6 passos práticos para melhorar a governança de TI

O desejo de melhorar a governança quase sempre começa com uma avaliação de que algo não está funcionando bem nos processos de tomada de decisão.

Abordagem prática para melhorar a governança de TI


O Gartner Consulting está envolvido em diversos projetos de otimização de governança de TI para empresas em que a TI não estava funcionando de forma eficaz. Essas atribuições são exigidas para os consultores diagnosticarem as questões de governança e recomendar mudanças nos processos e estruturas.

Foram identificados seis passos práticos para melhorar a governança de TI. Eles são valiosos para todas as empresas:

• Avaliar as percepções das partes interessadas
• Avaliar a eficácia da governança de TI
• Priorizar áreas para melhoria no workshop
• Chegar a um acordo para o projeto de futuros processos de governança de TI
• Definir os processos e os fóruns para uma melhor governança de TI
• Implementar mudanças na governança de TI

Passo 1 - Avaliar as percepções das partes interessadas

Você pode realizar isso com entrevistas estruturadas com os principais tomadores de decisão sobre negócios e TI para obter uma melhor compreensão de suas percepções de governança, e os pontos fortes e fracos dos atuais processos e mecanismos. Envolver os principais tomadores de decisão de negócios e garantir o apoio do nível C é essencial para o sucesso. Discutir como são tomadas as decisões sobre uso da TI pela empresa, por quem e por quais processos. Investigar como os processos de governança funcionam em outras partes da empresa.

Quem possui direitos de decisão? Quem possui direitos de entrada de dados? Avalie como as decisões de TI se relacionam com as prioridades da empresa e com as estratégias de TI. Há um entendimento claro de como a TI agrega valor ao negócio? Discuta as potencialidades e a confiança dos relacionamentos entre o negócio e a área de TI. Há uma percepção de que mudar a governança de TI poderia propiciar melhores resultados para a empresa e para a própria TI?

Essas entrevistas fazem com que os tomadores de decisão pensem sobre as questões, como um estímulo para fazê-los concluir a avaliação no Passo 2

Passo 2 - Avaliar a eficácia da governança de TI

Uma possibilidade é usar a Ferramenta de Auto-Avaliação sobre a Governança de TI do Gartner para compreender a eficácia da governança. Isso exige que todas as principais partes interessadas (tomadores de decisão) concluam a avaliação confidencial da situação atual da governança de TI. A ferramenta de auto-avaliação contém 15 afirmações, e cada entrevistado deve pontuar cada uma das afirmações utilizando uma escala de 1 a 5. Os resultados da pesquisa fornecem uma pontuação geral da eficácia da governança de TI para a empresa. Com base em conversas com muitas empresas, o Gartner acredita que pontuações maiores que 55 indicam uma governança de TI robusta e eficaz. Pontuações entre 40 e 55 indicam que os princípios de governança de TI são adequados, mas devem evoluir para aumentar a eficácia. Pontuações abaixo de 40 indicam a necessidade de "recomeçar".
Passo 3 - Priorizar áreas para melhoria

Utilizando os resultados das entrevistas iniciais (Passo 1) e da auto-avaliação (Passo 2), realize um workshop com os principais tomadores de decisão sobre governança de TI para formar um senso comum sobre as questões. Discutir as diferentes percepções é importante para aumentar a compreensão das questões atuais sobre governança de TI.

Selecione de três a cinco questões consideradas como as áreas mais críticas para obter melhorias em governança de TI. Divida em grupos e faça um brainstorm sobre as formas de mudar a situação atual para a situação futura desejada. Apresente os resultados ao grupo, que deve tirar no máximo três iniciativas principais que significarão melhorias nos processos e resultados de governança.

Algumas das questões típicas que devem ser tratadas:

• Falta de percepção de valor de negócio da TI
• Portfólio de investimentos fragmentado
• Falha da TI em informar conquistas e problemas
• Falta de clareza de papéis e responsabilidades
• Nenhuma propriedade da estratégia de TI

Um workshop de sucesso gerará um entendimento coletivo de quais processos de governança de TI não estão funcionando de forma tão eficaz quanto poderiam, e um compromisso de implementar mudanças que melhorarão a governança de TI. Isso também ajudará a identificar os princípios-chave de negócio e de TI, e estabelecer um alinhamento entre eles.

Passo 4 - Chegar a um acordo para o projeto de futuros processos de governança de TI

Não existe um único conjunto "perfeito" de processos de governança de TI que seja adequado a todas as empresas. Portanto, é imperativo que as partes interessadas analisem todas as decisões típicas que exigem decisões coletivas importantes, definindo os processos pelos quais as entradas de dados serão reunidas, e os fóruns apropriados onde essas decisões serão tomadas.

As decisões devem incluir:

• Princípios de TI - Essas são afirmações de alto nível sobre como a TI é utilizada.
• Estratégias de infra-estrutura de TI — São as estratégias para a base de recursos orçados para a TI (técnico e humano), compartilhadas em toda a empresa, como serviços confiáveis e coordenados de forma centralizada (por exemplo: rede, help desk e dados compartilhados).
• Arquitetura de TI — Conjunto integrado de opções técnicas para orientar a empresa como atender as necessidades do negócio. A arquitetura é um conjunto de políticas e normas que regem a utilização da TI e delineiam um caminho de migração para a forma como o negócio será realizado (inclui dados, tecnologia e aplicativos).
• Aplicativos comerciais — Aplicativos comerciais a serem adquiridos ou criados.
• Investimento em TI e priorização — São decisões sobre o quanto e onde investir em TI, incluindo técnicas de aprovação e justificativa do projeto.

Outras áreas de decisão importantes podem incluir mecanismos de sourcing, segurança e chargeback de TI.
Passo 5 - Definir os processos e os fóruns para uma melhor governança de TI

Governança de TI inclui "governança de procura" (em que a TI deveria ser focada?) e "governança de oferta" (como a TI deveria fazer o que faz?). A primeira é basicamente uma responsabilidade da empresa, e a segunda é principalmente uma responsabilidade do CIO, uma vez que chegou a um acordo com base nos princípios de utilização da TI. Para cada área, decida o processo ideal de governança e identifique quem possui insumos para as decisões, quem toma as decisões e quais as estruturas de comitê são necessárias para aprovar as decisões.

Ao considerar os processos de governança de TI, uma empresa sempre deve consultar os processos de tomada de decisão em outras partes da empresa. Onde possível, utilize processos de governança existentes e modifique-os quando necessário. Os processos finais de governança de TI devem representar objetivos, insumos, resultados, papéis e responsabilidades principais, fóruns de tomada de decisões e relações com outros processos de governança.

Somente quando os mecanismos de governança existentes não atenderem às necessidades de TI, a empresa deve criar novos mecanismos. Geralmente não há a falta de comitês adequados para tomar as decisões necessárias, e sim a falta de clareza dos papéis e responsabilidades que causam problemas com a governança de TI. Por exemplo, freqüentemente há sobreposição na autoridade e direitos de decisão de grupos. Pergunte: quais são os papéis característicos do comitê executivo, do conselho de TI, do conselho de investimentos, do comitê de direção de TI, do grupo de liderança de TI, do conselho de arquitetura e do grupo consultivo comercial e de TI? Eles se sobrepõem? Em caso afirmativo, reflita sobre o que pode ser feito para tratar esse problema.

Passo 6 - Implementar mudanças na governança de TI

Implementar mudanças na governança de TI exige primeiramente que o conselho executivo de TI de nível mais alto estabeleça um grupo de trabalho conjunto de negócios e TI ou uma equipe de projeto encarregada de definir os detalhes dos processos de governança e sua implementação. Essas definições devem incluir as informações necessárias em cada estágio do processo, as necessidades de relatório de cada parte interessada no processo, e as ferramentas e medições necessárias para fazer com que o processo flua sem dificuldades.

Depois, o grupo de trabalho de TI ou a equipe de projeto deve desenvolver ou alterar os documentos afetados pelas alterações propostas para os processos de governança, para garantir que o escopo e a associação desses fóruns continuem refletindo os futuros processos de governança de TI acordados.
Para cada fórum de governança defina:

• Objetivo: é uma afirmação das decisões de mais alto nível que esse órgão pode fazer — por exemplo, um comitê de aprovação de investimento máximo em TI.
• Associação e papéis (principal e especialistas): decida a freqüência e as datas de assembléias.
• Papéis: por quais decisões de TI todos são responsáveis e qual sua contribuição? Quais partes interessadas o comitê coordena? Que decisões eles devem tomar? Por exemplo, eles estão autorizados a acelerar ou abandonar um projeto, ou aprovar ou recusar uma proposta de gasto?
• Responsabilidades formais: por exemplo, o conselho executivo de TI da empresa recomenda e é responsável por gerenciar os princípios de TI e o investimento em TI, e pelas decisões de priorização para aprovação pela diretoria. Isso garante que haja um alinhamento estratégico entre TI e negócios em todos os momentos.
• Autoridade: quem possui autoridade de aprovação de investimentos?isso inclui uma declaração de justificativa?
• Responsabilidades adicionais: por exemplo, o conselho executivo de TI da empresa é responsável por garantir que a TI seja incluída no processo orçamentário da empresa.
• Medição: define métricas para checar a eficácia dos processos de governança de TI e dos fóruns de tomada de decisão.

Processos de governança aperfeiçoados devem incluir:

• Desenvolvimento de melhores práticas de gestão de portfólios
• Desenvolvimento de critérios de avaliação de benefícios para as iniciativas de TI
• Desenvolvimento de mecanismos para orientar as empresas sobre como avaliar e introduzir novas tecnologias na empresa

Uma área de interesse para os CIOs é o impacto de uma nova estrutura de governança sobre as pessoas. Tratar dos interesses das pessoas é uma parte essencial da implementação bem-sucedida de qualquer programa de mudanças. Faça-o formalizando um plano de comunicação para informar regular e claramente o valor de uma governança de TI eficaz a todas as partes interessadas do negócio e de TI. Além disso, verifique se a mensagem está sendo transmitida. Um teste simples, porém eficaz, é verificar se as partes interessadas são capazes de descrever de forma simples os principais processos de governança de TI. Se não, aumente as iniciativas de comunicação e treinamento.

Se esse processo de seis passos for aplicado, a empresa terá uma base para medir a eficácia dos programas atuais de governança de TI. Ela deve, então, adotar uma abordagem contínua de melhoria para aumentar a eficácia e a eficiência da tomada de decisões relacionadas à TI.

Promova as métricas do progresso da governança dentro da empresa para ganhar a adesão dos executivos de negócio.

Entre os benefícios de uma governança melhor de TI está o fato de propiciar melhores decisões sobre o nível e a implementação dos ativos de TI.
Fonte: info online

A IMPORTÂNCIA DA AUDITORIA DE INFORMÁTICA PARA AS EMPRESAS

A informação contábil é uma ferramenta extremamente importante para o sucesso empresarial, mas não deve apenas se restringir ao atendimento das determinações legais, pois, mais que a legalidade, a informação contábil deve contribuir decisivamente para a tomada de decisão pelos gestores da empresa.
Neste sentido, pode-se observar que a auditoria de TI deve estar inserida na rotina de processos de qualquer empresa que busca tomar decisões baseando-se em relatórios gerados a partir de um sistema informatizado. No entanto, nota-se que o elo mais fraco de um processo de segurança é a pessoa (ou grupos de pessoas), que por sua vez, é a responsável por garantir a fidelidade da informação. Assim, a melhor forma de garantir a segurança da informação estratégica é atuar junto às pessoas que de alguma forma manipulam a informação com políticas de treinamento, prevenção e auditoria dos processos relacionados.
Enfim, as práticas da Segurança da Informação garantem que a informação
certa, esteja disponível na hora certa, para que os responsáveis possam tomar a decisão estrategicamente adequada em tempo hábil.
CARLOS RENATO MAIA – AUDITOR DE GESTÃO DAS POLÍTICAS DE TI

Cresce nas empresas a importância do gerente de relacionamento

À medida que as empresas se tornam mais objetivas em suas avaliações sobre o valor da TI, mais importante se torna a função de gerenciamento do relacionamento.

O CIO que não agir para ampliar a função do gerente de relacionamento terá como resultado a redução da capacidade da área de TI, além do enfraquecimento da credibilidade da TI perante o mercado. Portanto, atenção para essa nova necessidade corporativa.

A demanda por experiência focada na tecnologia ficará reduzida a um terço entre 2005 e 2010, ao passo que a demanda por experiência em relacionamento e processo irá, no mínimo, dobrar.

À medida que as empresas se preparam para crescer, a TI torna-se a grande promessa para impulsionar a lucratividade e a receita dos negócios. A penetração da tecnologia da informação irá apressar a globalização, a complexidade do processo de negócios e a agilidade da terceirização. Ao mesmo tempo, a TI ganhará valor, sob um foco bastante rígido. Há poucos anos, os CIOs e os líderes de TI sêniores investiram tempo e desempenho em aspectos como gerenciamento de portfólio, distribuição de serviços, gestão e aperfeiçoamento contínuo. Eles precisavam imprimir seu sucesso aplicando tempo e esforços de maneira igualitária à função do gerenciamento de relacionamento com a TI.

Nessa análise, demonstramos como a função do gerenciamento de relacionamento de TI deve mudar à medida que as empresasbuscam maximizar o valor do negócio das iniciativas de TI e aumentar a sua real contribuição, para obter sucesso nos negócios e no aumento da credibilidade junto ao mercado.

Quando a função do gerenciamento de relacionamento surgiu como um papel distinto, era praticamente a porta-voz unidirecional da área de TI, focada no marketing da empresa e lidando com a satisfação do consumidor (ou a falta dela). Geralmente, a função tinha pouca influência e oferecia quase sempre pouco ou nenhum valor reconhecível.

A visão do século 21 do gerenciamento de relacionamento de TI — compreendendo e dando forma à demanda, equilibrando os negócios e os impactos das mudanças de TI e canalizando a demanda para o serviço de distribuição — está substituindo a antiga visão.

A função se solidificou, tornando-se um vínculo primordial às necessidades dos negócios e também à capacidade da área de TI de preencher suas demandas com recursos e serviços relevantes.

O gerenciamento de relacionamento utiliza habilidades de comunicação, marketing e suporte ativo para imprimir equilíbrio entre a demanda do negócio e o desempenho da TI.
Abrangência


Como muitos exemplos de funções organizacionais, o gerenciamento do relacionamento deve se firmar à medida que o investimento e a experiência com a TI se tornem mais sólidos. O compromisso do gerenciamento do relacionamento é firmado ou restringido pelo processo de amadurecimento e pela credibilidade organizacional da TI.

Em empresas com processos de gerenciamento de TI imaturos e de pouca credibilidade organizacional, a função do gerenciamento de relacionamento é fraca. Nesses casos, ela é geralmente vista como inoportuna e a pessoa responsável por ela está quase sempre preocupada com reclamações e "outros problemas". À medida que os processos de gerenciamento de TI amadurecerem e produzem arquiteturas efetivas, os projetos se tornam prioritários e o serviço de gerenciamento ganha forma. A função do gerenciamento de relacionamento fornecerá um aprofundamento, em termos de demanda, do valor dos serviços de TI do ponto de vista do cliente e do negócio.

Quando a empresa atingir uma alta maturidade no gerenciamento do processo de TI, a função de gerenciamento do relacionamento — que, a essa altura, será uma contribuinte de peso no desempenho do negócio e na credibilidade organizacional da TI — se concentrará na criação do novo valor da TI, na interação do planejamento dos negócios e na aplicação da TI às novas oportunidades de negócios.

Várias práticas servem de base para melhorar a função do gerenciamento de relacionamento:

• O gerenciamento de relacionamento é tão forte, fraco, compromissado e variado quanto as partes envolvidas no processo. Esforços e resultados obtidos são, geralmente, altamente correlacionados.

• A função do gerenciamento do relacionamento falhará quando for a única função responsável pelo sucesso da TI. O gerenciamento de relacionamento pode amenizar algumas dessas questões, mas não pode erradicar a disfunção organizacional e a territorialidade que caracteriza muitas empresas de TI.

À medida que as empresas se tornam mais objetivas em suas avaliações sobre o valor da TI, mais importante se torna a função de gerenciamento do relacionamento.


• Nenhuma empresa de TI pode esperar que gerentes de relacionamento se transformem em especialistas em negócios e consultores especializados de confiança se a distribuição rotineira dos serviços de TI estiver fundamentalmente quebrada. A empresa deve criar e sustentar confiança, oferecer qualidade e relacionamentos eficientes com o usuário e com a equipe de trabalho.

• O gerenciamento do relacionamento traz comportamentos não técnicos e "habilidades frágeis" à tona. Ele exige que as pessoas se comuniquem claramente, saibam negociar e escutar adequadamente, resolver conflitos ocasionais, construir alianças e ser persistentes. A função é indicada às pessoas que conseguem trabalhar em equipe em questões incompreensíveis por meio de todos os departamentos de negócios da empresa.

• O gerenciamento do relacionamento é uma função que se cria ou se dissolve conforme a necessidade. Ela pode ser ocupada por várias pessoas (por exemplo, CIO corporativo, gestor de negócios, gerente de análise de negócios e de relacionamentos) em diversas competências e etapas. Como as oportunidades de negócios possibilitadas pela TI se diferenciam por divisões, linhas de negócios ou segmentos da indústria, muitas empresas vão designar um gerente de relacionamento de TI para cada base constituinte. No entanto, não se pode traduzir a função de gerenciamento do relacionamento automaticamente em um trabalho reservado.
Três áreas de fortalecimento


A função de gerenciamento do relacionamento deve se concentrar em destacar e gerenciar a demanda interna dos clientes, alavancando práticas e investimentos.

Antecipar, dar forma e articular a demanda do cliente

Os gerentes de relacionamento devem ter uma perspectiva mais abrangente e não visar apenas a organização de TI. Eles precisam "desarquivar" os objetivos dos negócios, entender suas bases internas e externas de clientes e imprimir um equilíbrio entre os negócios e a advocacia dos negócios centrados na TI.

• Os gerentes de relacionamento entendem as estratégias imperativas de seus clientes internos, atentam para as mudanças materiais nos objetivos dos negócios, acompanham forças externas relevantes e orientam líderes na formulação de táticas práticas de TI que a empresa pode atender. Gerentes de relacionamento eficientes podem ainda antecipar determinadas mudanças nos negócios e nos portfólios dos projetos, ou aumentar a necessidade de tecnologia potencialmente valiosa (por exemplo: conectividade wireless para uma equipe de vendas).


• Gerentes de relacionamento de alto nível costumam manter o foco nas novas tendências de tecnologia e aprendem como os concorrentes, empresas de primeira linha e indústrias vizinhas utilizam a tecnologia para obter valor máximo para seus negócios. Eles aplicam essa visão aos seus representantes internos de negócios e se tornam adeptos à exposição interna e externa.

Competências comportamentais — particularmente a habilidade de se comunicar, ouvir e construir alianças — ajudarão a melhorar a capacidade do gerente de relacionamento de antecipar a demanda do negócio e prever como as mudanças devem afetar o fornecimento da TI, o desempenho do projeto e a distribuição do serviço de TI. Entretanto, se a área de TI como um todo não for confiável, a função de gerenciamento do relacionamento será excluída das discussões que ilustram o lado da demanda. Para o profissional que ocupa a função de gerenciamento do relacionamento, essa é a receita que leva ao desencorajamento e à desestruturação total.

• Os gerentes de relacionamento devem descobrir como outras unidades de negócios maximizam seus investimentos em tecnologia. Eles podem sugerir maneiras de adaptar ou reutilizar soluções e ao mesmo tempo reduzir custos. Quanto mais profundo o conhecimento dos processos de negócios por parte dos gerentes de relacionamento, maior a probabilidade de uma melhor alavancagem em toda a empresa.

• Dependendo da maturidade dos processos de gerenciamento da TI e da função de gerenciamento do relacionamento, os gerentes de relacionamento podem fornecer orientações aos tomadores de decisão, esclarecer princípios de comportamentos almejados para o uso da TI e vislumbrar oportunidades para alavancar, priorizar e dar seqüência aos projetos. À medida que o processo de maturidade se aprofunda, o mesmo acontece com a capacidade do gerente de relacionamento em promover e melhorar a gestão de TI.

Como gerenciar as mudanças referentes a TI e dar forma às experiências dos usuários de negócios

De maneira geral, os gerentes de relacionamento de TI fazem a ponte entre o mundo da TI e o dos negócios, ou da TI com os domínios funcionais. Eles devem compreender os pontos de vista dos negócios e da tecnologia, e ainda como as melhorias dos projetos, a infra-estrutura e as novas práticas afetarão seus componentes internos.

• Gerentes de relacionamento eficientes entendem o alcance e a magnitude das iniciativas intensivas de mudanças da TI. Dependendo da maturidade da mudança e dos processos de gerenciamento da TI, esses gerentes podem ser úteis na sugestão e na defesa das mudanças dos processos e regras dos negócios.

• Uma coordenação intensa entre os gerentes de relacionamento no que se refere às lições compartilhadas, projetos considerados, investimentos feitos e práticas adotadas, lhes permite antecipar o impacto da mudança provocada pela TI, prever uma queda na produtividade organizacional e identificar mudanças táticas para criar ou aumentar o desempenho organizacional.

• Embora a função de gerenciamento do relacionamento tenha sido criado para estabelecer a comunicação e a negociação com os líderes de negócios ou proprietários dos processos de negócios, o sucesso dos gerentes de relacionamento reside quase que totalmente na base de ferramentas, aplicativos e serviços do consumidor interno. Os gerentes de relacionamento que ajudam as pessoas a absorver novos aplicativos, tecnologias e o fluxo de informações vão assegurar ou incrementar o valor dos investimentos de TI.

Conexão com a distribuição do serviço

Por meio de um entendimento completo dos pontos problemáticos do negócio e das áreas funcionais, a função do gerente de relacionamento ajuda a definir um portfólio de serviços eficiente, com serviços altamente valorizados, esclarecidos, avaliados e promovidos. Os gerentes de relacionamento atuam como filtros para o entendimento e a avaliação minuciosa dos serviços potenciais, encaminhando os serviços que produzem valor perceptível aos consumidores e proprietários dos negócios internos.

• Por meio de alianças sólidas e de um conjunto de percepções, os gerentes de relacionamento ajudam as empresas de TI a identificar, definir e dar forma ao portfólio de serviços, além de desenvolver níveis de serviço. Gerentes eficientes têm tamanha compreensão de como sua clientela de negócios utiliza ou poderia utilizar a TI, que eles podem ajudar os gerentes de serviços e de projetos a formular novos serviços que estimulem novos investimentos ou redirecionem condutas.

• Em empresas de TI com processos de gerenciamento solidificados, a função de gerenciamento do relacionamento não está incluída na distribuição diária ou na solução de problemas dos serviços de rotina. Os gerentes de relacionamento podem resolver problemas crônicos, incrementar questões de grande impacto e, quando necessário, esclarecer responsabilidades para evitar a sobreposição de tarefas ou gaps.

• Gerentes de relacionamento eficientes possuem noções claras a respeito das questões de negócios que dão forma à demanda de TI. Por causa disso, sua atuação pode incentivar o planejamento da mão-de-obra nos departamentos de projetos, admissão, recontratação e centros de competência. Como esse planejamento eficaz depende de uma visão esclarecida sobre a demanda, a função de gerenciamento do relacionamento alimenta diretamente a equipe efetiva e o gerenciamento do fornecimento.




Fatores críticos de sucesso


Para ser ainda mais bem-sucedida, a função de gerenciamento do relacionamento deve ser compreendida e suportada pelo negócio e pela área de TI. Para maximizar a função, ela deve ser englobada como um fator crítico de sucesso pelos dois grupos.

Veja, a seguir, os fatores de sucesso mais significativos:

• Assegure que a pessoa que está preenchendo a função de gerenciamento do relacionamento possui comportamentos e competências adequadas.

Os gerentes de relacionamento devem demonstrar influência, entendimento de políticas culturais, colaborar em todos os limites organizacionais, pensar de maneira estratégica e analisar as expectativas do cliente. A função de gerenciamento do relacionamento se baseia em conhecimentos não técnicos e atrairá pessoas que possam trabalhar em equipe com questões incompreensíveis em toda a empresa e áreas de serviços. CIOs e líderes de negócios precisam avaliar se devem escolher gerentes de relacionamento a partir de seu próprio quadro interno de funcionários, recrutá-los no mercado ou ainda trazê-los de uma outra empresa.

• Esclarecer a função que os gerentes de relacionamento podem executar com as áreas de negócios funcionais e com a área de TI. Muitos gerentes de relacionamento abandonam a função porque ela tem menos influência e poder de atuação do que o imaginado. O gerenciamento do relacionamento não é um modelo "único".

• Diferenciar as responsabilidades da função de gerenciamento do relacionamento das funções adjacentes. Mantenha responsabilidades distintas para os gerentes de projeto, gerentes de distribuição de serviços, gerentes de recursos de TI e arquitetos de projetos.

A tendência de reunir todas as funções e responsabilidades em uma única função sobre-humana irá, ao contrário, deixar todas as partes desapontadas.
Pontos-chave


Que funções, competências e capacidades são necessárias para otimizar estruturas e modelos organizacionais?

Que critério deve adotar a empresa e os líderes IS (Information Systems) para determinar modelos organizacionais e projetos estruturais excelentes?

O que deve ser feito para criar uma gestão de TI eficaz?

Como as empresas vão selecionar, desenvolver e implementar a mão-de-obra?

Carreira de TI passa por mudança, diz consultor

O diretor-geral da consultoria Michael Page Brasil, Ricardo Basaglia, encerrou o INFO Summit, em São Paulo, nesta quarta-feira, com a apresentação “Carreira – o futuro do profissional de TI”.


Segundo Basaglia, a carreira do profissional de TI vem passando por uma grande mudança nos últimos cinco anos. “O organograma como nós o conhecemos hoje foi desenhado em 1850. Porém, hoje, cada vez mais estão sendo criadas novas oportunidades de relacionamento com o usuário”, disse ele.


De acordo com ele, profissionais jovens com menos de 30 anos têm obtido receitas de dezenas de milhares de reais, porém, não tem mostrado fidelidade aos projetos os quais estão envolvidos.


De acordo com uma pesquisa apresentada pela Michael Page, 82% dos CIOs hoje estão preocupados com o próximo passo em suas carreiras, enquanto 68% disseram se preocuparem com a participação limitada no trabalho.


Para o consultor, uma visão globalizada das soluções, fluência em inglês e capacidade de estruturar a área para movimentos de mercado são algumas das principais competências buscadas pelo mercado hoje.


Em relação às exigências comportamentais habilidade em vender ideias, de se relacionar, antecipação, agilidade e inovação são as habilidades mais procuradas.


O desenvolvimento é outro ponto chave para se manter empregado, diz Basaglia.”Se você é nota 8 hoje, quando a próxima geração chegar você será nota 6 ou 7.”


Para completar, o consultor ressalta a importância de metas, estratégia e do networking a fim de avançar na carreira.