MAIS UM ANO CHEGANDO AO SEU FINAL

A TODOS UM FELIZ 2015. MAIS UMA VEZ DEVEMOS RENOVAR AS ESPERANÇAS DE QUE POSSAMOS TODOS FAZER MAIS E MELHOR DO QUE FIZEMOS NESTE ANO.

NÃO FAZER MAIS NO SENTIDO DE "FAZER POR FAZER" MAS SIM BUSCAR O EQUILIBRIO ENTRE O "SER E O TER".

CARLOS MAIA E FAMÍLIA

Blog do Maia - Assuntos Gerais Sobre Gestão de TI - ITIL - ISO 27002 - COBIT: A CAMINHO DA TI BIMODAL

Blog do Maia - Assuntos Gerais Sobre Gestão de TI - ITIL - ISO 27002 - COBIT: A CAMINHO DA TI BIMODAL: Este é o grande desafio que os profissionais de TI irão enfrentar nos próximos anos Por quê TI Bimodal? - Incertezas são inerentes ao ...

A CAMINHO DA TI BIMODAL

Este é o grande desafio que os profissionais de TI irão enfrentar nos próximos anos

Por quê TI Bimodal?

- Incertezas são inerentes ao mundo dos negócios digitais:

- Novas tecnologias surgindo todo dia provocando um ritmo acelerado de mudança.

- Deslocamento do poder para o consumidor . O usuário está sempre a apenas um clique de mudar de fornecedor.

- Necessidade de aprendizado e adaptação constante. O conhecimento tácito, por ser mais rápido, está se tornando mais importante que o conhecimento explícito.

E, com tudo isto, ainda temos a necessidade de manter as aplicações atuais rodando com confiabilidade e segurança. Para este cenário, a TI tradicional tem respostas muito lentas. A agenda tradicional de “alinhar TI com o negócio” já não é mais suficiente para as adaptações e transformações necessárias aos negócios digitais.

Mas, o que é a TI Bimodal? A divisão da TI em dois modos:

Modo 1: a TI tradicional, cuja agenda principal é confiabilidade e custo. Este modo é focado em processos e melhores práticas (ITIL/Cobit/PMI/CMMi, etc.).

Modo 2: uma nova TI, cuja agenda principal é a inovação e a criação de novos negócios. Este modo é focado em experimentação, aprendizado contínuo e agilidade.

É importante entender que a TI Bimodal não é a criação de um modo 2 contra a existência do modo 1, mas é os dois modos co-existindo em equilíbrio, como no Yin-Yang.

E como criar a TI Bimodal?

- Abrindo espaço na TI para o modo 2, que deve ser inicialmente protegido do modo 1. Isto pode ser feito através da criação de times multi-funcionais, com o engajamento de executivos de negócio

- Financiando estes times através de um fundo para investimentos em inovação, que não necessita de provar ROI pelos métodos tradicionais, mas precisa mostrar visão e foco estratégico.

- Se for necessário, contratando especialistas no modo 2 para trazer know-how e experiência. Para a contratação de empresas ágeis, mudanças são necessárias na área de compras, pois os modelos tradicionais de contratação de desenvolvimento de software baseadas em escopo fechado não são eficazes neste cenário.

- Construindo a credibilidade no modo 2, através de resultados rápidos e impactantes.

Ao mesmo tempo, iniciando a renovação dos sistemas core (legado). Para isto, deve-se remodelar os sistemas com o uso de SOA, substituir legados por SaaS quando possível, usar cloud para infraestrutura e serviços. O framework pace-layers pode ajudar a definir prioridades e organizar as ações.

- Aumentando, aos poucos, o tamanho do modo 2 com relação ao modo 1.

- Atingindo o equilíbrio entre os dois modos!

Conclusão
Nos próximos anos, a TI terá que responder a algumas perguntas críticas: Nossos times têm as competências e recursos necessários para enfrentar o desafio dos negócios digitais? A organização saberá lidar com as incertezas que as tecnologias digitais e as mudanças de comportamento trarão aos negócios?

A criação de uma TI Bimodal pode ajudar nas respostas. Este é o grande desafio que os profissionais de TI irão enfrentar nos próximos anos

Fonte: Bill Coutinho – CIO DIGITAL 2014.

Os 7 Erros Básicos que até Profissionais cometem em Projetos de Virtualização

Tenho trabalhado com projetos de virtualização praticamente desde que surgiram os primeiros hypervisors baremetal, e já encontrei ambientes em clientes de várias formas, alguns muitos corretos, alguns sub-dimensionados, outros super-dimensionados, algumas configurações bobas erradas, até conceitos errados aplicados.
Mas existem alguns erros que são básicos, muitas vezes feitos por falta de entendimento da tecnologia, outros por medo de errar ou por pura distração.
São esses erros que você deve observar em seu ambiente, pois há 50% de chance deles existirem. Alguns deles são muito fáceis de serem corrigidos.

Imagem via Shutterstock

1) Falta de redundâncias

É comum em pequenas empresas, ao chegar um novo servidor, decidirem iniciar o mesmo virtualizado. Até aí tudo ok, mas depois vem a demanda, e como o ambiente já está ali, subir mais 2, 3 ou 4 VMs está fácil. Quando menos se percebe, tem 10 VMs rodando no mesmo servidor físico, sem redundância nenhuma.
Pode não ter problema nenhum de performance, as VMs podem ser simples, mas são tudo que a empresa tem e precisa para trabalhar. Na falha desse servidor, vai dar muuuiito trabalho para recuperar o ambiente.
E quando chega nesse ponto, normalmente o ambiente já depende dessas VMs, o backup é inadequado e podem até existir algumas licenças irregulares.
Isso não é culpa da virtualização! Faltou um plano diretor de TI para guiar o crescimento e investimentos. A ferramenta permitiu atender a demanda do negócio, agora é hora do negócio reinvestir na infraestrutura para suportar o crescimento futuro.
Nesse caso, não tem jeito, a saída para a empresa é investir na adequação do ambiente e compra das redundâncias necessárias. Cabe à equipe de TI demonstrar os riscos existentes e a importância da infraestrutura para o negócio, daí uma análise de riscos pode ajudar bem.

2) Super Dimensionamento das máquinas virtuais

É comum em um ambiente novo de virtualização o administrador de redes querer dar todo o desempenho possível para as novas máquinas virtuais. Até numa migração é comum fazer um P2V de máquinas físicas de 2 gerações de processadores atrás, que já tinham 4 núcleos, para VMs com 4 ou mais núcleos.
Mas é incorreto entregar a mesma quantidade de núcleos em uma VM depois de um P2V; mesmo ao criar uma VM nova, também não é boa prática começar com muitos núcleos.
Só para comparação, um servidor com processadores de duas gerações atrás: Dual Xeon E5520 que roda a 2.27Ghz tem um score de processamento de 7.590, enquanto que um processador moderno Xeon: E5-2630 v2 que roda a 2.6Ghz tem um score de processamento de 15.697, é mais do que o dobro da capacidade de processamento! Sem contar que o mais novo tem 6 núcleos versus 4 do antigo, maior velocidade de transferência para a memória e quase o dobro de cache interno.

O processador mais novo já vai deixar a VM mais rápida, por isso a recomendação é que, depois de uma migração de ambiente, seja via P2V ou instalação nova, as VMs sejam iniciadas com o mínimo de vCPUs, memória e disco possível e vá crescendo sob demanda.
Um estudo recente indica que 95% das VMs são superdimensionadas, isso mostra claramente esse problema, e é possível que na sua infraestrutura existam máquinas virtuais superdimensionadas.
O problema que isso gera é que, ao iniciar todas as VMs consumindo todos os recursos do ambiente, sobra pouco espaço para manobras e, na prática, não é necessário. Corre até o risco de criar problemas de Ready Time (que será tratado em outro artigo) e falhas no HA (High Avaliability) por falta de recursos.
Por isso vale a pena acompanhar os indicadores de uso de CPU de todas as VMs, principalmente as menos importantes, e o tempo de CPU Ready, para entender se seu ambiente tem gargalho causado por superdimensionamento das máquinas virtuais.

3) Super Dimensionamento dos servidores hospedeiros

Por medo de errar e por não conhecer o ambiente, muitos projetos de virtualização acabam super dimensionados em recursos dos hosts físicos.
Embora não crie problemas diretos no projeto, e, se comprado, irá rodar tudo bem, a grande dificuldade dos projetos superdimensionados são os alto custos de aquisição, que podem inviabilizar o mesmo e manter recursos ociosos por vários anos até o ambiente crescer e ocupar essa capacidade.
Por isso é importante executar ferramentas de análise no ambiente antes de fazer um projeto (como o Dpack), para que o sizing do projeto não seja exagerado e possa apresentar um bom custo x benefício.
Como a virtualização permite o crescimento de Configuração das Máquinas Virtuais, Hosts Físicos, Espaço em Disco e Performance de Disco sem muito esforço, o recomendado é que os investimentos sejam feitos gradativamente, comprando uma parte da capacidade a cada ano.
Isso permite aproveitar a Lei de Moore a seu favor, pois a cada um ano e meio, cada novo host, storage ou outro componente comprado poderá ter o dobro da capacidade, pelo valor do componente da geração anterior.
Claro que isso não resolve para empresas que já tenham o ambiente muito sub-dimensionado, ou onde o financeiro não vê vantagem em ter compras constantes e prefere uma compra grande financiada. Mas se a TI puder programar as próximas compras com o decorrer do tempo, com certeza terá benefícios.

4) Subdimensionamento do ambiente, principalmente de disco

Essa é meio óbvia se pensarmos bem e muitos profissionais alocam CPU e memória em excesso para evitar, mas quando fala-se de disco, é bem comum vermos esse erro.
Existe até um ditado que diz que os projetos de Virtualização tem metade dos discos que precisam, o dobro da memória e 10 vezes a CPU que precisa.
Exageros a parte, depois de acompanhar dezenas de projetos, percebi que isso é a mais pura realidade. Por algum motivo, a CPU é a principal preocupação de muitos profissionais e acaba super dimensionada.
Normalmente a camada de armazenamento (discos e Storage) é subjulgada e é a primeira que acaba. O crescimento de discos frequentemente é calculado como linear, quando na prática é exponencial.
Outro erro básico para os discos é fazer a conta somente em Gigabytes. Olha-se o ambiente atual, por exemplo, 10 servidores com 2 discos de 144Gb em RAID 1 cada, multiplica-se, chega a 1,4Tb de espaço disponível no cenário atual, calcula-se o dobro prevendo o crescimento: 3Tb.
Para fazer 3Tb são necessários apenas 8 discos de 900Gb em RAID 10… mas existiam 20 discos anteriormente, e agora com apenas 8 discos vai ter problema de performance na certa.
Mas também não é correto fazer o projeto com 20 discos como era no ambiente original, vai voltar ao problema de superdimensionamento.
Para não errar nem para mais nem para menos, é preciso medir os IOPS (quantidade de operações de disco por segundo) usados no ambiente e fazer a projeção.
Talvez nem precise dos 8 discos, ou talvez precise de 16, aí pode-se optar por ter mais espaço em disco (16 discos de 900Gb) ou manter os custos com mais discos de menor capacidade (16 discos de 600Gb).

5) Licenciamento de Aplicações

Não é mais tão comum, mas algumas aplicações podem ter o licenciamento vinculado com a máquina física, independente do ambiente virtual. Outras aplicações podem exigir o licenciamento de todo o Cluster virtual, independente de qual servidor a aplicação está rodando efetivamente.
Esse é um item que deve ter atenção dobrada, até para não pagar exageros de licenças. Às vezes pode ser vantajoso manter uma aplicação, mesmo virtualizada, fora do Cluster, apenas para não pagar as licenças excedentes.
Outras vezes, o uso de licenças de nível Enterprise de um software permitem a instância de múltiplas VMs sem custos adicionais, diferente de licenças básicas que precisam ser licenciadas por VM.

6) Configuração de rede sem redundâncias

Esse é um aspecto bem técnico, e realmente precisa de um especialista para fazer corretamente, mas fico impressionado com a quantidade de implementações que encontro com essa falha, mesmo com tanta documentação existente.
É comum encontrar mais de uma interface de rede conectada, mas cada uma para um propósito diferente, com uma VLAN diferente que foi configurada no Switch físico, ou com um link de Internet fixo em uma porta do servidor ESX.
O problema disso é que não existem redundâncias no ambiente e, no caso de um ambiente com vMotion licenciado, não é possível fazer a movimentação das máquinas virtuais entre servidores hospedeiros sem interromper o serviço.
Essa configuração também limita a performance do ambiente, já que existe apenas um canal de comunicação entre o ESX e cada VLAN, sendo que poderiam existir dois ou mais.
A configuração a ser feita é bem simples. No VMware ESX principalmente, uma configuração recomendada é usar no mínimo duas interfaces de rede conectadas ao Switch, e com essa configuração, adicionar ambos os adaptadores no mesmo Switch Virtual, depois configurar as VLANs como Port Group e conectar as máquinas virtuais que precisam de acesso a essa VLAN no Port Group.
É uma alteração simples, mas que pode fazer toda a diferença para a disponibilidade do ambiente.

7) Não monitorar a infraestrutura adequadamente

O uso de ferramentas de monitoramento que não entendem o ambiente virtual pode levar a diagnósticos incorretos.
Ter os plugins para o ambiente virtual e capacidade de análise do mesmo é fundamental para as ferramentas de monitoramento.
Para isso, ferramentas específicas para o ambiente virtual como o VMware VCenter Operations Manager são fundamentais e devem ser consideradas na aquisição da solução.
Mesmo ferramentas tradicionais já possuem plugins para virtualização, e esses plugins devem ser instalados e configurados corretamente para monitorar todo o ambiente.

Conclusão

Alguns dos erros são menos óbvios, e podem passar despercebidos até o ambiente começar a ter problemas de performance. A solução daí será aumentar os investimentos de forma abrupta, quando poderia ser feito de forma planejada e gradativa.
Outros casos, simples configurações podem resolver, mas por falta de conhecimento da ferramenta, pode-se optar até por situações extremas, como um único Host físico com uma única máquina Virtual, ou tirar um determinado serviço da Virtualização.
Por isso recomendo a contratação de equipes especializadas, capacitadas pelos fabricantes, ou então fazer cursos especializados em ambientes virtuais para a criação e manutenção de um ambiente virtualizado profissional.
E você, já viu esses erros em algum ambiente? Acha que esqueci algum importante?

FONTE: SITE PROFISSIONAIS DE TI
FERNANDO ULISSES DOS SANTOS - LÍDER DE TI

TI E O MARKETING PESSOAL

 

 Uma coisa é fato: colaboradores da área de TI só são lembrados quando existe um problema. Agora, se está tudo bem, funcionando, são lembrados apenas como “os detentores do poder das máquinas e informações, enclausurados em suas salas, monitorando toda e qualquer informação ultra secreta”.

Em partes, a culpa desse “pré-conceito” com a área é dos próprios gestores, que fazem questão de se comunicar – pelo menos a maioria deles – somente por meio de e-mails, formulários, ou seja, sem qualquer contato pessoal com o restante da empresa. Atitudes que são copiadas por sua equipe.

O resultado disso é ver sua área sendo chamada de “o pessoal que libera o site”, “que conserta a internet” ou os colegas do happy hour da sexta-feira. E só. E dentro do próprio departamento, colaboradores desmotivados, estressados, verdadeiras “bombas relógio”.

Mas calma! Nem tudo está perdido! Ainda é tempo de fazer da equipe de TI uma grande amiga dos demais colaboradores da empresa: o marketing pessoal do TI!

Primeiramente essa atitude deve partir do gestor da equipe. Começando por desmistificar aquele conceito apresentado acima e mostrar que seu departamento detém tanta informação quanto os demais – apenas informações diferentes.

O próximo passo é o que chamo de TTC: Tirar o Traseiro da Cadeira. Gestor, saia de sua sala, visite outros departamentos, pergunte diretamente a cada usuário como estão os sistemas, rede e internet. Crie um canal direto com seu cliente interno, afinal, muitas vezes um simples bate papo pode virar um brainstorming para aperfeiçoamento do sistema, além de fazer o usuário se sentir importante dentro do processo.

Cada mudança, cada implantação, cada nova tomada de decisão que envolva o usuário, não divulgue apenas por e-mail, nos boletins da empresa... Faça, sempre que possível, uma apresentação formal dessa mudança, mostrando os benefícios do sistema e no que exatamente aquilo irá agregar valor no dia a dia do usuário. Mostre porque a participação dele nesse processo de implantação é tão importante. Tenha certeza de que um bate papo informal é muito mais rico em informações e sincero do que um formulário com um “sim” e um “não” sobre o que o usuário acha do sistema.

Resumindo: tente fazer com que a disseminação de coisas boas seja tão rápida quanto a disseminação da queda de rede ou da internet lenta.

Porém, nada adianta que esse Marketing Pessoal seja feito apenas com os demais departamentos da empresa. Existe um departamento em especial que deve ser tratado com ainda mais carinho: o próprio departamento de TI.

Experimente transformar todas as ações do “público externo” para o “público interno”. Mostre para cada membro de sua equipe o quão importante é a contribuição de cada um para a solução de um problema, para a sugestão de melhorias no sistema, para trazer a você algo “extraoficial” ouvido durante o almoço, mas que pode beneficiar o andamento do trabalho de sua área.

A partir do momento em que essas duas ações, internas e externas, são tomadas pelo Gestor de TI, é absolutamente normal que toda a equipe se integre dentro e fora do departamento, gerando uma rede de contatos e facilitando essas ações mais “pessoais” para o Gestor, afinal, ele terá sua equipe inteira preparada para esse networking, além de um “representante da área” em cada departamento da empresa.

Por fim, ao ser executado o Marketing Pessoal do departamento de TI dentro de uma empresa, será possível uma harmoniosa parceria com todos os departamentos, desmistificando todos os “achados” sobre a área e, mais do que isso, mostrando que os colaboradores da empresa são parte fundamental do processo como um todo, e que suas opiniões são ouvidas e analisadas por essa equipe que faz tudo funcionar.

Agora, gestor de TI, é com você. O seu marketing é o marketing do departamento. Você é o espelho da equipe. Portanto, agradeça e estimule cada colaborador e transforme o TI departamento em TI empresa.

por Renato Lopes*

*Renato Lopes é Gestor da área de TI e acredita que a humanização dessa área é a chave para conquistar equipes de alta performance e auto gerenciáveis. Palestrante e Professor Universitário, Renato busca compartilhar técnicas e soluções para formar times vencedores e entusiastas, buscando a qualidade de vida junto à satisfação do trabalho.

 

TI: salários estagnados em 2015

         

Os salários dos profissionais de TI permanecerão estagnados em 2015, exceto para os trabalhadores com habilidades em áreas cobiçadas como como segurança, big data e mobilidade. As informações são de um relatório da Modis que avaliou os ganhos e a demanda por profissionais do setor para os próximos anos.

As projeções da Modis apontam que as empresas darão aumentos entre 3% e 18% aos profissionais de TI, segundo o PC Advisor.
“Quando olhamos para o cenário atual, o que vemos, de uma maneira geral, são muitas posições bem pagas e sem grandes expectativas de crescimento”, comenta Jack Cullen, presidente da Modis, uma empresa de recursos humanos focada em TI.
Ainda assim, um aumento menor nos salários não significa uma menor demanda por profissionais de TI. Segundo Cullen, as contratações no setor seguirão aquecidas até 2022.
O relatório da Modis, baseado em estatísticas do governo norte-americano, prevê uma expansão anual nas contratações da ordem de 18% ao longo dos próximos anos. A expectativa é que outros setores econômicos do país ampliem a criação de empregos em 10,8%, em média.
Segundo Cullen, os segmentos de segurança, big data e mobilidade são “áreas em que as companhias avaliam que não poderão economizar”, comentou.
A taxa de crescimento para posições de segurança em TI são as mais elevadas, de acordo com o relatório.
A busca por esses profissionais crescerá 37% até 2022. O salário anual base nessas posições varia de US$ 75 mil (para administrador de segurança) até US$ 115 (para gerente de segurança de dados).
As empresas, afirma a consultoria, estão especialmente preocupadas com aspectos de segurança em dispositivos móveis. A postura vincula-se ao avanço de dispositivos pessoais (como tablets e smartphones) no ambiente corporativo.
Mas a demanda por habilidades especificas não necessariamente se traduzirá em maiores salários.
Desenvolvedores de aplicações web especialistas em .Net e Java resumem esse ponto.
A busca por programadores nessa linguagem deve crescer 20% ao longo dos próximos oito anos, aponta o relatório. Contudo, os salários ficarão “provavelmente na mesma taxa do que é visto atualmente”, vê Cullen. A média salarial para essa posição subirá de US$ 66 mil para US$ 85 mil.
As posições com taxas de crescimento acelerado nos próximos anos incluem gerente de projetos (15%), analista de sistemas (25%) e desenvolvedores de software (22%). A Modis indica que muitas dessas posições serão preenchidas por mulheres, que, de acordo com Cullen, já demonstram interesse nessas posições.

Fonte: Júlia Merker    - Baguete Digital 2014

Quem não tem competência não se estabelece

Não adianta ter carisma, conhecimento, diplomas e mais diplomas, se o profissional não tem a capacidade de colocar em prática tudo aquilo que aprendeu

O mercado está à procura de profissionais que saibam usar suas habilidades e competência em prol do crescimento e de novos resultados da organização.
O mundo dos negócios é imponente: não adianta ter carisma, conhecimento, diplomas e mais diplomas, se o profissional não tem a capacidade de colocar em prática tudo aquilo que aprendeu. Atualmente, a máxima "quem não tem competência não se estabelece" é cada vez mais próxima da realidade.
O advento da tecnologia da informação e o crescimento assustador da concorrência, fizeram com que os profissionais passassem a se desenvolver e buscar o aprimoramento cada vez mais. É de suma importância que o profissional produtivo e gerador de resultados, coloque à disposição da organização em que atua seu conhecimento e todo poder de ação, agindo sempre com o intuito de vencer os desafios estabelecidos.
É preciso compreender, também, que hoje em dia as organizações necessitam de pessoas que estejam aptas a usar suas habilidades em diferentes áreas. O profissional competente é aquele que não recusa desafios e sabe encarar de frente as mudanças iminentes.
Entender as profundas mudanças pelas quais passa o mundo dos negócios e o mercado de trabalho é fundamental para a sustentabilidade e o crescimento profissional.
Abocanhar as melhores oportunidades que se apresentam exige significativas doses de coragem, disciplina, visão de mercado e tomadas de decisões inteligentes. Agindo dessa maneira, o futuro de todo o profissional poderá ser promissor, aliado à busca incessante do desenvolvimento de habilidades e competências.
Uma pessoa tem mais condições de se estabelecer naquilo que deseja empreender, se for capaz de mobilizar seus conhecimentos para agir diante das inúmeras situações que se apresentarem na sua área de atuação. É necessário estar preparada para dar informações e respostas ágeis sobre os mais diversos temas do seu ambiente interno ou externo.
Neste mundo competitivo dos negócios, a realidade exige cada vez mais dos seus atores, pois os processos mudam rapidamente, a tecnologia fica obsoleta e a globalização é cada vez mais compartilhada e comoditizada.
Afinal, se hoje existe um grande parâmetro para se avaliar a capacidade e a obtenção de resultados satisfatórios, em qualquer ramo de atividade, este é reconhecidamente chamado de competência.

(*) Claiton Fernandez é palestrante, consultor e educador. Autor dos livros "Caminhos de um Vencedor" e "Da Costela de Adão à Administradora Eficaz"

WYOD, próxima dor de cabeça para os departamentos de TI

Sem um bom planejamento, o fenômeno do “vista o seu próprio dispositivo” (Wear Your Own Device) pode tornar as redes corporativas mais lentas

As empresas precisam se planejar desde o início a tendência do “vista o seu próprio dispositivo” (Wear Your Own Device ou WYOD), especialmente após o lançamento do Apple Watch.
O alerta é da empresa Ipswitch, que vê no Apple Watch o desenvolvimento mais significativo até agora para a adoção generalizada da tecnologia “wearable”.
A empresa argumenta que as redes corporativas virão a ficar sob pressão e a ficarão mais lentas à medida que os empregados começaram a ligar os seus dispositivos portáteis e relógios eletrônicos.
“Muito poucas [empresas] estão preparadas para o impacto que esses dispositivos vão ter na rede corporativa”, disse Austin O’Malley, director de produtos da Ipswitch. “Mesmo os setores de saúde e fitness, ‘early adopters’ mais aclamados da tecnologia ‘wearable’, estão despreparados para o poderoso lançamento da Apple nos dispositivos ‘wearable’”.
“Se o CIO pensa que a BYOD causou dores de cabeça ao departamento de TI, então pense novamente e pense rápido”, disse O’Malley. “o WYOD está prestes a descolar. No início de 2015, a tecnologia ‘wearable’ será comum em todas as empresas e em todas as organizações”.
É difícil avaliar se os smartwatches serão populares entre os usuários corporativos, muito menos entre os profissionais de TI que precisarão proteger os dados presentes neles.
Um uso potencial dos smartwatches nos negócios é  a emissão de alertas rápidos para os usuários, que não precisarão procurar pelo smartphone na bolsa ou bolso. Um corretor da bolsa de valores, por exemplo, poderia receber um alerta quando um estoque atingisse um determinado preço, ou um médico saberia quando a condição de determinado paciente passasse para crítica.
Os dois exemplos equiparam os smartwatches com os pagers pessoais da década de 1980, que se tornaram muito populares entre os médicos e corretores. E com vantagens (leia também "Smartwatches no trabalho: benção ou maldição para a TI?").
E a demonstração do Apple Watch comprovou que o relógio inteligente pode vir a ser uma maneira fácil de receber e responder mensagens e obter direções de tráfego, enquanto estamos ocupados com outras tarefas.
"Se esses dispositivos vão tocar as redes corporativas, de uma forma ou de outra, eles  dizem respeito aos profissionais de TI", alerta o analista do IDC, Will Stofega. "Os profissionais de TI terão que se envolver. Caso contrário, serão alvos fáceis", completa.
Bluetooth e a segurança
Além disso, é consenso entre os analistas que os smartwatches estarão conectados a outros dispositivos através de Bluetooth, a tecnologia sem fio de curta distância fácil de configurar e de usar, mas para a qual "inexiste um protocolo de segurança", explica John Johnson, vice-presidente de pesquisa do IDC para plataformas móveis e conectadas.
O Bluetooth é vulnerável a hacks, ataques de negação de serviço e outras travessuras.
"Se o seu relógio inteligente é compatível com Bluetooth e de alguma forma interage com o seu smartphone, é propenso a ataques, como phishing ou qualquer outra coisa", diz Stofega.
De acordo com um estudo do Gartner, grande parte dos recursos de segurança do Bluetooth é opcional, de forma que os especialistas de rede deveriam começar a estabelecer políticas para lidar com ele.
Um elemento-chave para garantir a segurança dos dados trafegados entre a rede wireless seria a adoção de autenticações de links de segurança. Isso porque os dispositivos equipados com a tecnologia disponíveis no mercado não exigem que esse recurso esteja ativado. O resultado: dados corporativos podem ser acessados através de uma conexão Bluetooth, caso os dispositivos não sejam protegidos.
Uma vez que os desenvolvedores começam a construir aplicativos para o Apple Watch e seus concorrentes Google Wear, haverá aplicações de negócios que os consumidores vão querer usar.
Johnson acredita que o Google e Apple estão vendo fortes sinergias entre a sua atividade principal e os  smartwatches.
"Para uma empresa como o Google, o objetivo é trazer à tona a informação relativa ao contexto de uma forma muito intuitiva", diz ele. "O smartwatch não vive na sua bolsa e não vive em seu bolso, por isso tem o potencial de ser muito mais ativo". O que levanta outro risco cobsiderável para os profissionais de TI.
"E sempre que dados sensíveis puderem ser exibidos de forma aberta, haverá uma preocupação de segurança", diz Ben Bajarin, analista de tecnologia de consumo na Creative. "A natureza do conteúdo acessado a partir desses dispositivos vai ditar o nível de preocupação."

Para as empresas, Bajarin diz que "não há muito o que pensar sobre a segurança de smartwatches". Em vez de ignorar os smartwatches, Bajarin antecipa que os profissionais de segurança deverão se preocupar em desenvolver uma abordagem  MDM para esses novos dispositivos pessoais.

"Acredito que muitas dessas questões serão tratadas da mesma forma que o pessoal de segurança trata as informações disponíveis nos smartphones hoje - limpeza remota, log-in seguro, criptografia, etc", diz ele.
Para facilitar a vida dos profissionais de TI, o Gartner está encorajando os associados ao Bluetooth Special Interest Group (SIG), grupo responsável pelo desenvolvimento do Bluetooth, a criar um modelo de segurança para o mercado corporativo.
Uma das soluções seria oferecer diferentes níveis de autenticação que poderiam variar de acordo com a aplicação utilizada. Uma outra tática seria a de conscientizar os funcionários a empregar práticas de segurança e configurar os dispositivos de forma adequada.
Fonte CIO DIGITAL

Dicas para melhorar o relacionamento da TI com as áreas de negócio

É muito positivo observar que este tema vem avançando ao longo dos últimos anos.
A aproximadamente 8 anos, venho insistindo neste tema junto aos colegas do setor de TI, de que a área de TI deve avançar no quesito "relacionamentos".
sds
boa leitura, Carlos R. Maia

A integração de diversas áreas e o bom relacionamento entre pares são fundamentais para o sucesso dos projetos de TI

Executivos de tecnologia vivem em um mundo de mudança no qual as únicas constantes parecem ser a busca por melhora contínua do desempenho, aumento de produtividade e colaboração com os pares. Neste ambiente altamente integrado e matricial, existem muito poucas pessoas e muito trabalho para que a gente se afaste dos outros. Nós nos apoiamos em nossos colegas para compartilhar conhecimento, resolver problemas em conjunto, fornecer dados e encontrar suporte para nosso trabalho.

Mas a colaboração bem-sucedida demanda tempo e esforço concentrado.

Por onde começar? Veja algumas dicas:

Comece com o ‘Por quê?’
As pessoas têm muito a fazer. Se eles não entenderem a verdadeira importância da colaboração, não farão nada. Por exemplo, alguém pode até concordar que a colaboração irá melhorar o atendimento ao cliente. Mas isto não é motivo suficiente para insistir na colaboração e trabalhar além dos limites de sua área quando o deadline se aproxima e a pressão aumenta. Porque perder tempo com um conceito que pode ter resultados ou não?

Um argumento muito mais convincente seria “o departamento X trabalha com os seus clientes todos os dias. Se nós não desenvolvermos um relacionamento próximo com eles, nunca saberemos o suficiente para atender nossos clientes da maneira correta.” Com isso, fica claro o que é crítico, o que é necessário e quais as consequências de não colaborar. 

Este tipo de argumento é o primeiro passo para construir relações bem-sucedidas entre as áreas da companhia. Para entender a motivação, responda às perguntas abaixo:
1 - O que está em jogo para a empresa e para os clientes se as divisões não colaborarem?
2 - O que cada grupo tem que os outros precisam?
3 - Porque alguns precisam de outros para melhorar o desempenho?

Construa relações pessoais
Simplesmente concordar com a colaboração não faz ela acontecer. Para ser bem-sucedida, a colaboração leva tempo, interação e esforço. 

Se uma organização precisa de sinergia entre divisões, as pessoas devem construir bom relacionamento com as outras equipes. Isto não acontece na noite para o dia. Relacionamentos se fortalecem quando as pessoas criam confiança umas nas outras. Isto vem com o tempo, conforme um sabe o time do coração do outro, a paixão por filmes antigos ou a preferencia por comida vegetariana.

Isto é a fundação para que se crie a confiança no relacionamento. Confiança existe quando as pessoas podem contar com as outras para fazer o que querem fazer e para agir com intenções positivas. A melhor maneira de construir confiança é sendo confiável. Se um compromisso não puder ser honrado, aja de forma proativa e explique a situação, e desenvolva um plano de contingência para manter a parceria positiva.

Com confiança, as pessoas percebem que têm poderosos aliados na organização. Estas pessoas são aquelas com quem irão conversar quando as políticas organizacionais estiverem confusas, as prioridades mudarem ou circunstâncias especiais demandarem atenção diferenciada. Existe um benefício adicional em desenvolver esses relacionamentos entre as divisões: as pessoas podem fazer amigos no trabalho, o que, de acordo com um estudo do Gallup, é um dos principais indicadores de satisfação no trabalho.

Fique atento à execução
Ficar atento à execução não precisa ser algo difícil. Em uma reunião com representantes-chave de diversos grupos, identifique:
1 - Quais são os objetivos de curto e de longo prazo para a colaboração?
2 - Como os envolvidos saberão que as metas foram atingidas?
3 - Quais processos terão de ser estruturados para que o trabalho dê certo?
4 - Qual o papel e as responsabilidades de cada grupo?
5 - Qual será a periodicidade dos encontros? Quem é o responsável pelas reuniões?
6 - Como as decisões serão tomadas? Quais decisões precisam ser levadas a superiores? A quem?

Prepare-se para o inesperado
É rara a organização que não tem uma mudança de planos no meio do caminho e é rara a aliança que esclarece todas as duvidas. Para desenvolver uma parceria realmente boa, saiba como lidar com mudanças organizacionais no meio do caminho e com mal-entendidos.

Dê tempo ao tempo
A última dica para desenvolver boas parcerias entre departamentos é simples, apesar de ser um desafio para muitos: dê tempo para que funcione. Os grupos devem ficar em contato para resolver tensões acumuladas, compartilhar melhores práticas, avaliar o progresso do trabalho e identificar oportunidades. Essas conexões constantes farão a aliança funcionar.

 Fonte CIO DIGITAL - Maya Townsend é fundadora e consultora da Partnering Resources

Grupo RBS demitirá 130 funcionários

A RBS deve anunciar nesta quarta-feira, 06, a demissão de 130 funcionários, principalmente na área de jornais.

A informação é do site especializado Coletiva.net, que teve acesso ao conteúdo de uma videoconferência feita pelo presidente da empresa, Eduardo Sirotsky Melzer, nesta segunda-feira, 04.

Ainda segundo o Coletiva, Melzer fez o anúncio em meio a uma explicação sobre o “processo de renovação da empresa”. O site não deu maiores detalhes.

O jornalista Políbio Braga disse em seu site, sem citar fontes, que uma eventual mudança do comando da empresa para São Paulo pode estar nos planos.

A reportagem do Baguete procurou a RBS, mas a empresa não respondeu até o fechamento desta matéria.

O anúncio de um corte grande vinha sendo aguardado há uma semana, quando a RBS fez algumas dezenas de demissões na área de jornalismo, muitos deles na TVCom e nos jornais catarinenses.

O número divulgado é significativo. A redação da Zero Hora, o maior jornal do grupo RBS, emprega 200 profissionais no jornalismo entre a sede em Porto Alegre e sucursal em Brasília. 

O Pioneiro, sediado em Caxias do Sul, tem 80. No Rio Grande do Sul, a empresa mantém ainda os jornais Diário Gaúcho, na região metropolitana da capital e o Diário de Santa Maria, em Santa Maria, no interior. 

A RBS tem ainda jornais em Santa Catarina: A Notícia, Jornal de Santa Catarina, Diário Catarinense e a Hora de Santa Catarina. No seu site, a empresa não divulga em seu site o número de jornalistas nesses veículos.  

É difícil prever onde será feito o corte. Segundo dados do Instituto Verificador de Circulação (IVC) de 2012, a Zero Hora é líder absoluta em circulação no Rio Grande do Sul, com 184 mil exemplares em média.

A título de comparação, o jornal líder do ranking, a Folha de São Paulo, tem 297 mil, circulando no país inteiro. O concorrente mais próximo em Porto Alegre é o Correio do Povo, com 149 mil [o Diário Gaúcho, focado nas classes C e D, circula mais, com 166 mil].

Com o domínio na mídia impressa [que se extende também para o rádio, pelo menos no caso da Rádio Gaúcha no Rio Grande do Sul] e limitada na cobertura de TV a Rio Grande do Sul e Santa Catarina pelo seu acordo com a Globo, a RBS vem a tempo sinalizando que busca outros horizontes desde 2011 pelo menos. 

O principal deles é o mercado digital, através da plataforma proporcionada pelo fundo de investimentos eBricks, que, aliás, já é sediado em São Paulo, o que pode ter sido a origem do rumor divulgado por Braga em seu blog.

Os investimentos feitos pelo eBricks não tem a ver diretamente com jornalismo, mas todos eles tem se aproveitado do alcance do grupo como uma forma de alavantagem de negócios por meio de publicidade gratuita.

O grupo de empresas digitais da RBS inclui a agência Predicta aos sites de entretenimento Guia da Semana, ObaOba e Hagah, além das companhias de marketing e publicidade Grupo.Mobi e Hi-Midia. 

Completam a lista os sites de comércio eletrônico Wine.com.br, de vinhos, e Lets, de moda, a startup mineira Everwrite, dona de uma plataforma de otimização para produção de conteúdo na web e o serviço de gestão financeira online GuiaBolso. 

Ao todo, as participações adquiridas pela RBS custaram R$ 300 milhões.

A empresa bancou a vinda de executivos de mercado como Fabio Bruggioni, ex-vice-presidente do Grupo Telefônica, hoje à frente do eBricks e Deli Matsuo, ex-gerente de RH do buscador na América Latina, para assumir a vice presidência de Gestão e Pessoas do grupo como um todo.

O conselho de administração passou a contar no começo do ano com Nelson Mattos, vice-presidente de Produtos e Engenharia da Google para Europa e Mercados Emergentes.

Se funcionários estão saindo do lado da redação, parecem estar entrando pelo lado digital.

A RBS abriu em abril de 2011,a Unidade de Desenvolvimento de Produtos Digitais no Tecnopuc.

Na épóca, foi divulgado que a meta era ter 100 funcionários nos 1,1 mil metros quadrados do local em "poucos meses".

Em março, Antonio Coelho, ex-COO dos sites da RBS Guia da Semana, hagah e Oba Oba, assumiu o comando da operação divulgando a meta de dobrar o número de funcionários, sem revelar quantos empregados o centro tem atualmente.

Fonte BAGUETE DIGITAL 2014

Troca de comando na TI da Tigre

Pedro Balista, ex-CIO da Positivo Informática, assume na segunda-feira, 04 de agosto, o cargo de CIO da CIO da Tigre, empresa de tubos e conexões sediada em Joinville.

Balista substitui Sandro Tavares, que recentemente deixou o cargo. As informações são de fontes de mercado e foram confirmadas pela reportagem do Baguete.

Procuradas, Tigre e Positivo não se posicionaram até o fechamento dessa matéria.

Balista estava na Positivo Informática [não confundir com o Grupo Positivo, que tem outro CIO, Paolo Chiarlone], desde setembro de 2011.

Antes, foi gerente de TI na Compalead, empresa de manufatura de eletrônicos também sediada na capital paranaense, por quase dois anos.

Balista fez carreira na Medley, onde foi CIO por 10 anos.

Tavares, que está em busca de recolocação, havia assumido a posição de CIO na Tigre em maio de 2009, vindo da Karsten. O executivo também foi coordenador de projetos da Bunge e gerente de TI na Portobello. 

À frente da TI da Tigre, Tavares foi responsável pela substituição do sistema de gestão da Oracle pelo SAP, em um projeto que envolve as 13 empresas do Grupo Tigre no Brasil e América Latina.

O contrato com a SAP foi fechado no final de 2012, quando foi revelado com exclusividade pelo Baguete. 

A Tigre confirmou a informação, mas não comentou o assunto na época. Nem a empresa nem a SAP fizeram uma divulgalçao oficial sobre o status do projeto desde então.

Durante sua passagem na Medley, Balista conduziu uma implantação de sistema de gestão da SAP. 

A Positivo Informática também é usuária do ERP dos alemães e é uma das primeiras clientes no Brasil da americana Rimini Street, empresa que faz outsoucing de manutenção e suporte do sistema.

A Tigre estimava no começo do ano passado um avanço de 12% no faturamento em 2013, atingindo, aproximadamente, R$ 3,5 bilhões no ano. Não foi feita uma divulgação de resultados depois.

Fonte Baguete Digital 2014.

Vonpar Alimentos troca Totvs por SAP

A Vonpar, empresa gaúcha responsável pela produção e distribuição da linha de refrigerantes Coca-Cola e Heineken na região sul, estendeu o uso da solução SAP para a Vonpar Alimentos, unificando o gerenciamento de suas informações e deixando o Microsiga, da Totvs, que era usado na empresa de alimentos.

Cliente do ERP SAP há 14 anos na divisão de bebidas, a organização estendeu o sistema para sua operação de produtos alimentícios, onde possui as marcas Neugebauer, Mu-Mu e balas Walerius. Juntas, as três empresas faturam R$ 300 milhões ao ano. O valor do contrato não foi divulgado.

“Precisávamos de uma solução que suportasse nosso crescimento e ao mesmo tempo, contar com o apoio de uma consultoria com know how em soluções de tecnologia para o segmento alimentício”, destaca Ricardo Nizoli, Gerente de TI da Vonpar, empresa que em 2012 (último resultado aberto), teve uma receita de R$ 1,7 bilhão.

A implantação do ERP foi realizada pela ITS Group, em um projeto iniciado no segundo semestre de 2013 e finalizado em março deste ano. Cerca de 30 consultores participaram do projeto, assim como 25 funcionários da Vonpar.

Antes de adotar a solução SAP, a Vonpar Alimentos usava desde 2011 o Microsiga, implantado com consultoria da Totvs-RS. No entanto, na época Nizoli afirmou que a decisão por manter um ERP na Vonpar Bebidas, usuária SAP, e outro na Vonpar Alimentos não afetaria a operação.

No entanto, parece que a empresa mudou de ideia. Com o novo ERP, a distribuidora afirma que passou a ter melhor controle, informações mais confiáveis e maior sinergia entre os processos, assim como redução do tempo de fechamento contábil.

Além do sistema de gestão, o projeto envolveu a implementação do Warehouse Management System (WMS) para automatizar a gestão dos centros de distribuição da companhia.

Sediada em Porto Alegre e Gold Partner SAP, a ITS Group tem regionais em Curitiba e São Paulo, atendendo cerca de 200 grandes empresas nas regiões Sul e Sudeste do Brasil.

Fonte Baguete Digital 2014

Prefeituras não tem CIOs

Mais da metade (54%) das prefeituras brasileiras não tem um departamento ou área de TI dedicados.

É o que aponta uma pesquisa do Comitê Gestor da Internet no Brasil (CGI.br), que ouviu 334 municípios brasileiros, cerca de 6% dos 5,5 mil existentes hoje no país.

Nas cidades com mais de 500 mil habitantes a presença do departamento dedicado à tecnologia da informação está universalizada (100%). O país tem 39 municípios nessa faixa de população.

A tendência parece ser que esse número aumente e, com ele, as cidades com profissionais dedicados específicamente a ti.

Os municípios com menos de 500 mil habitantes são os que mais crescem no país. Entre os 8% de cidades com altas taxas de crescimento, nenhuma possui mais de meio milhão de habitantes. 

A pesquisa também aponta que 96% dos órgãos federais e 83% dos órgãos estaduais declararam possuir uma área ou departamento de TI. 

Além disso, entre as organizações que possuem departamento de tecnologia da informação, 89% dos órgãos federais e 57% dos órgãos estaduais contam com um plano estratégico de TI.

Foram entrevistados 572 órgãos públicos federais e estaduais, entre outubro e dezembro de 2013.

INTERNET

A pesquisa TIC Governo Eletrônico 2013 indica que 100% dos órgãos públicos federais e estaduais utilizou computador e teve acesso à Internet nos 12 meses que antecedem a realização da pesquisa. 

A penetração do acesso à Internet banda larga é alta entre os órgãos públicos federais e estaduais, mas existem singularidades quanto ao tipo de conexão utilizada. 

Enquanto a grande maioria dos órgãos apresenta conexão via cabo e fibra ótica (98% nos órgãos públicos federais e 93% dos órgãos públicos estaduais), a conexão via modem 3G é citada por 84% dos órgãos públicos federais e 64% dos órgãos públicos estaduais. 

Já a conexão via linha telefônica (DSL) está presente em 33% dos órgãos públicos federais e 38% dos órgãos públicos estaduais. 

Entre os tipos de conexão menos citados estiveram os acessos via rádio (28% dos órgãos federais e 32% dos estaduais) e a conexão via satélite (3% dos órgãos federais e 6% dos órgãos estaduais).

Nas prefeituras, 100% declarou utilizar computador e ter acesso à Internet nos 12 meses que antecedem a pesquisa. 

Entre as prefeituras com conexão à Internet, os tipos de banda larga citados foram: conexão via cabo e fibra ótica (69%); conexão via rádio (64%); conexão via linha telefônica – DSL (55%); conexão via modem 3G (30%); e conexão via satélite (13%).

SERVIÇOS

Os resultados da pesquisa indicam que 94% dos órgãos públicos federais e estaduais declararam possuir website ou página oficial na Internet. Em relação aos serviços on-line, 90% dos órgãos públicos federais e estaduais prestaram pelo menos um serviço público, através do website ou página oficial da Internet.

A pesquisa revela ainda que 84% das prefeituras estão presentes na Internet por meio de um website ou página oficial e 66% declararam que o site da entidade permitia a prestação de algum serviço público.

REDES SOCIAIS

A TIC Governo Eletrônico 2013 constatou que a presença nas redes sociais é significativa entre os órgãos públicos federais (88%) e estaduais (73%). 

Quando analisado o tipo de rede social, 66% dos órgãos públicos federais e estaduais estão presentes em redes de relacionamento, tais como Facebook ou Google+, 59% estão em plataformas de microblog, a exemplo do Twitter e 43% estão presentes em plataformas de vídeos, como YouTube e Vimeo.

Entre as prefeituras brasileiras, mais da metade (56%) está nas redes sociais, segundo a pesquisa. Quando esse indicador é analisado por rede social, verifica-se que 50% das prefeituras estão presentes em redes de relacionamento, 22% adotaram plataformas de vídeo, e 13% estão presentes em microblogs.

PARTICIPAÇÃO

Nos 12 meses anteriores à realização da pesquisa, 53% dos órgãos públicos federais e estaduais declararam realizar consulta pública on-line, 28% adotaram enquetes e 18% possibilitaram a interação por meio de fóruns ou comunidades de discussão.

Entre as ferramentas de participação através da Internet mantidas pelas prefeituras brasileiras estão as consultas públicas on-line (40%), as enquetes (25%) e os fóruns ou comunidades de discussão (10%

Fonte : Baguete Digital 2014

Re-envio " A necessidade da TI melhorar os seus relacionamentos"

Boa tarde,

Venho insistindo muito neste tema: "necessidade da TI melhorar seus relacionamentos". Vejo que aos poucos, observa-se uma tendência neste sentido.
boa leitura,
Carlos Renato Maia
Gestão de TI - Auditoria do Ambiente da Gestão de TI

A integração de diversas áreas e o bom relacionamento entre pares são fundamentais para o sucesso dos projetos de TI
Executivos de tecnologia vivem em um mundo de mudança no qual as únicas constantes parecem ser a busca por melhora contínua do desempenho, aumento de produtividade e colaboração com os pares. Neste ambiente altamente integrado e matricial, existem muito poucas pessoas e muito trabalho para que a gente se afaste dos outros. Nós nos apoiamos em nossos colegas para compartilhar conhecimento, resolver problemas em conjunto, fornecer dados e encontrar suporte para nosso trabalho.
Mas a colaboração bem-sucedida demanda tempo e esforço concentrado.
Por onde começar? Veja algumas dicas:
Comece com o ‘por que?’
As pessoas têm muito a fazer. Se eles não entenderem a verdadeira importância da colaboração, não farão nada. Por exemplo, alguém pode até concordar que a colaboração irá melhorar o atendimento ao cliente. Mas isto não é motivo suficiente para insistir na colaboração e trabalhar além dos limites de sua área quando o deadline se aproxima e a pressão aumenta. Porque perder tempo com um conceito que pode ter resultados ou não?
Um argumento muito mais convincente seria “o departamento X trabalha com os seus clientes todos os dias. Se nós não desenvolvermos um relacionamento próximo com eles, nunca saberemos o suficiente para atender nossos clientes da maneira correta.” Com isso, fica claro o que é crítico, o que é necessário e quais as consequências de não colaborar.
Este tipo de argumento é o primeiro passo para construir relações bem-sucedidas entre as áreas da companhia. Para entender a motivação, responda às perguntas abaixo:
1 - O que está em jogo para a empresa e para os clientes se as divisões não colaborarem?
2 - O que cada grupo tem que os outros precisam?
3 - Porque alguns precisam de outros para melhorar o desempenho?

Construa relações pessoais
Simplesmente concordar com a colaboração não faz ela acontecer. Para ser bem-sucedida, a colaboração leva tempo, interação e esforço.
Se uma organização precisa de sinergia entre divisões, as pessoas devem construir bom relacionamento com as outras equipes. Isto não acontece na noite para o dia. Relacionamentos se fortalecem quando as pessoas criam confiança umas nas outras. Isto vem com o tempo, conforme um sabe o time do coração do outro, a paixão por filmes antigos ou a preferencia por comida vegetariana.
Isto é a fundação para que se crie a confiança no relacionamento. Confiança existe quando as pessoas podem contar com as outras para fazer o que querem fazer e para agir com intenções positivas. A melhor maneira de construir confiança é sendo confiável. Se um compromisso não puder ser honrado, aja proativamente e explique a situação, e desenvolva um plano de contingência para manter a parceria positiva.
Com confiança, as pessoas percebem que têm poderosos aliados na organização. Estas pessoas são aquelas com quem irão converser quando as políticas organizacionais estiverem confusas, as prioridades mudarem ou circustancias especiais demandarem atenção diferenciada. Existe um benefício adicional em desenvolver esses relacionamentos entre as divisões: as pessoas podem fazer amigos no trabalho, o que, de acordo com um estudo do Gallup, é um dos principais indicadores de satisfação no trabalho.
Fique atento à execução
Ficar atento à execução não precisa ser algo difícil. Em uma reunião com representantes-chave de diversos grupos, indentifique:
1 - Quais são os objetivos de curto e de longo prazo para a colaboração?
2 - Como os envolvidos saberão que as metas foram atingidas?
3 - Quais processos terão de ser estruturados para que o trabalho dê certo?
4 - Qual o papel e as responsabilidades de cada grupo?
5 - Qual será a periodicidade dos encontros? Quem é o responsável pelas reuniões?
6 - Como as decisões serão tomadas? Quais decisões precisam ser levadas a superiores? A quem?
Prepare-se para o inesperado
É rara a organização que não tem uma mudança de planos no meio do caminho e é rara a aliança que esclarece todas as duvidas. Para desenvolver uma parceria realmente boa, saiba como lidar com mudanças organizacionais no meio do caminho e com mal-entendidos.
Dê tempo ao tempo
A última dica para desenvolver boas parcerias entre departamentos é simples, apesar de ser um desafio para muitos: dê tempo para que funcione. Os grupos devem ficar em contato para resolver tensões acumuladas, compartilhar melhores práticas, avaliar o progresso do trabalho e identificar oportunidades. Essas conexões constantes farão a aliança funcionar.

Fonte: CIO Digital 2012(*) Maya Townsend é fundadora e consultora da Partnering Resources

Sonda: SAP na CEEE por R$ 130 milhões

O projeto, que tem duração de 36 meses, mobilizará uma equipe de 200 profissionais da Sonda IT e da CEEE. A meta é que as novas soluções estarão em operação num prazo de 16 meses.

Além do ERP da SAP, serão implementadas as soluções de billing e gestão fiscal da Sonda. Tudo rodará sobre servidores e storages, com tecnologia IBM risc.

O processo para licitação do ERP começou ainda em abril de 2012. Os custos serão financiados pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e pela Agência Francesa de Desenvolvimento.

A nova interface tecnológica da CEEE impactará diretamente no atendimento ao cliente final, atingindo cerca de 1,6 milhões de consumidores ou uma população de 4,8 milhões de pessoas. 

Com área de concessão que compreende a região Metropolitana, Sul, Litoral e Campanha gaúcha, a CEEE Distribuição atende a 72 municípios, abrangendo 73.627 km², o que corresponde aproximadamente a 34% do mercado consumidor do Rio Grande do Sul.

A novidade em relação ao projeto é o implementador. Desde o começo das discussões sobre a mudança do ERP da CEEE, a SAP sempre foi apontada por fontes próximas como a franca favorita para levar a migrar o Synergia, adquirido da chilena Synapsis e implantado no final de 1999.

A multinacional alemã é a fornecedora de sistemas de gestão do Grupo CPFL, o maior player do setor no Brasil, controlador da RGE, além de clientes como Copel, Cemig, Light, Itaipu, Eletronorte e Furnas.

A Oracle, em troca, tem a Tractebel Energia, maior empresa privada de geração de energia elétrica do país.

Os valores também estão dentro do previsto. Desde o começo, a CEEE falou em fazer um inestimento de US$ 60 milhões, ou R$ 133 milhões no câmbio de hoje, com o dólar a R$ 2,22.

O preço pode parecer salgado, mas é preciso ter em conta que consultores SAP especializados em billing para utilities são considerados “mosca branca” no mercado. A implantação do SAP na Light, anunciada há mais de uma década, em 2001, custou R$ 100 milhões.

Quem vai estar à frente do processo por parte da CEEE é Valter Skorupski Junior, nomeado no final do ano passado como CIO da CEEE. Skorupski é um funcionário com 27 anos de casa e passagens pelas áreas de  engenharia, infraestrutura e TI da estatal. 

Fonte: Maurício Renner Baguete.