleatório e sim uma área específica que entenda o seu problema. Identificamos ali uma oportunidade de ter um profissional de negócios dentro da tecnologia [com conhecimento de tecnologia, evidentemente]. Daí surgiu a DTN. Ela alivia brutalmente a complexidade do gerenciamento e resolve muito rápido as necessidades de negócios. As pessoas que trabalham nessa área estão diretamente envolvidas nos negócios, muito especialmente por meio dos comitês, que já citei, visto que eles abrigam representantes de todas as áreas de negócios.
Quando acontece alguma reunião no banco, sempre está presente alguém dessa área. Quando surge uma ideia, que vira uma necessidade, já está capturado ali como resolver a questão sob o ponto de vista de tecnologia. Afinal, o banco não anda sem tecnologia. Nenhuma empresa anda sem tecnologia. Nenhum negócio sobrevive hoje sem um aporte tecnológico.
CIO – Como a TI gerencia as demandas das áreas de negócios?
Cezar – A demanda no banco é muito significativa. Surgem diariamente milhares de necessidades, que vão desde as pequenas, como a simples alteração de um relatório até algo grande como substituir um sistema que esteja defasado tecnologicamente e já não está atendendo às atuais necessidades. A DTN ajuda nesse gerenciamento. Ela é incumbida de mapear as necessidades para cada área de negócio. Identifica o que é necessário e produz os documentos que serão interpretados pela tecnologia e traduzidos, portanto, em sistemas. Como as demandas são muitas, variadas e extensas, essa área disciplina também a priorização de acordo com a importância de cada uma e se a necessidade é emergente ou não.
Por exemplo, uma determinação legal anunciada pelo governo para entrar em vigência em data estabelecida, recebida pela área de crédito imobiliário. Nesse caso, ela passa a frente na fila das demandas. Essa é a chamada demanda regulamentar de governo e, portanto, ganha prioridade em razão da urgência em ser implementada.
Ou se um serviço é importante para ser colocado à disposição do cliente, porque vai gerar economia de custo, ou entrar em processo de concorrência de mercado e é importante para o banco estar presente, são motivos levam um projeto a ser priorizado.
CIO – Como a DTN decide a entrega com as áreas de negócio?
Cezar – A DTN faz essa disciplina, discutindo com cada área à exaustão, antes de tomar a decisão. Ela não é soberana para tomar essa decisão, mas é a que faz a comunicação e a priorização de acordo com os interesses de cada área de negócio. Quem decide em última instância são as áreas de negócios. Elas têm a palavra final.
A TI obedece aos critérios e às priorizações que os negócios definem. Contudo, vale novamente ressaltar, sem ser submissa na condução do seu trabalho. Há uma perfeita harmonia e aí se estabelece o que se chama de alinhamento entre TI e negócios, de fato. Tudo isso por meio do exercício da captura de oportunidades, do atendimento a demandas, das discussões sobre priorização, orçamentos etc. Sobre tudo isso paira a Governança de TI. Ela garante o exercício de toda essa mecânica de maneira harmônica e adequada e dizendo ao board: “o relógio está funcionando direitinho”. Esse balcão chamado DTN é assessor, advogado, consultor... É a chave do bom funcionamento dessa interlocução.
CIO – Qual é o maior desafio na gestão de TI no Bradesco?
Cezar – A Governança de TI transcende todos os departamentos de tecnologia e acompanha e monitora o cumprimento das políticas de tecnologia. Ela também acompanha os indicadores para garantir que a tecnologia seja eficiente nas suas realizações, na produção e no desenvolvimento. Então, lidar com o grande volume da demanda das áreas de negócios é o grande desafio. E a DTN, como já disse, é que cuida desse desafio e se esforça diariamente para vencê-lo. Por isso, é muito importante. E ela só tem 270 funcionários.
Não é pouco, mas comparada às áreas de Desenvolvimento de Sistemas, que tem 1,1 mil, e com a de Processamento, que tem o mesmo contingente, é pequena dentro dessa estrutura. A nossa demanda de negócios é muito pesada e esse trabalho é delicado. Mas estamos indo muito bem graças a atuação da DTN que une os mundos de TI e negócios com maestria. Outro grande desafio da gestão de TI é lidar com a ansiedade das áreas de negócios. Elas sempre têm muita ansiedade de colocar na rua os produtos que desejam, oriundos das ideias que desenvolvem.
Mas existem também os tecnológicos, também de responsabilidade da TI. Um deles é prover o banco da melhor tecnologia para que ele saia à frente no mercado. E isso tem ligação direta em manter a altíssima disponibilidade dos sistemas nas áreas de Produção e Processamento para que o cliente não sofra problemas no dia a dia com paralisações sistêmicas. São milhares de pessoas que dependem da nossa tecnologia para realizar seus negócios. Ela não pode falhar. A nossa governança é onipresente, olhando, acompanhando, monitorando e ao mesmo tempo verificando se as políticas estão sendo cumpridas, dando suporte à vice-presidência de tecnologia do banco.
CIO – Como você avalia o trabalho da Governança de TI?
Cezar – É como um time de futebol. Se cada um jogar bem, de acordo com as exigências de suas posições, tudo funcionará bem. É assim por aqui. Posso dizer que com toda a grandiosidade da estrutura de um banco do porte e importância do Bradesco, trata-se, hoje, de uma complexidade simples de ser gerida, dado o desenho organizacional adotado. Há uma grande complexidade, inerente ao tamanho da organização e suas necessidades tecnológicas que também não são pequenas.
Os nossos números são gigantescos. Estamos falando de mais de 200 milhões de processamentos de transações por dia [em média, pois há dias em que o processamento bate a marca de 320 milhões transações]. Mais de 23,5 milhões de clientes. Presença no Brasil inteiro, em todos os municípios. Mais de 32,7 mil máquinas de autoatendimento. Uma rede de comunicação de dados imensa, maior do que muitas que operam com essa atividade fim. Contudo, funcionamos de maneira harmônica porque nosso sucesso mora nesse desenho que possibilita extrair o máximo, de maneira rápida e eficiente, dessa integração TI e negócios.
By CIO Digital
Como gerir TI em uma estrutura departamental de grande porte, que tem a missão de atender prontamente mais de 23 milhões de clientes? São variadas áreas de negócios com alta demanda, pressionando a TI para viabilizar projetos e colocá-los em prática à frente da concorrência. Segundo Laércio Albino Cezar, vice-presidente executivo do Bradesco, o segredo mora no desenho da gestão de TI, apoiada especialmente no Departamento de Tecnologia e Negócios, criado há dez anos.
Nesta entrevista, ele descreve a arquitetura de TI, composta por mais de 3 mil funcionários, e conta como ela atua em linha com os objetivos de negócios da instituição. “É como uma orquestra. Todos têm de tocar afinados”, diz.
CIO – Como é o desenho da estrutura de negócios do Bradesco?
Laércio Albino Cezar – Os departamentos são estruturados e preparados para atender às necessidades de negócios e com muita especialização. Temos áreas que cuidam exclusivamente de financiamentos, crédito, TI, cartões, empréstimos, vendas, promoções etc. Então, estamos estruturados por áreas de negócios. E a área de TI está inserida no contexto de retaguarda, de área mais técnica, mas com forte inclinação para negócios, porque ela tem de entender de negócios.
Quando falamos de estrutura departamental dá a impressão de individualidade, de que cada um atira para um lado. Isso aqui no Bradesco não é verdade. Temos um processo de diretoria em que cada setor se relaciona com a diretoria executiva da instituição. É um processo ao mesmo tempo vertical e horizontal.
Um diretor-executivo responde por uma a três áreas. E todos sentam-se lado a lado. Portanto, por meio de um mecanismo colegiado na diretoria, acaba se estabelecendo uma sintonia fina entre todas as áreas, sejam elas técnicas, de negócios, de retaguarda ou de serviços. As áreas se integram como um Lego.
CIO - Como TI é integrada nessa arquitetura?
Cezar – O banco tem uma área de Governança Corporativa, que está diretamente ligada ao Conselho Executivo, ou seja, ao board. Já a área de Governança de TI é vinculada estritamente à área de TI e está diretamente subordinada à vice-presidência executiva de TI. Portanto, ela tem de enxergar a TI no todo e prestar contas ao board. Isso porque ela captura todas as iniciativas, avalia e observa o que acontece em tecnologia. Dessa forma, é firmado um elo, por meio do vice-presidente executivo de TI, estabelecendo um vínculo com a diretoria, visto que o VP participa da diretoria executiva [que é o colegiado], que integra os vice-presidentes, diretores e conselho do banco.
Portanto, tudo afunila para um Comitê Executivo de Diretoria, que está permanentemente olhando para todo o banco.
CIO – A proximidade com o Conselho Executivo facilita o trabalho da TI?
Cezar – Esse alinhamento com o Conselho Executivo do banco, que reúne vicepresidentes, diretores-executivos e o presidente, pode parecer trivial, mas é fundamental para a integração e a definição de estratégias. Essa arquitetura forma, de fato, uma unidade. O modelo de diretoria é fortalecido por Comitês Executivos, de variadas áreas como Tesouraria e Crédito.
A TI também possui um comitê. E quando se fala em Comitê de TI, assim como os outros, é importante destacar que ele não é formado apenas por diretores da área técnica, também há a presença de diretores de outras áreas de negócios do banco nesse grupo. Bem como diretores de TI participam de outros comitês. Justo para proporcionar essa integração. Sendo assim, forma-se uma cadeia de conhecimentos, em que é possível a troca de experiências, de informações. Os comitês ganham a facilidade de decidir em relação às várias áreas de atuação do banco. Eles são multifuncionais e multidisciplinares.
CIO – Como atua o Comitê de TI?
Cezar – O Comitê de TI reúne-se semanalmente. Ele aprecia os projetos, oferece status para todas as áreas do banco sobre o andamento e a evolução de cada projeto. Discute novas iniciativas para verificar se, de fato, são coerentes, se devem seguir em frente ou não. Além disso, tem a missão de prestar contas das atividades de tecnologia, tornando transparente e do conhecimento de todos o que acontece com a tecnologia no Bradesco. E quando há necessidade de mudanças, seja de infraestrutura ou operacional, exibe as possibilidades oferecidas para os negócios. Também identifica e apresenta qualquer tipo de incidente que possa vir a perturbar o atendimento ao cliente.
Ele expõe de maneira transparente para todos como a tecnologia se comporta. Dessa maneira, todos do banco têm absoluta noção do que acontece em TI. Aprecia tudo o que deve ser aplicado de novidade e o que está sendo desenvolvido. Tem a obrigação de anunciar qualquer novidade de maneira pública para o banco, para que todos conheçam o que está acontecendo.
CIO – Como é o desenho da área de TI do Bradesco?
Cezar – A área de TI do Bradesco possui 3,4 mil funcionários. Por ser grande, exigiu uma departamentalização. Ou seja, teve de ser quebrada em áreas específicas de atividades como: Desenvolvimento de Sistemas, Produção, Serviços, Inovação Tecnológica, Negócios e Governança.
Uma característica importante e diferenciada no desenho da TI é a chamada DTN [Departamento de Tecnologia e Negócios]. Ela foi criada há dez anos [uma novidade na época, nenhuma instituição financeira tinha] e abriga um conjunto de pessoas especializadas em tecnologia e também em negócios. Costumo dizer que são profissionais bilíngues, que falam duas importantes línguas: a de tecnologia e a de negócios. Essas pessoas fazem o relacionamento da área de tecnologia com a de negócios. Elas garantem a qualidade de entrega da TI.
A DTN faz o gerenciamento de todas as demandas das áreas de negócios. Também captura as oportunidades nas fontes. Estando junto às áreas de negócios e simultaneamente nas de TI, ela tem a oportunidade de captar as necessidades do momento e rapidamente agir junto à tecnologia para o atendimento. E assim entrega as propostas para a Produção e Desenvolvimento.
Ela é extremamente importante. É como se fosse um balcão para que as áreas de negócios possam se debruçar sobre ele e realizar pedidos e acompanhá-los. Ou seja, tem seus vendedores alocados em cada um dos compradores [áreas de negócios]. Essa interface facilita bastante.
CIO – A DTN então é o pulo do gato da gestão de TI do Bradesco?
Cezar – Exatamente. A chave é ter uma área que atue sem ser demasiadamente TI ou negócio, mas sendo TI e negócio. Ela surgiu de uma necessidade do banco, gerada por um problema em um de nossos sistemas na Bahia. Conversamos com as áreas envolvidas na ocasião e perguntamos: Por que isso está dessa forma? Responderam que estavam conversando com uma unidade da área de tecnologia que se chamava Grupo no X. E aquilo nos chamou a atenção. Mas como Grupo no X?
As pessoas devem ter nome, endereço e CPF! Não pode ser aleatório e sim uma área específica que entenda o seu problema. Identificamos ali uma oportunidade de ter um profissional de negócios dentro da tecnologia [com conhecimento de tecnologia, evidentemente]. Daí surgiu a DTN. Ela alivia brutalmente a complexidade do gerenciamento e resolve muito rápido as necessidades de negócios. As pessoas que trabalham nessa área estão diretamente envolvidas nos negócios, muito especialmente por meio dos comitês, que já citei, visto que eles abrigam representantes de todas as áreas de negócios.
Quando acontece alguma reunião no banco, sempre está presente alguém dessa área. Quando surge uma ideia, que vira uma necessidade, já está capturado ali como resolver a questão sob o ponto de vista de tecnologia. Afinal, o banco não anda sem tecnologia. Nenhuma empresa anda sem tecnologia. Nenhum negócio sobrevive hoje sem um aporte tecnológico.
CIO – Como a TI gerencia as demandas das áreas de negócios?
Cezar – A demanda no banco é muito significativa. Surgem diariamente milhares de necessidades, que vão desde as pequenas, como a simples alteração de um relatório até algo grande como substituir um sistema que esteja defasado tecnologicamente e já não está atendendo às atuais necessidades. A DTN ajuda nesse gerenciamento. Ela é incumbida de mapear as necessidades para cada área de negócio. Identifica o que é necessário e produz os documentos que serão interpretados pela tecnologia e traduzidos, portanto, em sistemas. Como as demandas são muitas, variadas e extensas, essa área disciplina também a priorização de acordo com a importância de cada uma e se a necessidade é emergente ou não.
Por exemplo, uma determinação legal anunciada pelo governo para entrar em vigência em data estabelecida, recebida pela área de crédito imobiliário. Nesse caso, ela passa a frente na fila das demandas. Essa é a chamada demanda regulamentar de governo e, portanto, ganha prioridade em razão da urgência em ser implementada.
Ou se um serviço é importante para ser colocado à disposição do cliente, porque vai gerar economia de custo, ou entrar em processo de concorrência de mercado e é importante para o banco estar presente, são motivos levam um projeto a ser priorizado.
CIO – Como a DTN decide a entrega com as áreas de negócio?
Cezar – A DTN faz essa disciplina, discutindo com cada área à exaustão, antes de tomar a decisão. Ela não é soberana para tomar essa decisão, mas é a que faz a comunicação e a priorização de acordo com os interesses de cada área de negócio. Quem decide em última instância são as áreas de negócios. Elas têm a palavra final.
A TI obedece aos critérios e às priorizações que os negócios definem. Contudo, vale novamente ressaltar, sem ser submissa na condução do seu trabalho. Há uma perfeita harmonia e aí se estabelece o que se chama de alinhamento entre TI e negócios, de fato. Tudo isso por meio do exercício da captura de oportunidades, do atendimento a demandas, das discussões sobre priorização, orçamentos etc. Sobre tudo isso paira a Governança de TI. Ela garante o exercício de toda essa mecânica de maneira harmônica e adequada e dizendo ao board: “o relógio está funcionando direitinho”. Esse balcão chamado DTN é assessor, advogado, consultor... É a chave do bom funcionamento dessa interlocução.
CIO – Qual é o maior desafio na gestão de TI no Bradesco?
Cezar – A Governança de TI transcende todos os departamentos de tecnologia e acompanha e monitora o cumprimento das políticas de tecnologia. Ela também acompanha os indicadores para garantir que a tecnologia seja eficiente nas suas realizações, na produção e no desenvolvimento. Então, lidar com o grande volume da demanda das áreas de negócios é o grande desafio. E a DTN, como já disse, é que cuida desse desafio e se esforça diariamente para vencê-lo. Por isso, é muito importante. E ela só tem 270 funcionários.
Não é pouco, mas comparada às áreas de Desenvolvimento de Sistemas, que tem 1,1 mil, e com a de Processamento, que tem o mesmo contingente, é pequena dentro dessa estrutura. A nossa demanda de negócios é muito pesada e esse trabalho é delicado. Mas estamos indo muito bem graças a atuação da DTN que une os mundos de TI e negócios com maestria. Outro grande desafio da gestão de TI é lidar com a ansiedade das áreas de negócios. Elas sempre têm muita ansiedade de colocar na rua os produtos que desejam, oriundos das ideias que desenvolvem.
Mas existem também os tecnológicos, também de responsabilidade da TI. Um deles é prover o banco da melhor tecnologia para que ele saia à frente no mercado. E isso tem ligação direta em manter a altíssima disponibilidade dos sistemas nas áreas de Produção e Processamento para que o cliente não sofra problemas no dia a dia com paralisações sistêmicas. São milhares de pessoas que dependem da nossa tecnologia para realizar seus negócios. Ela não pode falhar. A nossa governança é onipresente, olhando, acompanhando, monitorando e ao mesmo tempo verificando se as políticas estão sendo cumpridas, dando suporte à vice-presidência de tecnologia do banco.
CIO – Como você avalia o trabalho da Governança de TI?
Cezar – É como um time de futebol. Se cada um jogar bem, de acordo com as exigências de suas posições, tudo funcionará bem. É assim por aqui. Posso dizer que com toda a grandiosidade da estrutura de um banco do porte e importância do Bradesco, trata-se, hoje, de uma complexidade simples de ser gerida, dado o desenho organizacional adotado. Há uma grande complexidade, inerente ao tamanho da organização e suas necessidades tecnológicas que também não são pequenas.
Os nossos números são gigantescos. Estamos falando de mais de 200 milhões de processamentos de transações por dia [em média, pois há dias em que o processamento bate a marca de 320 milhões transações]. Mais de 23,5 milhões de clientes. Presença no Brasil inteiro, em todos os municípios. Mais de 32,7 mil máquinas de autoatendimento. Uma rede de comunicação de dados imensa, maior do que muitas que operam com essa atividade fim. Contudo, funcionamos de maneira harmônica porque nosso sucesso mora nesse desenho que possibilita extrair o máximo, de maneira rápida e eficiente, dessa integração TI e negócios.
By CIO Digital
terça-feira, 4 de outubro de 2011
"Criminal compliance" também se aplica às empresas de TI
As empresas de TI não estão livres da adoção de políticas destinadas às boa práticas empresariais como forma de diminuição de riscos nos seus negócios. E os seus donos, os quais normalmente assumem responsabilidades que deveriam ser delegadas para terceiros, terão que se preocupar doravante com o problema, pois começa a ser difundida no país uma nova área do Direito Penal e Empresarial bastante conhecida lá fora, sobretudo nos EUA,denominada: "Criminal Compliance".
No Brasil, por enquanto, essa nova modalidade vem sendo aplicada no sistema financeiro nacional, tal como se originou em solo norte-americano. Mas já há casos envolvendo empresas de Tecnologia. Pirataria de Software, por exemplo, seria um dos casos que vem sendo trabalhado pelo escritório da advogada Carla Rahal Benedetti.
Ela acredita que o "compliance" - facilmente aplicado hoje nas empresas de tecnologia - também poderá entrar na agenda jurídica brasileira, em julgamentos cada vez mais complicados, sob as responsabilidades de sócios e funcionários na conduta ética das empresas.
A advogada Carla Rahal concedeu uma entrevista à CDTV do portal Convergência Digital, na qual ela explica o que é o "criminal compliance" e quais são as implicações no setor de TI.
http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=sFenAeyNdkc
By convergência digital
No Brasil, por enquanto, essa nova modalidade vem sendo aplicada no sistema financeiro nacional, tal como se originou em solo norte-americano. Mas já há casos envolvendo empresas de Tecnologia. Pirataria de Software, por exemplo, seria um dos casos que vem sendo trabalhado pelo escritório da advogada Carla Rahal Benedetti.
Ela acredita que o "compliance" - facilmente aplicado hoje nas empresas de tecnologia - também poderá entrar na agenda jurídica brasileira, em julgamentos cada vez mais complicados, sob as responsabilidades de sócios e funcionários na conduta ética das empresas.
A advogada Carla Rahal concedeu uma entrevista à CDTV do portal Convergência Digital, na qual ela explica o que é o "criminal compliance" e quais são as implicações no setor de TI.
http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=sFenAeyNdkc
By convergência digital
segunda-feira, 3 de outubro de 2011
Marketing de Relacionamentos para TI: GERENTE DE RELACIONAMENTO DE TECNOLOGIA DA INFORMA...
Marketing de Relacionamentos para TI: GERENTE DE RELACIONAMENTO DE TECNOLOGIA DA INFORMA...: Sempre que um novo cargo ou função surge no mercado de trabalho, normalmente causado pelos avanços dos processos de gestão, aprimoramento da...
GERENTE DE RELACIONAMENTO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Sempre que um novo cargo ou função surge no mercado de trabalho, normalmente causado pelos avanços dos processos de gestão, aprimoramento da governança corporativa ou surgimento de novas tecnologias, a primeira pergunta que surge é: qual a necessidade deste novo cargo ou função nas organizações?
Certamente na área de tecnologia da informação (TI) é onde surgiram mais funções nos últimos vinte anos e foi assim que ocorreu quando surgiram os primeiros analistas de sistemas, programadores, suportes, e outros cargos. Depois surgiram os CIOs, os líderes de TI, os coordenadores de TI, os Web Design e muitos outros. Todos eles já consolidados no mercado de trabalho e certamente alguns cargos até já surgiram e desapareceram do mundo da informática nestes últimos 60 anos.
Mas nosso assunto é Gerente de Relacionamento de Tecnologia da Informação. Este é um cargo relativamente recente, ainda restrito a grandes organizações, mas que está tendo uma importância transcedental para os processos de reconversão de sistemas, implantação de ERPs, mudanças radicais nos conceitos de TI nas organizações e ajuste do planejamento estratégico de TI com o plano de negócios da empresa.
Até alguns anos atrás, diríamos que até o surgimento do conceito de ERP, a área de TI das organizações, mais conhecida como CPD, era dona absoluta dos sistemas, uma caixa preta bem escura e impenetrável para os mortais, no caso os usuários dos sistemas. O que o CPD decidia, a administração cumpria. Numa ocasião vivenciei um caso hilariante num cliente: o gerente do CPD, após negociar sucessivos aumentos de salários com o Diretor da empresa e sempre sendo atendido, pois era uma pessoa imprescindível para a organização, pediu também um carro como gratificação. Qual o carro que você quer? disse-lhe o Diretor. Um carro médio, disse-lhe modestamente o gerente. Vou de dar uma caminhonete bem robusta, disse-lhe o Diretor, pois em caso de teres um acidente a possibilidade de morreres é bem menor. Foi o sinal que o Diretor teve para buscar um substituto para este Gerente. A empresa estava nas mãos dele. Esta história real, certamente passou-se em centenas ou até milhares de organizações no mundo inteiro. Foi uma época que passou, felizmente.
Os sistemas abertos, os bancos de dados, os sistemas voltados aos usuários, foram o formato mais adotado pelas organizações nos últimos vinte anos, mas ainda estamos diante de cenários ainda perversos para o desenvolvimento dos negócios.
A distância que ainda temos entre o planejamento estratégico ou o plano de negócios das empresas e o planejamento estratégico da área de TI é ainda enorme.
Indiscutivelmente a informática, mediante a adoção de sistemas integrados, vem tendo uma importância fundamental para a possibilidade de crescimento das empresas. Sistemas informatizados possibilitando a ampla integração das áreas operacionais de uma empresa (vendas, compras, estoques e produção, financeiro -tesouraria, contas a receber, contas a pagar, fluxo de caixa, contabilidade, recursos humanos, patrimônio, orçamento, e outros, tornaram-se de tal forma indispensáveis para o crescimento sustentado de uma organização. Chegamos ao ponto de poder afirmar que a tecnologia da informação está sendo um dos diferenciais entre as organizações que crescem e as organizações que ficam estagnadas ou ficam para trás.
Temos a convicção de que a tecnologia da informação, os recursos intelectuais, a qualidade dos produtos e a inovação tecnológica aplicada à produção, logística e pesquisa e desenvolvimento são os fatores diferenciais entre a organização de sucesso e a organização que parou no tempo.
O mundo globalizado determina um novo campo de competição e a TI, em todos os seus campos de influência, determina o diferencial entre os competidores.
A TI por si só não gera os lucros que permitem o crescimento das empresas, mas é instrumento fundamental para propiciar informação, de toda a natureza e em todos os estágios dos processos das operações de uma empresa.
O surgimento dos CIOs foi um fator determinante para dar aos sistemas de informação com o uso da informática a importante devida dentro das organizações. A função do CIO permitiu que mundo dos CPDs, as caixas pretas, implodissem, e o relacionamento da área de TI com toda a organização melhorou muito. O ambiente ficou outro, e o usuário da informação passou a ser chamado para participar no desenvolvimento de novos sistemas, suas necessidades começaram a ser desenvolvidas e disponibilizadas, e com isto as organizações cresceram.
Todavia, estamos vivendo novos tempos e a quase totalidade das grandes organizações já migrou para os sistemas ERPs, adquiridos de empresas de TI ou desenvolvidos internamente, com equipe própria ou terceirizando o desenvolvimento de alguns sistemas e serviços. As médias e pequenas empresas ainda estão vivenciando estas experiências, mais ainda assim, são muitas que, dentro de seu porte de operações, já atingiu etapa importante de desenvolvimento de sistemas integrados e com base consistente de informação para a tomada de decisões.
Estamos caminhando para novos cenários como a virtualização, o “cloud computing”, que são novos conceitos, novas estruturas de sistemas e novos desafios para o CIOs e suas equipes. Como partir para novos cenários se não temos segurança naquilo que temos em casa, perguntam-se os CIOs e suas equipes. Como vender estas idéias para o restante da organização, onde o processo de governança corporativa dá mais força aos Conselhos de Administração, exige desses uma participação pró-ativa, mais envolvente, mais responsável e mais questionadora. Como dar segurança aos usuários, hoje já partícipes do processo decisório em termos de TI?
Não podemos esquecer que muitos dos cenários que as empresas estão vivenciando ainda estão em desenvolvimento sistemas mistos, onde parte está integrada e parte funciona como sistemas próprios, isolados, e que só são integrados mediante a interferência da área de TI e dos usuários, com altos riscos, linguagens diferentes, metodologias de desenvolvimento diferentes e avaliação de riscos restrita a determinados estágios dos sistemas.
Precisamos, cada vez mais, gerenciar estes cenários.
Para tanto, o mercado da tecnologia da informação criou uma nova função: o Gerente de Relacionamento de TI.
Qual a razão da criação desta função dentro das organizações?
A razão principal é a falta total de integração entre o plano de negócios e o planejamento estratégico da organização com o planejamento estratégico de TI. Na grande maioria das organizações isto não acontece. Falam línguas diferentes. Ou pior, não se falam.
Numa empresa onde não tem um diretor envolvido diretamente com o processo de TI, estes cenários são ainda mais freqüentes.
Ou seja, as organizações precisam de alguém ou uma pequena equipe com a liderança de alguém que assuma esta função: gerenciar o relacionamento entre a área de TI e os usuários, aí incluída a alta administração (Conselho de Administração, Diretoria, Comitê de Auditoria).
Qual o perfil deste profissional? Destacamos algumas qualificações fundamentais para o exercício do cargo:
a) conhecimento do negócio da organização, seu plano de negócio, seu planejamento estratégico e o planejamento estratégico de TI;
b) ter alguma vivência da área de TI para facilitar a comunicação;
c) ter habilidades no relacionamento entre pessoas;
d) ter capacidade de organização para sistematizar as ações.
Não há cursos em nossas universidades visando formar CIOs ou Gerentes de Relacionamento de forma proliferada. Talvez tenhamos umas duas ou três Universidades que começaram a desenvolver alguma coisa a respeito.
Da mesma forma como nasceram os Gerentes de Relacionamentos com Investidores, hoje comum em várias companhias abertas, como forma de dar mais suporte aos Diretores de Relacionamento com Investidores, este um cargo exigido para as companhias abertas, o Gerente de Relacionamento de TI também evoluirá pelo processo de amadurecimento na função, ganhando experiência com as situações vivenciadas, buscando a credibilidade entre as partes mais por suas habilidade pessoais de relacionamento, do que pelos seus conhecimentos técnicos de TI.
Quais são as funções do Gerente de Relacionamento de TI?
Podemos destacar as principais funções:
a) identificar as necessidades dos usuários, analisar prioridades, discutir com a área de TI e apresentar recomendações, construindo bases para sua implantação;
b) avaliar permanentemente o desenvolvimento do Planejamento Estratégico de TI e seu alinhamento com os negócios da empresa e implantação do plano de negócios e planejamento estratégico da empresa;
c) assessorar o CIO;
d) antecipar as demandas internas, tendências do negócio e discutir com a área de TI as ações concretas para tais eventos;
e) avaliar as novas tendências de tecnologia e provocar discussões internas entre o usuários e área de TI visando preparar a organização para o futuro;
f) avaliar as vantagens competitivas que a empresa pode ter entre os concorrentes e discutir com usuários e área de TI para dar prioridade às novas ações;
g) efetuar relatórios à alta administração quanto ao desenvolvimento de TI na organização em relação ao plano de negócios e planejamento estratégico;
h) avaliar os processos operacionais e identificar pontos onde a TI pode ser melhorada ou melhor utilizada;
i) assessorar a alta administração na avaliação dos investimentos em TI, já discutidas e aprovadas com a área;
j) assessorar a alta administração quanto ao gerenciamento de riscos de TI.
Com a criação do cargo de Gerente de Relacionamento de TI a organização não pode esperar e depositar nesta função, a partir de sua implantação, todos os resultados das ações de TI voltadas à organização. O sucesso e o fracasso serão de responsabilidade de todos.
Caberá a alta administração e mais de perto ao CIO, se existente na organização, a tarefa de dar respaldo do Gerente de Relacionamento de TI. O Gerente de Relacionamento de TI não pode ser confundido com um especialista em negócio e nem com um técnico qualificado da TI. Sua principal tarefa está em ter habilidades para gerenciar relacionamento de pessoas.
Uma forma que muitas empresas estão buscando para dar respaldo ao Gerente de Relacionamento de TI é a criação do Comitê de Gestão de TI nas organizações, onde participam o CIO (ou diretor envolvido com TI), o Gerente de Relacionamento de TI, o Gerente de TI, Gestores de áreas operacionais (Diretor Financeiro e/ou Comercial, por exemplo) e consultores externos. Cabe ao Comitê supervisionar todas as ações para o desenvolvimento do Planejamento Estratégico de TI voltado à integração com o Plano de Negócios da empresa e seu Planejamento Estratégico.
CARLOS MAIA - GERENTE DE AUDITORIA EXTERNA DE TI
ANTÔNIO CARLOS NASI - DIRETOR GERAL
Certamente na área de tecnologia da informação (TI) é onde surgiram mais funções nos últimos vinte anos e foi assim que ocorreu quando surgiram os primeiros analistas de sistemas, programadores, suportes, e outros cargos. Depois surgiram os CIOs, os líderes de TI, os coordenadores de TI, os Web Design e muitos outros. Todos eles já consolidados no mercado de trabalho e certamente alguns cargos até já surgiram e desapareceram do mundo da informática nestes últimos 60 anos.
Mas nosso assunto é Gerente de Relacionamento de Tecnologia da Informação. Este é um cargo relativamente recente, ainda restrito a grandes organizações, mas que está tendo uma importância transcedental para os processos de reconversão de sistemas, implantação de ERPs, mudanças radicais nos conceitos de TI nas organizações e ajuste do planejamento estratégico de TI com o plano de negócios da empresa.
Até alguns anos atrás, diríamos que até o surgimento do conceito de ERP, a área de TI das organizações, mais conhecida como CPD, era dona absoluta dos sistemas, uma caixa preta bem escura e impenetrável para os mortais, no caso os usuários dos sistemas. O que o CPD decidia, a administração cumpria. Numa ocasião vivenciei um caso hilariante num cliente: o gerente do CPD, após negociar sucessivos aumentos de salários com o Diretor da empresa e sempre sendo atendido, pois era uma pessoa imprescindível para a organização, pediu também um carro como gratificação. Qual o carro que você quer? disse-lhe o Diretor. Um carro médio, disse-lhe modestamente o gerente. Vou de dar uma caminhonete bem robusta, disse-lhe o Diretor, pois em caso de teres um acidente a possibilidade de morreres é bem menor. Foi o sinal que o Diretor teve para buscar um substituto para este Gerente. A empresa estava nas mãos dele. Esta história real, certamente passou-se em centenas ou até milhares de organizações no mundo inteiro. Foi uma época que passou, felizmente.
Os sistemas abertos, os bancos de dados, os sistemas voltados aos usuários, foram o formato mais adotado pelas organizações nos últimos vinte anos, mas ainda estamos diante de cenários ainda perversos para o desenvolvimento dos negócios.
A distância que ainda temos entre o planejamento estratégico ou o plano de negócios das empresas e o planejamento estratégico da área de TI é ainda enorme.
Indiscutivelmente a informática, mediante a adoção de sistemas integrados, vem tendo uma importância fundamental para a possibilidade de crescimento das empresas. Sistemas informatizados possibilitando a ampla integração das áreas operacionais de uma empresa (vendas, compras, estoques e produção, financeiro -tesouraria, contas a receber, contas a pagar, fluxo de caixa, contabilidade, recursos humanos, patrimônio, orçamento, e outros, tornaram-se de tal forma indispensáveis para o crescimento sustentado de uma organização. Chegamos ao ponto de poder afirmar que a tecnologia da informação está sendo um dos diferenciais entre as organizações que crescem e as organizações que ficam estagnadas ou ficam para trás.
Temos a convicção de que a tecnologia da informação, os recursos intelectuais, a qualidade dos produtos e a inovação tecnológica aplicada à produção, logística e pesquisa e desenvolvimento são os fatores diferenciais entre a organização de sucesso e a organização que parou no tempo.
O mundo globalizado determina um novo campo de competição e a TI, em todos os seus campos de influência, determina o diferencial entre os competidores.
A TI por si só não gera os lucros que permitem o crescimento das empresas, mas é instrumento fundamental para propiciar informação, de toda a natureza e em todos os estágios dos processos das operações de uma empresa.
O surgimento dos CIOs foi um fator determinante para dar aos sistemas de informação com o uso da informática a importante devida dentro das organizações. A função do CIO permitiu que mundo dos CPDs, as caixas pretas, implodissem, e o relacionamento da área de TI com toda a organização melhorou muito. O ambiente ficou outro, e o usuário da informação passou a ser chamado para participar no desenvolvimento de novos sistemas, suas necessidades começaram a ser desenvolvidas e disponibilizadas, e com isto as organizações cresceram.
Todavia, estamos vivendo novos tempos e a quase totalidade das grandes organizações já migrou para os sistemas ERPs, adquiridos de empresas de TI ou desenvolvidos internamente, com equipe própria ou terceirizando o desenvolvimento de alguns sistemas e serviços. As médias e pequenas empresas ainda estão vivenciando estas experiências, mais ainda assim, são muitas que, dentro de seu porte de operações, já atingiu etapa importante de desenvolvimento de sistemas integrados e com base consistente de informação para a tomada de decisões.
Estamos caminhando para novos cenários como a virtualização, o “cloud computing”, que são novos conceitos, novas estruturas de sistemas e novos desafios para o CIOs e suas equipes. Como partir para novos cenários se não temos segurança naquilo que temos em casa, perguntam-se os CIOs e suas equipes. Como vender estas idéias para o restante da organização, onde o processo de governança corporativa dá mais força aos Conselhos de Administração, exige desses uma participação pró-ativa, mais envolvente, mais responsável e mais questionadora. Como dar segurança aos usuários, hoje já partícipes do processo decisório em termos de TI?
Não podemos esquecer que muitos dos cenários que as empresas estão vivenciando ainda estão em desenvolvimento sistemas mistos, onde parte está integrada e parte funciona como sistemas próprios, isolados, e que só são integrados mediante a interferência da área de TI e dos usuários, com altos riscos, linguagens diferentes, metodologias de desenvolvimento diferentes e avaliação de riscos restrita a determinados estágios dos sistemas.
Precisamos, cada vez mais, gerenciar estes cenários.
Para tanto, o mercado da tecnologia da informação criou uma nova função: o Gerente de Relacionamento de TI.
Qual a razão da criação desta função dentro das organizações?
A razão principal é a falta total de integração entre o plano de negócios e o planejamento estratégico da organização com o planejamento estratégico de TI. Na grande maioria das organizações isto não acontece. Falam línguas diferentes. Ou pior, não se falam.
Numa empresa onde não tem um diretor envolvido diretamente com o processo de TI, estes cenários são ainda mais freqüentes.
Ou seja, as organizações precisam de alguém ou uma pequena equipe com a liderança de alguém que assuma esta função: gerenciar o relacionamento entre a área de TI e os usuários, aí incluída a alta administração (Conselho de Administração, Diretoria, Comitê de Auditoria).
Qual o perfil deste profissional? Destacamos algumas qualificações fundamentais para o exercício do cargo:
a) conhecimento do negócio da organização, seu plano de negócio, seu planejamento estratégico e o planejamento estratégico de TI;
b) ter alguma vivência da área de TI para facilitar a comunicação;
c) ter habilidades no relacionamento entre pessoas;
d) ter capacidade de organização para sistematizar as ações.
Não há cursos em nossas universidades visando formar CIOs ou Gerentes de Relacionamento de forma proliferada. Talvez tenhamos umas duas ou três Universidades que começaram a desenvolver alguma coisa a respeito.
Da mesma forma como nasceram os Gerentes de Relacionamentos com Investidores, hoje comum em várias companhias abertas, como forma de dar mais suporte aos Diretores de Relacionamento com Investidores, este um cargo exigido para as companhias abertas, o Gerente de Relacionamento de TI também evoluirá pelo processo de amadurecimento na função, ganhando experiência com as situações vivenciadas, buscando a credibilidade entre as partes mais por suas habilidade pessoais de relacionamento, do que pelos seus conhecimentos técnicos de TI.
Quais são as funções do Gerente de Relacionamento de TI?
Podemos destacar as principais funções:
a) identificar as necessidades dos usuários, analisar prioridades, discutir com a área de TI e apresentar recomendações, construindo bases para sua implantação;
b) avaliar permanentemente o desenvolvimento do Planejamento Estratégico de TI e seu alinhamento com os negócios da empresa e implantação do plano de negócios e planejamento estratégico da empresa;
c) assessorar o CIO;
d) antecipar as demandas internas, tendências do negócio e discutir com a área de TI as ações concretas para tais eventos;
e) avaliar as novas tendências de tecnologia e provocar discussões internas entre o usuários e área de TI visando preparar a organização para o futuro;
f) avaliar as vantagens competitivas que a empresa pode ter entre os concorrentes e discutir com usuários e área de TI para dar prioridade às novas ações;
g) efetuar relatórios à alta administração quanto ao desenvolvimento de TI na organização em relação ao plano de negócios e planejamento estratégico;
h) avaliar os processos operacionais e identificar pontos onde a TI pode ser melhorada ou melhor utilizada;
i) assessorar a alta administração na avaliação dos investimentos em TI, já discutidas e aprovadas com a área;
j) assessorar a alta administração quanto ao gerenciamento de riscos de TI.
Com a criação do cargo de Gerente de Relacionamento de TI a organização não pode esperar e depositar nesta função, a partir de sua implantação, todos os resultados das ações de TI voltadas à organização. O sucesso e o fracasso serão de responsabilidade de todos.
Caberá a alta administração e mais de perto ao CIO, se existente na organização, a tarefa de dar respaldo do Gerente de Relacionamento de TI. O Gerente de Relacionamento de TI não pode ser confundido com um especialista em negócio e nem com um técnico qualificado da TI. Sua principal tarefa está em ter habilidades para gerenciar relacionamento de pessoas.
Uma forma que muitas empresas estão buscando para dar respaldo ao Gerente de Relacionamento de TI é a criação do Comitê de Gestão de TI nas organizações, onde participam o CIO (ou diretor envolvido com TI), o Gerente de Relacionamento de TI, o Gerente de TI, Gestores de áreas operacionais (Diretor Financeiro e/ou Comercial, por exemplo) e consultores externos. Cabe ao Comitê supervisionar todas as ações para o desenvolvimento do Planejamento Estratégico de TI voltado à integração com o Plano de Negócios da empresa e seu Planejamento Estratégico.
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