Os 10 Mandamentos da TI Estratégica

O uso eficaz da TI e a integração entre sua estratégia e a estratégia do negócio, hoje em dia, são fator crítico de sucesso essencial para as empresas.

O caminho para o sucesso não está mais relacionado somente ao hardware e o software disponíveis, ou ainda com as metodologias de desenvolvimento e gestão vigentes, mas fundamentalmente com o alinhamento e a integração da TI com a Estratégia Corporativa, a partir de Processos, Dinâmicas de Valor, Ritos de Governança e Indicadores.

Vamos aos 10 Mandamentos da TI Estratégica: 1. Compreenda o Peso e o Papel da TI no seu Ecossistema
 Compreenda o papel da TI no seu ecossistema competitivo, setores e mercados de atuação e sua real possibilidade de gerar e proteger valor corporativo, potencializar resultados, mitigar riscos, aumentar competitividade e maximizar sua reputação;
 Compreenda como a Alta Gestão da Companhia (e da matriz, se multinacional) – de executivos ao CEO ou dono, em empresas familiares – trata a TI em termos de valor estratégico e capacidade de agregação ao negócio. A TI é somente suporte? Está no core do negócio? É meio ou fim? A área participa das reuniões e decisões estratégicas? A tecnologia é demandada na concorrência de mercado, pelos clientes? É dessas conclusões que sairá o real papel da TI para a empresa no presente e no futuro;
 A TI agrega potencial inovador? A empresa trabalha com tecnologias emergentes ou somente maduras? Qual o perfil de adoção da TI pela empresa.
2.Posicione-se Corretamente na Arquitetura Corporativa. Estratégica, Tática, Operacional?
 Identifique as principais necessidades e expectativas dos clientes e fornecedores (internos e/ou externos);
 Identifique e compreenda o real impacto (positivo ou negativo, de negócio ou de suporte) que a TI tem nas diversas áreas / departamentos internos, assim como no atendimento, satisfação e percepção de valor de cada stakeholder;
 Posicione-se de forma a ter uma clara proposta de valor para cada público de relacionamento e serviço, qualificando e tangibilizando de forma explícita as entregas dessa proposta de valor e os meios e rotinas habilitadoras para tal.
3. Governe (-se)
 Conheça sua cadeia de valor, as expectativas em torno da TI como Área e como Prática e defina papéis e responsabilidades claras e objetivas para com todos os seus stakeholders internos e externos;
 Garanta um estreito alinhamento estratégico. A TI deve suportar, viabilizar, diferenciar e potencializar as áreas de negócio e as áreas de suporte;
 Estabeleça, agregue consenso e realize de forma sistemática a aferição dos Indicadores de Performance das atividades técnicas, produtivas e gerenciais prestadas pela TI para o negócio (áreas fim e áreas meio) e seus stakeholders internos e externos, bem como para os processos core da própria TI;
 A adoção de Melhores Práticas (padrões golden-standard), assim como a aquisição de certificações de alto valor percebido, reconhecidas pelo mercado, ajudam a tangibilizar a eficiência e confiabilidade da TI e provêem maior credibilidade aos processos gerenciados, atividades desenvolvidas e para a própria área/departamento;
 Estabeleça e formalize modelos adequados e conhecidos de definição e aferição dos níveis de serviços (SLAs) e atendimento (SLMs);
 Faça a Gestão do Budget da área procurando tangibilizar o retorno dos investimentos em aspetos tangíveis e intangíveis para a empresa (ótica de impacto nos negócios e seu impacto percebido pelos stakeholders);
 Trabalhe na dimensão ótima entre CAPEX e OPEX procurando os melhores modelos de valor, resultado, controle de riscos e eficiência operacional para a companhia (ex: nível de terceirização, investimentos em segurança, adoção de novas tecnologias móveis, digitalização de processos de negócio, etc), sem perder de vista as políticas internas, graus de liberdade, cultura corporativa e pressões existentes;
4.Garanta Transparência Rotineira Acima de Tudo
 Compartilhe conhecimento e informações sobre suas principais atividades, projetos, prazos, regras e políticas de forma clara e objetiva para quem de direito;
 Dados e informações técnicas, por mais relevantes que sejam, nem sempre são compreendidas por seus públicos de relacionamento. Disponibilize informações adequadas e relevantes às necessidades e compreensão de seus agentes de relacionamento e ofereça o suporte de profissionais capacitados, sempre que necessário.
 Exerça seu posicionamento demonstrando alinhamento e transparência com o direcionamento estratégico corporativo e com particularidade e contexto de cada stakeholder de interação e serviço.
 Estabeleça canais, fóruns, redes, comitês e ambientes de comunicação e colaboração com seus stakeholders. Mantenha recorrência e reforce a importância da participação ativa de todos os envolvidos, estabelecendo rotinas e feedbacks continuamente.
5.Gerencie e Planeje Sua Capacidade Produtiva com Efetividade
 Planeje as necessidades de recursos de forma alinhada às diretrizes estratégicas de curto, médio e longo prazos;
 Desenho workflows, integre os processos
 Estruture uma rede de parceiros e fornecedores homologados capazes de suprir suas necessidades e urgências sazonais e esporádicas;
 Priorize projetos, investimentos e focos de esforços de acordo com regras claras, aprovadas e consensadas por todos os seus clientes (internos ou externos);
 Antecipe gargalos produtivos, comunique, negocie e implemente soluções de contingência que supram as deficiências momentâneas.
6. Mantenha o Equilíbrio entre o Delivery e a Pesquisa & Desenvolvimento (Inovações)
 Mantenha o foco no atendimento de seus clientes e demandas acordadas, mas não deixe de manter um núcleo com pessoas que estão fora do dia a dia produtivo para que possam pensar, analisar, pesquisar e propor soluções inovadoras e proativas a seus clientes e demais públicos de relacionamento;
 Crie e fortaleça parcerias com Institutos de Pesquisas, Universidades, Empresas de Tecnologias e outros pólos de inovação potencial, a fim de que se disponibilizem silos de colaboração entre os profissionais da empresa e o mercado;
 Se tudo e todos trabalham para cumprir prazos de entregas (expiradas ou não)... algo está errado, ou vai ficar. Equacione o Curto Prazo com o Médio e Longo Prazo.
7.Sempre que Possível Antecipe
 Desenvolva e aplique modelos preditivos e relacionais. Aplique nas dimensões da gestão da capacidade e da gestão de riscos. Instrumentalize o modelo de gestão da TI, incorporando-os às melhores práticas e modelos de governança vigentes;
 Falhas no dimensionamento de esforços, recursos, tempos para execução, investimentos, etc devem ser comunicadas sempre, antecipando impactos em escopo, prazo e custos para os stakeholders envovlidos;
 Antecipe e negocie sempre, pois o resultado é sempre melhor do que justificar e contingenciar.
8.Esteja Sempre Próximo às Suas Áreas-Cliente
 Mantenha analistas de negócio inseridos e participativos no dia a dia das operações de seus clientes, conhecendo suas dinâmicas, conhecendo suas perspectivas e contextos;
 Desburocratize o acesso e o relacionamento das áreas clientes com a TI, uma vez que proximidade e compreensão das necessidades e particularidades do negócio geram melhores resultados para ambos;
 Crie formas, canais, ambientes e redes contínuas para o compartilhamento de informações, conhecimento e decisões relevantes durante todo o processo de atendimento aos clientes.
9.Marketing e Comunicação Também se Aplicam à TI. Mostre seu Valor
 Estruture processos que captem as principais vitórias e conquistas da área de TI e divulgue-as em canais online e offline, sempre, com uma linguagem adequada aos públicos de relacionamento;
 Identifique o valor gerado pela TI, pesquise os impactos derivados de suas ações e projetos e os contextualize sob a ótica de negócios para os públicos de interesse.
 O que não é percebido não tem valor. Via de regra, podemos identificar e categorizar o valor da TI em Geração e/ou Proteção de Valor. Crie maneiras de identificação e classificação de suas entregas e processos de forma a mostrar a o valor protegido e gerado pela TI para a empresa e seus stakeholders;
 Lembre que valor é algo atribuído por um terceiro a um produto ou serviço que oferece algum tipo de utilidade funcional. Sopa de letrinhas, indicadores técnicos ou explanações complexas sobre tecnologias, sistemas etc valem para a Área de TI, mas a grande maioria de seus clientes internos (e, obviamente externos) não as entendem e, portanto, não percebem valor... Adeque a linguagem e a forma ou então continuará a não ter a valorização devida.
10. Eficiência e Eficácia Devem Andar Juntas
 Enquanto a eficiência está relacionada aos aspectos internos da atividade de TI, a sua adequada utilização dos recursos e do parque tecnológico, a eficácia está associada à confrontação dos resultados dos projetos e práticas de TI (software, hardware, serviços) com os resultados do negócio da empresa e os possíveis impactos na sua operação e estrutura. Ambos são necessários e mutuamente dependentes
by administradores.com.br

Quase metade das empresas usa dado errado para tomar decisão

As empresas estão viciadas em dados. Um em cada três executivos diz que precisa ter acesso a mais fontes de dados para realizar suas tarefas. Porém, quase metade deles, ou seja, 46%, toma decisão errada porque se apoia em informações imprecisas ou desatualizadas. A revelação vem do estudo global “The Business Impact of Big Data”, realizado pela Kelton Research a pedido da Avanade, joint venture entre a Microsoft e Accenture.

O relatório envolveu 543 empresas de grande porte localizadas em 17 países na América do Norte, Europa e Ásia Pacífico. Os resultados foram apresentados no Brasil na manhã desta segunda-feira, 28/3, pela Avanade.

O objetivo do estudo da Avanade foi avaliar como os executivos estão lidando com o crescimento exponencial das informações corporativas. De acordo com a IDC, o volume de informações nas companhias dobra a cada 18 meses e projeções do Gartner sinalizam que as bases de dados corporativos vão aumentar 650% nos próximos cinco anos.

Na avaliação do vice-presidente e Chief Technology Officer (CTO) da Avanade, Tyson Hartman, as companhias não estão conseguindo gerenciar seus dados corretamente. Segundo ele, a quantidade de informações não estruturadas está aumentando e a falta de controles pode impactar os negócios.

Demonstração disso é que 56% dos executivos entrevistados revelaram que estão sobrecarregados pela quantidade de informações que precisam gerenciar no dia-a-dia. Outros 61% disseram que gostariam de acessá-las mais rapidamente, pois entendem que os dados são importantes para traçarem melhores previsões empresariais e reduzir as incertezas dos negócios.

Embora o estudo da Avanade não tenha abordado empresas da América Latina, Hartman acredita que a situação no Brasil e em outros países da região não é muito diferente.

Ele observa que as companhias da AL estão adotando soluções de TI mais rapidamente que os países desenvolvidos, o que contribui para ampliar as bases de dados. O CTO da Avanade diz que a popularização das redes sociais e dos dispositivos móveis também estão desafiando as empresas, pois contribuem para ampliar o volume de dados corporativos.
Tecnologia adequada

O diretor da divisão de negócios e parceiros para grandes empresas da Microsoft Brasil, acha que está mais difícil para as empresas preverem a quantidade de dados corporativos, principalmente por causa das redes sociais. Ele dá o exemplo de uma campanha lançada no Twitter, que pode trazer um volume de informações cinco vezes mais que o estimado.

Para o gerente geral da Avanade no Brasil, Jun Endo, uma das formas de as empresas melhorarem seus dados é com a adoção de tecnologias adequadas, como Business Intelligence (BI) analítico, filtros de conteúdo e uso de portais corporativos. A computação na nuvem também pode ser uma aliada nesse processo.

Não basta ter apenas tecnologia. É preciso saber como extrair informações e também treinar as pessoas”, alerta o líder de área de Tecnologia da Accenture Brasil, Ricardo Chisman. “Tem muita companhia gastando verba apenas para manter o parque de TI, como se estivesse só colocando óleo na máquina. Elas investem pouco em inovação”, constata. A recomendação do executivo da Accenture é que as empresas tentem encontrar equilíbrio para trazer mais valor aos seus negócios.
By Computerworld

Como serão os data centers em 2020?

Ao pensar como seriam os data centers daqui nove anos, o instituto de pesquisas Gartner identificou algumas tendências. “Tecnologia verde, nuvens híbridas, produtos pequenos e flexíveis e infraestrutura vertical formam o data center do futuro”, projeta Andrew Butler, analista emérito e vice-presidente do Gartner.

Butler diz que, definitivamente, sustentabilidade fará parte do investimento dos data centers em 2020, ajudando companhias a reduzir cabeamento, consumo de energia e pegada de carbono.

“As novas características dos data centers podem possibilitar capacidade de crescimento de 300% em um espaço 60% menor”, completa. As declarações foram feitas em (5/4) durante a Conferência Gartner Data Center da Gartner, realizada em São Paulo pelo instituto de pesquisas para discutir a excelência em gestão de data center.

A consolidação da infraestrutura continuará em alta. “Soluções integradas em um único rack oferecem esforço mínimo de implementação e são atrativas para os negócios”, diz. Como exemplo de tecnologia com essas características o executivo cita o Oracle Exalogic Elastic Cloud, solução unificada de hardware e software, pronta para a nuvem. “A desvantagem desse tipo de produto é que o cliente cria dependência de um único fornecedor.”

O executivo afirmou na ocasião que até o final de 2014, 90% dos data centers vão utilizar virtualização e mais de 40% deles já estarão no mundo da nuvem.

Quer um data center do futuro?
Durante o encontro, David Cappuccio, vice-presidente Administrativo e Diretor de pesquisas do Gartner, recomendou aos participantes quatro ações para aquelas companhias que, atentas à movimentação do mercado de TI, buscam se antecipar e implementar características dos data centers de 2020.

1. Aposte em arquitetura de escalabilidade vertical e, em seguida, horizontal
2. Não seja da web do passado, a inovação em design de tecnologias que compõem o data center trarão redução de Capex( CAPEX é a sigla da expressão inglesa Capital Expenditure (em português, despesas de capital ou investimento em bens de capital) e Opex (OPEX é uma sigla derivada da expressão Operational Expenditure, que significa o capital utilizado para manter ou melhorar os bens físicos de uma empresa)
3. Pense pequeno, o objetivo dessa ação é conquistar a mais alta performance por quilowatt.
4. Aplicar esses princípios levarão a companhia a alcançar diversos benefícios.
Fonte: COMPUTERWORLD 2011

Líderes de tecnologia precisam ser profissionais completos

Cada vez mais envolvidos com as áreas de negócios, CIOs deixam a seara técnica e assumem as mais diversas funções dentro das companhias.
Mais que o ranking dos 100 IT Leaders brasileiros, o estudo realizado pela Computerworld e pela IDC traz um retrato atualizado dos executivos de tecnologia brasileiros. O antigo discurso de que estes profissionais estavam deixando de lado o perfil técnico tornou-se realidade. Hoje, mais do que o pé de igualdade com seus pares de negócios, é possível encontrar CIOs acumulando funções que vão além da definição das estratégias de tecnologia.
Um exemplo é Jair Lorenzetti, CIO da M5 Têxtil, companhia que controla a marca M.Officer. Depois do processo de reestruturação organizacional da empresa, ele passou a acumular, além da TI, também a coordenação das áreas de governança e logística. Mais que isso, a gerência financeira da empresa está subordinada a ele. A posição do executivo não é comum, mas dá uma ideia do quanto o profissional de TI vem se envolvendo com as áreas de negócios.
Ao tomar a frente das iniciativas de governança, Lorenzetti assumiu a revisão de todos os processos de negócios da M5, o que significou uma série de mudanças dentro da companhia. “Encontramos as causas de vários problemas. Eram as caixas de Pandora, clãs e feudos que dominavam processos que não pertenciam à empresa, mas às pessoas”, afirma.
Situação semelhante viveu Leandro Balbinot, diretor de tecnologia e processos das Lojas Renner, que coordenou o projeto de verificação de toda a cadeia de suprimentos da companhia. “Varremos todos os processos sob o ponto de vista de negócios, com objetivo de reduzir estoque nas lojas e no centro de distribuição”, diz.
Para o projeto, que vai até 2010, a rede varejista contou com um grupo multifuncional, liderado pela área de TI. “Houve uma inversão de papeis, a TI deixou de ser demandada para ser demandante. Houve ceticismo, mas no final foi muito bem aceito”, afirma.
O CIO da indústria farmacêutica AstraZeneca, Rogério Ribeiro, explica a mudança de perfil na definição de sua função dentro da empresa: buscar inovação que dê retorno ao negócio. Por conta disso, nos últimos dois anos ele inovou na estruturação de sua área, que foi dividida em verticais de negócio, acompanhando as áreas de atuação da companhia. Além disso, o perfil da equipe também mudou, e hoje ela é formada por profissionais que entendem de tecnologia e de negócios. “A empresa tinha grande número de projetos para serem executados e a priorização exigia uma cabeça diferente de tecnologia. Estas pessoas hoje estão preparadas para este contexto”, diz.
Ao avaliar as mudanças, o executivo as classifica como positivas e constata que a área de TI passou a fazer parte do negócio. “Essa postura gerou uma expectativa diferente em relação à nossa área, que hoje usa a inovação para mostrar o que pode ser feito para que sejamos um braço estratégico, não um custo”, afirma.